先信任，才能合作创新
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2001年10月4日
一项调查显示，三分之二的美国企业人资主管认为，不信任已成为当前管理上最大的障碍，在购并、竞争、裁员频传的今天，企业要如何重建员工的信任感？
企业中，离职率增加(并非竞争对手高薪挖角所致)，抱怨增加，员工在说话时变得小心谨慎，工作效率欠佳，在在都是信任逐渐消失的警讯。而根据纽约一家企管公司的调查，三分之二的美国企业人资主管认为，不信任已成管理上最大的障碍。
但是，信任是企业成功、员工发挥潜能的关键。任何讨论雇用关系的管理书籍都强调，信任是合作、创新的先决条件。员工对其主管、同事愈信任，就会愈投入工作，也愈能团队合作。
作家雷诺德在《信任的效果》(The Trust Effect)一书中指出，“员工会从事某些项目，不是因为他们必须做，不是因为他们期望一个对自己有利的结果，而是他们真心想做。”而员工自动自发愿意做一些事，正是因为深信组织真正关心他们，而且员工也认同组织的价值和信仰。
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而企业要在新市场、新产品、新服务上创新，也必须植基于员工对组织的信任。在《信任和转折：管理今天的雇用关系》(Trust and Transition: Managing Today’s Employment Relationship)一书中，作者哈里特指出，创新是由冒险意愿产生，而冒险意愿就代表心理上的某种程度安全感。也就是说，只有在员工拥有充分自主权、知道他们能影响结果，以及可以决定采取何种行动时才能创新。
在美国，企业经过80年代强调的流程管理，又开始将主轴拉回人的管理。“因为策略联盟、创新、组织再造、品质管理等方式都不够用了，”《以价值为基础的领导》(Values-Based Leadership)一书作者库兹马斯基指出。
但是，要如何才能重建信任感？美国《管理评论》月刊特别提出创造企业内部信任感的三大方法。
首先，要创造一个对的环境。根据美国芝加哥大学社会心理学系针对四十个国家、一千七百万名员工所做的调查显示，多数人重视八种行为：真诚待人、完全相信你的同事、无私地指导别人、不论来源为何，接受新观念、为组织冒险、适当地称赞、不碰不义之财、因公忘私。
, 百拇医药
因此如果企业在管理和召募人才时都注意这八大原则，员工就会自动了解企业的期待，以及该如何应对，信任的气氛自然而生。
其次，充分沟通。和员工充分沟通的企业能发展彼此的信任感，而信息必须能以各种方式、各种方向流通。以下是一些例子：
一、创造沟通管道。位于美国麻州的查斯特登工业瓣膜和封口制造公司，每季都举行和总裁的交心大会，各部门、分公司的员工都可以和总裁谈论各种问题。
二、跨越国界的沟通。对跨国企业来说，沟通比较困难。但是美国希巴特殊化材公司每季透过卫星，向全球员工代表五千人演示文稿公司财务状况。
三、正视并响应员工意见。美国最大短程铁道公司雷克斯，每年对员工进行有关安全性改善的意见调查，并将员工的意见付诸行动，例如加强员工安全设施的知识。此外也设立员工参与的委员会，加强经理和员工之间的对话。雷克斯行政副总裁诺斯尔表示，“员工相信我们会将他们的提议付诸行动。”
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唐纳工业则提供一个建议布告栏，让员工公开意见、抱怨和要求，其它员工可以再加以评论，另外还附一个密件意见箱。唐纳工业每个分公司和工厂(包括海外)都设有这类建议系统，并希望每名员工每月至少提出两个建议，其中80%会变成公司的行动。每名员工都会接到公司对其建议的反应，即使暂时无法执行，也会收到明确的回复。
第三，要言行合一。娇生蜡剂公司全球有一万两千名员工、五十家海外分公司，总公司却“尝试传达一致性的讯息，让每个人都了解公司要往哪里去，”娇生蜡剂人资副总裁科斯特曼表示。
更重要的，企业主管一定要告诉员工实情，而非充当滥好人。微软公司身居媒体调查最受推崇、最向往的工作环境，但微软员工完全清楚公司的原则。“微软不会承诺终身工作保障，所以员工也不会期待，但是员工保证会有很棒的工作经验，”观察家韩森分析。
同样的，想要赢得员工信赖，主管也要有接受批评和认错的雅量，“因为信任是双向互动，”曼彻斯特顾问公司的史坦恩表示。许多主管希望听到员工最诚实的意见，然而当员工的回馈是负面时，主管往往倾向否定。承认犯错或承认有问题，需要勇气，但如果避开，就会阻碍信任感的发展，而害怕被拒或失败，更会让公司怯于改变。
哈里特认为要重建信任，资深经理必须放下身段，放弃命令和控制的态度，而且要同情员工的困境，也就是需要另一种领导风格。
在没有人能保证永远的今天，重建信任愈来愈难，也非朝夕之事。但是企业逐渐开始觉醒，信任的建立需要下苦功，雇主和员工双方都需承诺彼此协助。二十一世纪的雇用关系，也许将因此重新定义。, 百拇医药
企业中，离职率增加(并非竞争对手高薪挖角所致)，抱怨增加，员工在说话时变得小心谨慎，工作效率欠佳，在在都是信任逐渐消失的警讯。而根据纽约一家企管公司的调查，三分之二的美国企业人资主管认为，不信任已成管理上最大的障碍。
但是，信任是企业成功、员工发挥潜能的关键。任何讨论雇用关系的管理书籍都强调，信任是合作、创新的先决条件。员工对其主管、同事愈信任，就会愈投入工作，也愈能团队合作。
作家雷诺德在《信任的效果》(The Trust Effect)一书中指出，“员工会从事某些项目，不是因为他们必须做，不是因为他们期望一个对自己有利的结果，而是他们真心想做。”而员工自动自发愿意做一些事，正是因为深信组织真正关心他们，而且员工也认同组织的价值和信仰。
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而企业要在新市场、新产品、新服务上创新，也必须植基于员工对组织的信任。在《信任和转折：管理今天的雇用关系》(Trust and Transition: Managing Today’s Employment Relationship)一书中，作者哈里特指出，创新是由冒险意愿产生，而冒险意愿就代表心理上的某种程度安全感。也就是说，只有在员工拥有充分自主权、知道他们能影响结果，以及可以决定采取何种行动时才能创新。
在美国，企业经过80年代强调的流程管理，又开始将主轴拉回人的管理。“因为策略联盟、创新、组织再造、品质管理等方式都不够用了，”《以价值为基础的领导》(Values-Based Leadership)一书作者库兹马斯基指出。
但是，要如何才能重建信任感？美国《管理评论》月刊特别提出创造企业内部信任感的三大方法。
首先，要创造一个对的环境。根据美国芝加哥大学社会心理学系针对四十个国家、一千七百万名员工所做的调查显示，多数人重视八种行为：真诚待人、完全相信你的同事、无私地指导别人、不论来源为何，接受新观念、为组织冒险、适当地称赞、不碰不义之财、因公忘私。
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因此如果企业在管理和召募人才时都注意这八大原则，员工就会自动了解企业的期待，以及该如何应对，信任的气氛自然而生。
其次，充分沟通。和员工充分沟通的企业能发展彼此的信任感，而信息必须能以各种方式、各种方向流通。以下是一些例子：
一、创造沟通管道。位于美国麻州的查斯特登工业瓣膜和封口制造公司，每季都举行和总裁的交心大会，各部门、分公司的员工都可以和总裁谈论各种问题。
二、跨越国界的沟通。对跨国企业来说，沟通比较困难。但是美国希巴特殊化材公司每季透过卫星，向全球员工代表五千人演示文稿公司财务状况。
三、正视并响应员工意见。美国最大短程铁道公司雷克斯，每年对员工进行有关安全性改善的意见调查，并将员工的意见付诸行动，例如加强员工安全设施的知识。此外也设立员工参与的委员会，加强经理和员工之间的对话。雷克斯行政副总裁诺斯尔表示，“员工相信我们会将他们的提议付诸行动。”
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唐纳工业则提供一个建议布告栏，让员工公开意见、抱怨和要求，其它员工可以再加以评论，另外还附一个密件意见箱。唐纳工业每个分公司和工厂(包括海外)都设有这类建议系统，并希望每名员工每月至少提出两个建议，其中80%会变成公司的行动。每名员工都会接到公司对其建议的反应，即使暂时无法执行，也会收到明确的回复。
第三，要言行合一。娇生蜡剂公司全球有一万两千名员工、五十家海外分公司，总公司却“尝试传达一致性的讯息，让每个人都了解公司要往哪里去，”娇生蜡剂人资副总裁科斯特曼表示。
更重要的，企业主管一定要告诉员工实情，而非充当滥好人。微软公司身居媒体调查最受推崇、最向往的工作环境，但微软员工完全清楚公司的原则。“微软不会承诺终身工作保障，所以员工也不会期待，但是员工保证会有很棒的工作经验，”观察家韩森分析。
同样的，想要赢得员工信赖，主管也要有接受批评和认错的雅量，“因为信任是双向互动，”曼彻斯特顾问公司的史坦恩表示。许多主管希望听到员工最诚实的意见，然而当员工的回馈是负面时，主管往往倾向否定。承认犯错或承认有问题，需要勇气，但如果避开，就会阻碍信任感的发展，而害怕被拒或失败，更会让公司怯于改变。
哈里特认为要重建信任，资深经理必须放下身段，放弃命令和控制的态度，而且要同情员工的困境，也就是需要另一种领导风格。
在没有人能保证永远的今天，重建信任愈来愈难，也非朝夕之事。但是企业逐渐开始觉醒，信任的建立需要下苦功，雇主和员工双方都需承诺彼此协助。二十一世纪的雇用关系，也许将因此重新定义。, 百拇医药