良性发展模式不是“下酒的小菜”
在《良性发展不是奢望》(见10月22日本版)一文中，笔者介绍了基层医生张海(化名)所在的A镇某医院的生存现状。该院同时也是笔者受B企业之托，研究当地第三终端市场的标杆单位。
管理者的想法
当初，张海提出建立风湿寒痹专科的建议时，该院的李院长还有些迟疑。李院长认为，只要运用行政命令的方式好好管理医院，总有一天能等到上级主管部门的支持；只要规模扩大，设备增加，医院就能发展。当调研小组在向他陈述个性化发展模式、竞争服务新格局等概念时，李院长明摆着说开了：“发展模式是个啥？好比喝酒，发展模式是增加的一个下酒小菜，没有这个小菜行不行？本来就有满桌子的饭菜了，加不加这个小菜对喝酒没什么影响。”
的确，笔者调研发现，基层医疗机构的很多管理层和李院长有着相近的认识，但笔者认为，这样的经营观念至少存在以下误区：(1)管理意识高于发展经营意识；(2)缺乏主动性，习惯坐等政策，缺乏必要的危机感；(3)对患者价值、员工价值缺乏责任感。
, http://www.100md.com
良性发展模式，就是差异化、可复制、能让终端消费者高度认同的服务模式。尽管医疗机构大多顶着国字招牌，但并不表示它不会在同行竞争中被淘汰出局。而提供服务与参与竞争并不是对立的，应努力实现二者的高度统一。
举个例子说，在一条街上有两家饭馆，饭菜一样的可口，但一家门庭热闹，另一家门庭冷落。是什么原因导致这样的差异？是服务。如果让初来乍到的老百姓选择一家，更多的人恐怕会选择前者。而相关部门对基层医疗事业的扶持，也会更加看中那些一直以来受老百姓欢迎的医疗机构，这一点，除了基层医疗机构本身，以基层医疗机构为开拓目标的医药企业都应该意识到。
发展如何现实
作为医疗资源的供应商，药企必须了解基层医疗机构的战略需求，为其提供必要的战略支持，这是“上兵伐谋”的竞争境界；帮助基层医疗机构建立“紧密贴近消费者，为消费者创造价值，让消费者享受优质服务”的个性化良性发展模式，是有远见的基层医疗机构的核心战略需求。那么，良性发展如何才能实现呢？
, 百拇医药
1. 技术差异化
对医院的竞争产品进行分类，找出哪些是基础服务，以维持医院生存；哪些是赢利服务，以赢得医院的发展；哪些是有技术差异化的，以赢得品牌和患者源。技术差异化来源于医生、设备和专科设置，患者关心的不仅是血压计如何先进、量的血压如何准确，患者更需要个性化的、系统的疾病解决方案。
2. 服务差异化
它与技术差异化既有交叉又有不同。服务差异化，是指技术以外的服务体系。服务态度仅是其中一小部分，更重要的是对患者的科学的管理方法。比如上期文章中提到的A镇医院的风湿寒痹专科，借助专业制药公司B设计的患者管理方法，对慢性病风湿寒痹患者进行档案管理，长期跟踪，服务差异性逐渐彰显。
3. 低成本运作
不能简单地将低成本差异理解为低价差异。低成本差异化竞争是围绕“消费者价值”这一核心目标展开的，建立在解决患者医疗问题的前提之下。
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举个例子：患者老王的风湿病已有十年历史，一直靠消炎药止痛，药品价格很便宜。现在医院采购了更好的治疗药物，虽然价格高一点，但参加了新农合的老王依然能报销一定比例，他没有理由拒绝能让他重新享受健康生活的好药。对于老王而言，这样的药是低成本购买的，对医院而言，依靠该药不仅实现了低成本服务，医院的美誉度也会得到提升。
4. 资源互补
便利和实惠，是患者永远的追求。如果区域内的医疗机构可以实现有效地互动，实现资源互补，帮助患者解决系统的问题，将是一个不错的选择。
对于企业而言，区域内的所有基层医疗机构都可能是你的终端客户，企业如果能在此过程中起到穿针引线的作用，给医疗机构提些有利于发展的建议，还能很好地将企业的优势资源发挥出来，那是再好不过的事情。张海医生所在医院加入了“中国风湿寒痹防治心贴心计划”这样一个全国性慢性病专科病防治系统，就是企业帮助医院实现了资源互补的例证。
总而言之，技术差异化、服务差异化、低成本竞争和资源互补几种做法，都不是孤立存在的，它们应该同属一个系统，在不同发展阶段承载着不同的发展使命。为基层医疗机构的未来设想，是医药从业者出奇制胜的竞争通路。
作为医疗资源的供应商，药企必须了解基层医疗机构的战略需求，为其提供必要的战略支持，这是“上兵伐谋”的竞争境界；帮助基层医疗机构建立“紧密贴近消费者，为消费者创造价值，让消费者享受优质服务”的个性化良性发展模式，是有远见的基层医疗机构的核心战略需求。, 百拇医药(史万奎)
管理者的想法
当初，张海提出建立风湿寒痹专科的建议时，该院的李院长还有些迟疑。李院长认为，只要运用行政命令的方式好好管理医院，总有一天能等到上级主管部门的支持；只要规模扩大，设备增加，医院就能发展。当调研小组在向他陈述个性化发展模式、竞争服务新格局等概念时，李院长明摆着说开了：“发展模式是个啥？好比喝酒，发展模式是增加的一个下酒小菜，没有这个小菜行不行？本来就有满桌子的饭菜了，加不加这个小菜对喝酒没什么影响。”
的确，笔者调研发现，基层医疗机构的很多管理层和李院长有着相近的认识，但笔者认为，这样的经营观念至少存在以下误区：(1)管理意识高于发展经营意识；(2)缺乏主动性，习惯坐等政策，缺乏必要的危机感；(3)对患者价值、员工价值缺乏责任感。
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良性发展模式，就是差异化、可复制、能让终端消费者高度认同的服务模式。尽管医疗机构大多顶着国字招牌，但并不表示它不会在同行竞争中被淘汰出局。而提供服务与参与竞争并不是对立的，应努力实现二者的高度统一。
举个例子说，在一条街上有两家饭馆，饭菜一样的可口，但一家门庭热闹，另一家门庭冷落。是什么原因导致这样的差异？是服务。如果让初来乍到的老百姓选择一家，更多的人恐怕会选择前者。而相关部门对基层医疗事业的扶持，也会更加看中那些一直以来受老百姓欢迎的医疗机构，这一点，除了基层医疗机构本身，以基层医疗机构为开拓目标的医药企业都应该意识到。
发展如何现实
作为医疗资源的供应商，药企必须了解基层医疗机构的战略需求，为其提供必要的战略支持，这是“上兵伐谋”的竞争境界；帮助基层医疗机构建立“紧密贴近消费者，为消费者创造价值，让消费者享受优质服务”的个性化良性发展模式，是有远见的基层医疗机构的核心战略需求。那么，良性发展如何才能实现呢？
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1. 技术差异化
对医院的竞争产品进行分类，找出哪些是基础服务，以维持医院生存；哪些是赢利服务，以赢得医院的发展；哪些是有技术差异化的，以赢得品牌和患者源。技术差异化来源于医生、设备和专科设置，患者关心的不仅是血压计如何先进、量的血压如何准确，患者更需要个性化的、系统的疾病解决方案。
2. 服务差异化
它与技术差异化既有交叉又有不同。服务差异化，是指技术以外的服务体系。服务态度仅是其中一小部分，更重要的是对患者的科学的管理方法。比如上期文章中提到的A镇医院的风湿寒痹专科，借助专业制药公司B设计的患者管理方法，对慢性病风湿寒痹患者进行档案管理，长期跟踪，服务差异性逐渐彰显。
3. 低成本运作
不能简单地将低成本差异理解为低价差异。低成本差异化竞争是围绕“消费者价值”这一核心目标展开的，建立在解决患者医疗问题的前提之下。
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举个例子：患者老王的风湿病已有十年历史，一直靠消炎药止痛，药品价格很便宜。现在医院采购了更好的治疗药物，虽然价格高一点，但参加了新农合的老王依然能报销一定比例，他没有理由拒绝能让他重新享受健康生活的好药。对于老王而言，这样的药是低成本购买的，对医院而言，依靠该药不仅实现了低成本服务，医院的美誉度也会得到提升。
4. 资源互补
便利和实惠，是患者永远的追求。如果区域内的医疗机构可以实现有效地互动，实现资源互补，帮助患者解决系统的问题，将是一个不错的选择。
对于企业而言，区域内的所有基层医疗机构都可能是你的终端客户，企业如果能在此过程中起到穿针引线的作用，给医疗机构提些有利于发展的建议，还能很好地将企业的优势资源发挥出来，那是再好不过的事情。张海医生所在医院加入了“中国风湿寒痹防治心贴心计划”这样一个全国性慢性病专科病防治系统，就是企业帮助医院实现了资源互补的例证。
总而言之，技术差异化、服务差异化、低成本竞争和资源互补几种做法，都不是孤立存在的，它们应该同属一个系统，在不同发展阶段承载着不同的发展使命。为基层医疗机构的未来设想，是医药从业者出奇制胜的竞争通路。
作为医疗资源的供应商，药企必须了解基层医疗机构的战略需求，为其提供必要的战略支持，这是“上兵伐谋”的竞争境界；帮助基层医疗机构建立“紧密贴近消费者，为消费者创造价值，让消费者享受优质服务”的个性化良性发展模式，是有远见的基层医疗机构的核心战略需求。, 百拇医药(史万奎)