做好医院后勤改革大文章
要处理好改革和管理的关系。当前的卫生改革中一个值得注意的问题是，医疗卫生机构的管理工作如何真正体现“以病人为中心”，体现全心全意为人民服务的宗旨。有些医疗卫生机构纪律松弛，工作马虎，有章不循，服务态度差，多数医疗纠纷与此相关。有些单位财务管理混乱，财务失真现象比较严重，甚至出现违规、违纪、违法案件。也有个别卫生行政部门依法行政意识淡漠，监管不力。这些都干扰了改革的顺利进行，严重损害了医疗卫生行业的社会形象，必须引起各级卫生行政领导和管理人员的高度重视。医疗卫生机构在质量管理上有许多成熟的、行之有效的制度和技术操作规程，这是多少年来在医疗卫生服务过程中用生命和鲜血换来的经验和教训的结晶，必须严格执行。医疗卫生机构的财务制度也要明确规章，不走样地落实到位。尤其是卫生行政部门要切实履行职责，依法行政，加强监管力度，规范医疗卫生服务行为，为医药卫生体制改革营造一个良好的社会氛围。
———摘自张文康部长《在全国卫生厅局长会议上的讲话》
医院后勤改革是个新课题，需要有一个探索和实践的过程。我们认为，后勤管理体制改革应从实际情况出发，对不同部门实行不同的改革模式。为此，我院在改革中实行了整体规划、分步实施的战略。
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整体规划———将后勤系统的改革分为三大块：部分班组实行经济目标责任制，部分班组成立相应的服务公司或服务中心，医疗区实行物业管理。
首先对与医疗直接相关的“水、电、气”服务部门实行经济目标责任制，对其经济指标进行量化定额管理，并根据各项指标的完成情况实施奖惩。通过实行经济目标管理，后勤职工工作积极性大大提高，增强了勤俭意识和成本核算意识，提高了服务质量和工作效率，各项消耗明显降低。
其次，一些相对独立于医疗而又能创收的后勤部门，成立服务公司或服务中心，如物资供应中心、饮食服务中心等，医院将“中心”
剥离出去，给予一定的优惠条件，引入市场机制，自负盈亏，自主经营，既为医院服务，又面向社会。
三是将保洁、保安、维修、绿化及门急诊的导医导诊等牵涉面广、管理难的服务项目，交付社会专业物业公司管理。
, 百拇医药
分步实施———后勤改革实行“三部曲”：从托管，到逐步剥离，再到完全社会化。
实行物业管理改革，力度大，涉及的问题多。一是认识问题，二是费用问题，三是稳定问题。针对这些情况，医院在改革中采取了三项举措，实行了分步实施战略。
首先提高思想认识，让职工认清医疗改革的大趋势。医院组织人员进行专题调查，通过算账，使职工认识到，虽然后勤实行物业管理要多花20万元，但所增的费用与病人的上涨量及医院发展速度同步，且物业公司专业化程度高，管理更规范，将使医院后勤服务水准达到一个新高度，是一笔很合算的经费。
在此基础上，医院采取托管的方式，妥善安置后勤人员。后勤人员由物业公司管理，按其所从事的职业安排合适岗位，发挥他们的专长。托管人员在托管期间，由物业公司按标准发给相应待遇，伤、残、病、死等费用及善后处理由物业公司按有关规定负担，物业公司负责对托管人员进行培训、考核和管理。托管使后勤职工初识市场竞争带来的压力，产生了强烈的风险意识，也为他们对将要实施的后勤社会化改革提供了一段心理过渡期，为医院后勤全面社会化提供了基础。
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三是建立健全物业管理监控体系。能否有效进行检查、监督和评估，是确保后勤社会化改革成功的关键。医院建立健全了一套严密的监控管理体系，包括：订立质量标准，让物业公司按标准落实；成立质量监控机构，具体执行质量监督、评估标准；制定年度全面评估制度，若评估满意度低于85%，医院有权要求整改或终止合同，以增加对物业公司的约束力；严明奖惩制度及确定管理服务费用的支付方式，以确保后勤保障机制的健康运行。
实行物业管理，使后勤服务更加专业化和规范化，工作效率大大提高，成效十分明显。
一是树立了医院文明高效的服务形象。随着社会的发展和进步，病人对良好就医环境的期望越来越高。医院引进社会物业管理后，要求按星级宾馆标准来管理和服务，医院大门由保安维持秩序，停车场井然有序，走进门诊大厅能听到礼宾小姐的问候，院内24小时有保安人员巡逻，地上不见了痰迹、纸屑，门窗玻璃光可鉴人，为病人提供了安全、整洁、舒适、优美的就医环境。
二是减少了医院用工和隐性浪费。实行后勤改革前，医院有157名临时工，很大一部分来自农村，甚至拖家带口，不但要占用医院的房子，还要耗费大量的水、电、气。后勤服务实行物业管理后，医院减少了临时工93人，清理收回了一批临时工用房，减少了隐性消耗和浪费，节约了一大笔开支。
三是有利于医院领导集中精力搞好医、教、研工作。过去，后勤管理的事务性工作牵制了院领导大量时间和精力，往往还会出现不尽人意的地方。现在，具体的事务性工作都移交给了物业公司，院领导得到了真正的解脱，使精力能真正集中到医院职能的管理上来。, 百拇医药
———摘自张文康部长《在全国卫生厅局长会议上的讲话》
医院后勤改革是个新课题，需要有一个探索和实践的过程。我们认为，后勤管理体制改革应从实际情况出发，对不同部门实行不同的改革模式。为此，我院在改革中实行了整体规划、分步实施的战略。
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整体规划———将后勤系统的改革分为三大块：部分班组实行经济目标责任制，部分班组成立相应的服务公司或服务中心，医疗区实行物业管理。
首先对与医疗直接相关的“水、电、气”服务部门实行经济目标责任制，对其经济指标进行量化定额管理，并根据各项指标的完成情况实施奖惩。通过实行经济目标管理，后勤职工工作积极性大大提高，增强了勤俭意识和成本核算意识，提高了服务质量和工作效率，各项消耗明显降低。
其次，一些相对独立于医疗而又能创收的后勤部门，成立服务公司或服务中心，如物资供应中心、饮食服务中心等，医院将“中心”
剥离出去，给予一定的优惠条件，引入市场机制，自负盈亏，自主经营，既为医院服务，又面向社会。
三是将保洁、保安、维修、绿化及门急诊的导医导诊等牵涉面广、管理难的服务项目，交付社会专业物业公司管理。
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分步实施———后勤改革实行“三部曲”：从托管，到逐步剥离，再到完全社会化。
实行物业管理改革，力度大，涉及的问题多。一是认识问题，二是费用问题，三是稳定问题。针对这些情况，医院在改革中采取了三项举措，实行了分步实施战略。
首先提高思想认识，让职工认清医疗改革的大趋势。医院组织人员进行专题调查，通过算账，使职工认识到，虽然后勤实行物业管理要多花20万元，但所增的费用与病人的上涨量及医院发展速度同步，且物业公司专业化程度高，管理更规范，将使医院后勤服务水准达到一个新高度，是一笔很合算的经费。
在此基础上，医院采取托管的方式，妥善安置后勤人员。后勤人员由物业公司管理，按其所从事的职业安排合适岗位，发挥他们的专长。托管人员在托管期间，由物业公司按标准发给相应待遇，伤、残、病、死等费用及善后处理由物业公司按有关规定负担，物业公司负责对托管人员进行培训、考核和管理。托管使后勤职工初识市场竞争带来的压力，产生了强烈的风险意识，也为他们对将要实施的后勤社会化改革提供了一段心理过渡期，为医院后勤全面社会化提供了基础。
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三是建立健全物业管理监控体系。能否有效进行检查、监督和评估，是确保后勤社会化改革成功的关键。医院建立健全了一套严密的监控管理体系，包括：订立质量标准，让物业公司按标准落实；成立质量监控机构，具体执行质量监督、评估标准；制定年度全面评估制度，若评估满意度低于85%，医院有权要求整改或终止合同，以增加对物业公司的约束力；严明奖惩制度及确定管理服务费用的支付方式，以确保后勤保障机制的健康运行。
实行物业管理，使后勤服务更加专业化和规范化，工作效率大大提高，成效十分明显。
一是树立了医院文明高效的服务形象。随着社会的发展和进步，病人对良好就医环境的期望越来越高。医院引进社会物业管理后，要求按星级宾馆标准来管理和服务，医院大门由保安维持秩序，停车场井然有序，走进门诊大厅能听到礼宾小姐的问候，院内24小时有保安人员巡逻，地上不见了痰迹、纸屑，门窗玻璃光可鉴人，为病人提供了安全、整洁、舒适、优美的就医环境。
二是减少了医院用工和隐性浪费。实行后勤改革前，医院有157名临时工，很大一部分来自农村，甚至拖家带口，不但要占用医院的房子，还要耗费大量的水、电、气。后勤服务实行物业管理后，医院减少了临时工93人，清理收回了一批临时工用房，减少了隐性消耗和浪费，节约了一大笔开支。
三是有利于医院领导集中精力搞好医、教、研工作。过去，后勤管理的事务性工作牵制了院领导大量时间和精力，往往还会出现不尽人意的地方。现在，具体的事务性工作都移交给了物业公司，院领导得到了真正的解脱，使精力能真正集中到医院职能的管理上来。, 百拇医药