合适的，才是有力的
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随着营销观念的转变，医药营销对人的需求从“单兵能力”逐渐过渡到了“团队协调能力”，团队已经成为医药营销人铭记在心的一个名词。市场环境的变化，对医药招商提出了特殊的要求。在医药招商团队的建设上，尤其是在当前的精细化招商、差异化招商、混合招商等方式中，对医药企业招商队伍提出了更高的要求。笔者认为，新形势下招商企业要注重学术推广在销售活动中的应用，招商团队的构建不能脱离企业的战略、产品、招商模式和人才基础。如何在新形势下建立一支适合企业发展的强有力的招商团队，是企业竞争优势的体现，也是招商制胜的关键。
更新观念，走出误区
很多招商企业通过高薪聘用广揽天下人才，职业经理人走马灯似地变换，可是销售业绩平平。通常的结局是：医药企业认为是没有找到有能力的人员，职业经理人却认为企业没有整合营销的理念。
笔者认为，很多医药招商企业在人才观念上陷入了误区：一是“能人决定论”，认为只要找到一个能人，企业就会发生根本变化，招商就可大行其道；二是“外脑决定论”，总觉得外面的世界更精彩，聘请专家指导、咨询公司介入，而对企业内部的优势研究不够，邯郸学步；三是“高薪决定论”，认为高薪聘来的人员就应该立竿见影，恨不得今天门前冷落鞍马稀，明天就门庭若市，急功近利，导致庸者恒长久，能者永流走。四是“结果决定论”，以结果为导向的评价方法导致企业对人才的评价缺少公正性。
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要克服以上误区，医药招商企业首先要解决的是人才政策和人才决策机制的问题。人才政策和决策机制是打造适合、成熟、可持续发展的招商团队的根本。在人才政策上，医药企业要关注业绩评价系统、培训系统、薪酬系统和激励系统，要让人为企业的发展服务，而不能让人成为企业制度的附庸；在决策机制上，要避免“老板意识”，做到能者上庸者下，用人先识人，搭多大台唱多大戏，团队的结构要合理，要有人力储备。
招商团队有“标准”
能满足企业实际需要的招商团队才是最好的、有力的团队。在新形势下，如何衡量一个招商团队是否适合自己的企业？笔者通过总结，认为衡量标准如下：
一是团队的规模、组织、结构是否与企业的发展规划、战略相适应；
二是团队的人员素质和知识结构是否与企业的产品和招商模式相适应；
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三是团队的领军人物和决策班子是否与企业的文化和竞争环境相适应；
四是团队内部管理是否可以调动80%以上人员的工作热情；
五是团队市场部、销售部、招商经理的定位是否准确。
准确定位是团队建设的前提
目前比较流行的“精细化招商1+1=1模式”鼓励招商企业进行必要的学术推广。而要进行学术推广，必须进行团队的定位。
首先是市场部的定位。在招商中，由于企业在每个市场配备的人员基本都是区域的招商人员，因此，要进行学术推广，必须建立强有力的市场队伍。市场部的作用是提供市场学术推广计划的方案，负责区域专家和演讲者的物色甚至培养，确定推广重点，提供推广工具，组织学术会议等，要做有别于他人的工作，这正是当前招商制胜的希望。
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其次是招商人员工作职能的定位。招商人员不仅是信息的传递者，更是产品的学术权威，是区域市场的总策划师(如附图)。因此，招商人员要实现从单纯的商务推广向学术推广的过渡，实现从负责物流的通畅向负责市场的上量过渡，实现从单一制的工作向全面市场工作过渡。招商企业要完成以上3个过渡，必须做好团队的预先准备，包括管理、理念、专业、产品、人力等方面。
把握四大环节，务求措施落地
要打造合适的招商团队，措施和方法必须落地。
环节一：和谐的核心团队班子 强将手下无弱兵。领军人物是招商团队的核心。按照笔者的经验，班子成员首先要有相同的理念、共同的追求、相似的营销经历，内部气氛要和谐；其次是核心班子应是一个学习型的组织，注重对下属的指导和培养，注重对市场的研究，注重总结经验；第三，班子中有“红花”就要有“绿叶”，年龄有梯队，领头人以身作则，成为班子的核心。
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环节二：策略的制定和分解 团队要与企业的发展相适应，企业的发展不仅要有短期目标，还要有未来几年的发展规划。合适的团队要从建立初期起就与企业的发展挂起钩来，不仅可以实现公司的策略目标，更重要的是对每一个阶段目标能够进行战术分解，让团队在对过程的把握中实现业绩。
环节三：规范流程的建立 医药招商需要有一套系统的规范。合适的招商团队不是散兵游勇，应通过团队的力量集中优势人员，瞄准优势区域，选择优势目标医院，有计划、有步骤地实施整体的系统方案，并在实施中将规范和流程逐渐完善，为适合当前招商中学术推广的要求，建立招商的流程和规范，建立各关键环节的任务计划表，尽可能地实行招商过程的量化跟踪。
环节四：检查、激励和考核 招商不能单纯以结果为导向，以结果为导向的招商将导致动销终端的乏力。合适的招商团队关注过程的控制，在过程控制中检查，这是促进和纠偏的最好办法。招商企业可以通过报告、会议、走访、协访等制度的建立加强检查的力度，及时对市场进行调整。激励是保证招商团队工作动力的主要手段，招商企业的激励要通过建立量化的考核系统来完成。不论对招商人员还是经销商，都需要进行定期的量化考核。
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考核：不能忽略过程
销售量和销售额在招商中是量化考核的重要指标。但在“精细化招商1+1=1模式”中，学术推广的结果不能单纯地按照销售量和销售额来进行衡量，因为对于招商人员的行为、状态本来就难以准确评价。“不转化为数字的方法是不科学的。”结合实际，笔者认为有两种方式可以在实践中应用：一是分值评价考核法；一是量表考核法。
分值评价考核法 企业将招商人员的行为和状态等不能量化的因素进行列表，再将列表内容按照企业文化的要求，用最感性的词汇和事件表现进行详细的描述，此描述就是公司对于每一个因素的要求和标准。企业每月或按季度通过人员在此阶段工作的述职，由上级、平级、下级用数表的方式分别对被评价人进行评价，将行为和状态因素量化，以考评招商人员的业绩。
量表考核法 企业将招商人员不能量化的因素，如工作是否投入、责任心是否强、学术推广是否到位等，采用逐项分级的方法设计出不同表现的描述，并制定每一级的对应分值，这样就可以对被评价人进行打分评价。量表可以按照公司的总目标和阶段性要求进行设计。但每一个阶段的主题要明确，主题不要过多。
培训：重在技巧和心态
培训在药品销售中已经发挥了巨大的作用。在招商的学术推广中，培训更为重要。通过对先进推广技术的应用，可以让招商人员加深对新形势下招商学术推广的认识，有利于在工作中对区域市场的学术推广进行计划，对经销商的销售队伍进行指导和培训等。
在培训内容中要突出公司管理和模式，并融合在对目标医生进行的一对一的学术传播中。还有学术会议的组织、专业知识的培训等，都可以通过培训来解决。要让每一个招商人员成为管理和学术推广的高手。另外，在当前形势下，要注重销售人员心态的调整，只有保持平和心态的团队，才可以从容应对当前政策和环境的变局，才能成为合适的招商团队。, 百拇医药(耿鸿武)