八年铸一剑 ——四川蜀中药业集团打造“普药品牌王国”纪实
引 子
一个企业从小到大，总销售额从5000万元做到超10亿元需要多长时间？
一个企业将1个普药单品做到全国冠军需要多少时间？如果是8个普药单品冠军呢？
一个企业产品从无名小卒做到全国驰名商标需要多少时间？
一个企业创造一种新的营销模式，引领一个全新市场的发展需要多少时间？
现在，四川蜀中药业集团给予我们的答案是：8年 !
蜀中药业(集团)有限公司(下称蜀中药业)，一个仅成立8年的西部普药企业，在公司董事长兼总经理安好义的带领下，在普药领域创造了多个冠军记录：第三终端领跑者、8个品种销售量居全国第一、年销量过亿的单品2个、中国制药工业百强、全国最大普药生产企业……
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2008年，蜀中药业在克服了5月特大地震灾害困难的情况下，销售额预计将达12亿元，蜀中“盖克”商标在2008年3月被中国国家商务部认定为“中国驰名商标”。
蜀中人是怎么做到的呢？带着种种疑问，笔者对此进行了深入探究……
1999年，蜀中药业的总销售额是5000万元，固定资产600万元，占地面积48亩，在册人数124人。短短的8年时间过去了，2007年总销售额超过10亿元，固定资产达到5亿元，占地面积达280余亩，在册人数4500人，总销售额增加了20倍，销售收入增加了100倍，固定资产增加了80多倍，上缴税金增加了约65倍，占地面积增加了7倍，在册人数为成立时的30多倍。虽然经历了5月地震的严重影响，初步统计2008年总销售额可达到12亿，预计到2010年，总销售额将突破18亿元大关!
从1999年到2004年，是蜀中药业快速发展的5年，蜀中的普药产品在农村市场上获得了巨大的成功，年销售额突破6亿元，年复合增长超过30%。其中销售量最大的阿莫西林胶囊年销售突破30亿粒，销售额达到2亿元，占领了全国近3成的市场。从2004年至今，蜀中人乘胜追击，另外几个产品如盖克感冒胶囊、氨咖黄敏胶囊、板蓝根颗粒、丹参片、益母草颗粒、藿香正气水、诺氟沙星胶囊的销售也都做到了全国第一，其中多酶片更是抢占了全国近7成市场份额，现在，蜀中药业拥有了8大普药品牌，年销量过亿的单品2个、1个中国驰名商标，已经初步奠定了蜀中药业——“普药品牌王国”建设的坚实基础。
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精准定位成就第三终端第一人
在当前的仿制药时代，许多企业在市场上高调进入，却终走华容道。虽然它们原因各异，但企业产品没有表达出具体的利益与值得购买的理由即定位上存在问题也是不容忽视的重要环节。面临这样一个资讯发达、信息泛滥的市场，面临众多对手，缺乏准确的定位，其核心利益就不能传达到目标消费群，缺乏与竞争对手或是竞争产品的差异化特征，产品就很难对市场产生连锁刺激作用，造成产品的同质化或营销的同质化，企业在市场上被动挨打也就不难理解了。而四川蜀中药业集团在开始成立时，就明确定位于农村及周边市场(第三终端主体市场)，并为此开发了多个适合在定位市场上销售的产品以及相适应的营销方法，取得了一系列的成功。
在第三终端概念出现以前，营销界通常将国内医药市场分为高端市场、中端市场和低端市场。在国内企业中，三个市场市场份额的比例通常为20%、50%、30%。但近年来，随着农村收入的提高、“工业反哺农业”政策以及“新型农村使用医疗”的实施，低端市场所占比例已持续呈现出逐渐走高趋势。据统计，2007年农村人均纯收入为4140元，比1978年(133.6元)增长31倍。收入的增加、视野的开阔提高了农村居民的健康意识和改善了用药习惯。而“工业反哺农业”已随着中国工业的快速发展已跨过转折期进入了大规模反哺期，调整国民收入分配结构和加大财政对农业的投入力度等农村居民纯收入和生活环境在不久的将来有较大提高。
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而导致低端市场的扩大和扩容，转化为第三终端的最主要的原因应该是“新农村合作医疗制度”的制定和落实。为了减轻农民的疾病经济负担，缓解农民“因病致贫、因病返贫”的问题，2002年10月，政府开始推行新型农村合作医疗制度(以下简称“新农合”)：由政府组织、引导、支持，农民自愿参加，个人、集体和政府多方筹资，以大病统筹为主的农民医疗互助共济制度。 原计划到2010年全面覆盖全国的新农合制度，将提前到2008年全国基本上建成新兴农村合作医疗制度。市场规模将扩大到1000亿元以上。
而第三终端概念的出现，也体现出国内企业对低端市场的重新认识和定位。现在，第三终端市场已超越了农村市场和县镇市场的概念，扩展为“除医院药房、大中型药店(包括商超中的药品专柜)之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。第三终端的主要阵地是广大农村和一些城镇的居民小区，如社区和农村的个体诊所、企业和学校的医疗保健室、乡村医生的小药箱、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜、农村市场周边的小药店等等”大中城市的社区医疗体系。
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作为第三终端的领跑者，蜀中药业集团于1999年成立时，根据对自身的特点和竞争态势的分析，确定了“让开大道、避其锋芒，走农村包围城市”的企业发展战略策略，在营销上与华源及一些具有区域(以县级为主)影响力的医药公司合作 ，采取“大物流”和“快批”的策略，开始了对农村(县级以下)市场的抢滩开发，并多次涉足县级或镇级的终端。因为质量过硬，办法对路，公司的产品很快打开了销路，当年(2000年)实现产值过亿元。2003年，公司提出“走普药精做”的道路，从疗效和服务方便性等方面进行技术革新。同年，SARS爆发，板蓝根药品告急。蜀中药业集团千方百计扩大生产，将质量优秀的板蓝根冲剂及时优价供应市场，显示了公司的强大实力和强烈的社会责任感，提高了生产能力和扩展了销售网点，也赢得了社会的普遍赞誉。2004年，经过GMP改造和认证后，公司的生产能力和生产质量有了明显的提高。也是在同一年，公司推出了新药(精品普药)，得到了市场的广泛认可，并在竞争日益激烈的第三终端竞争中巩固了自己的市场地位。2005年，蜀中药业成立了新产品营销中心(现品牌推广部)，加强了第三终端的二级分销工作。此后，蜀中药业不断推出适应第三终端的新产品和营销新办法，在加强与华源、九州通等合作的同时，还自建了10000多人的第三终端开发队伍。立体网络的组建，使蜀中真正实现了扎根第三终端的战略，强化了蜀中在第三终端市场的话语权和控制力，并使“蜀中模式”成为开发第三终端的黄金法则之一。
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2007年，蜀中的年销售额已达11亿之多，年销量过亿的单品2个，销售网络遍及除西藏、台湾外的整个中国，开展业务的县级市场超过1900个，占全国的66.4%[按2004年中国县(县级市场)数量计算]，成为第三终端少数成功的品牌厂家之一。
2008年7月，蜀中药业在总部召开了“营销精英普药战略研讨暨总结会”，各路营销精英齐聚一堂，针对团队建设及销售策略等方面进行了战略性总结和研讨，据悉，2008年上半
年，蜀中药业在克服了严重地震灾害困难的情况下，超额完成销售任务。统计数据表明，该公司上半年开发空白市场400个，同期销售增长额达2亿。
纵观蜀中药业集团在第三终端的发展历程，精确而合理的市场定位为蜀中药业的成功奠定了坚实的基础。在谈到为何定位于被认为“面广利薄成本高”的农村市场(第三终端)时，公司董事长兼总经理安好义指出有两个方面的原因：一是广大农村缺医少药的困境，让农村出身的安好义感同身受；二是城市市场竞争过于剧烈，市场份额已几成定局，对于一个初生的企业来说，很难有大的发展。也正是这两方面的原因，安好义决心以“济世为民 敬业求存”为己任，做“老百姓吃得起的放心药”，在第三终端打造一个属于老百姓的品牌药和品牌企业。
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普药产品群强势增长
在走访第三终端的过程中，笔者经常遇到一些蜀中药业集团的忠诚客户，他们选择蜀中药业的原因很多，但有一条是普遍的：过硬的质量。在众多厂家拼命打广告，企图快速提高产品知名度的同时，蜀中却更加注重提高产品质量来提高客户对产品的美誉度。虽然这样做可能在短时间的销量上会有所影响，但一旦成功了，就会得到市场极大的回报，而且成本(与打电视广告相比)会低了很多。
原材料质量的优劣，直接影响着药品质量，影响着吸收率、消耗、成本，也影响着药品的疗效。尤其是中成药，所谓“中成药的原材料要精选地道药材”就是这个道理。 因此蜀中在采购上制定了严格的制度和聘用了经验丰富的采购员进行采购工作。凭着“诚信与实惠”，蜀中采购部门与国一流的原料药厂商建立了长期的友好合作关系，直接从大厂引进纯度高、质量好的原料进行分装，从源头上确保了产品质量的有效和稳定。2004～2005年，蜀中相继建成年产130亿粒空心胶囊、塑瓶车间，这些原辅料生产线的投产，不仅提高了集团的综合竞争实力，还有效地保证了药品外包的质量，减少了因采购地偏远、长途运输对药品外包质量的影响。
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“质量是生产出来的，不是检验出来的。”美国质量管理大师威庶·戴明的这句质量名言虽然有时代局限性，但也说明生产过程中的质量控制相当重要。除了按GMP要求设立生产规范外，蜀中药业还建立了“公司——车间——班组”的三级质量监测体系，层层签订质量责任书，车间的每个岗位都设定了详细的质量台账以及其他综合质量管理手段，做到质量分工责任互人、到岗，使质量得到了保证。现代化的生产设备也有利于药品质量的提高。在异地技改的过程中，蜀中多次创造了中国之最：年生产能力达50亿粒的现代化GMP口服青霉素制剂车间、占地28亩的现代化固体制剂车间；全国第一台10吨中药提取罐；方锥形药用10吨混合机等。这些先进车间和设备的投入使用，不仅提高了蜀中药品的生产能力，还使蜀中药品的生产环节更加合理化、科学化，使药品生产质量得到了良好的保证。同时，蜀中根据实际需要以生产技术维修科为主体培养了上百名技术骨干队伍，除了负责对生产机器的日常检修以外，还承担了多项技术更新的任务。据统计，2006年到2007年全年生产部共技术革新138项，重大革新18项，确保了新产品、新工艺的使用质量，也提高了药品生产质量。生产工艺是生产的核心，也是在生产过程中控制质量的关键。蜀中以药典为依据，坚持高质量高标准地生产药品。蜀中阿莫西林胶囊，产销数千吨无一例过敏。
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在蜀中辉煌的发展中，以“严把产品质量关、高标准造就高质量”为宗旨的质量保证部保驾护航，发挥了重要的保障作用。为了确保检测质量的科学性，公司花巨资从国内外一流仪器厂商购进了大量先进的检测仪器，如安捷伦液相色谱仪、奥泰液相色谱仪、液相色谱仪全自动进样器、气相色谱仪自动顶空进样器、TU-1901紫外分光光度计等。公司前不久购进了十万余元的蒸发光散射检测器。目前用到这个检测器的只有黄芪这一个中药材品种的含量测定，为了一个品种而添购这么贵的仪器在业内是非常罕见的，这充分证明了公司在推行现代化质量检控的决心。同时，为了规范、准确地开展药包材检验，公司还在省内制药企业、药包材生产企业中率先从美国购进了红外分光光度计“ATR”附件，专门用于药包材“红外鉴别”项的检验。 目前，化验室已配置原辅包材和制剂品种，质量标准要求的全部检验设备，也就是说，蜀中有能力独立开展公司100余个品种涉及到的300多个项目的检验。不断引进先进仪器的同时，如何提高人员技术水平，以驾驭这些先进的仪器，最大的发挥其作用，这成为质量保证部的头等大事。质量保证部大力倡导“人人是老师、人人是学生”的理念，以“传、帮、带”的方式相互学习。同时，每年都开展各类各级别培训；请药检所专家到公司针对性的授课；安排人员到北京、成都及省、市药品检验所参加专业学习。检验员全部为医药相关专业，80%以上为大专或本科学历。一些质量检测专家在参观了蜀中质量部的检测工作后，指出蜀中的检测实力可能已经达到了地市级药检所水平。
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普药精做领头羊
企业社会责任(CSR)是指企业在创造利润、对企业所有者利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任。在激烈的品牌竞争中，对企业而言，最典型的市场“稀缺资源”，无疑是消费者对品牌的信赖和忠诚度。这种“稀缺资源”的获得，除了企业为社会提供优质的产品和服务外，更多的可以靠企业承担社会责任来获取。蜀中药业认为，企业属于社会，又与社会保持动态的和谐与循环。企业在良好的社会条件下得到了发展，获得了利益；与之相适应，社会因企业的发展而得到进步，形成更加良好的发展条件。因此，蜀中药业在大力加强经济发展的同时，积极参与社会事务的建设，努力践行自己的社会责任。
蜀中药业集团积极解决当地劳动力就业问题。蜀中药业集团总部有近3000名员工，85%以上都是当地人，极大地缓解了当地的劳动力就业压力。蜀中药业还积极参与和支持当地文化建设，八年间赞助了四届药品知识竞赛和三届龙灯狮灯比赛。蜀中的掌门人安好义是河南人。由于工作繁忙，他很少回家，但从未忘记家乡。蜀中药业在2003年投资援建了一所希望小学，并减免贫困学生的书费，解决了当地一百多名学生的读书问题。2006年，公司与安阳第一制药合作生产头孢类药物，并投资组建了河南昊海药业有限公司，带动了当地经济的发展。安总个人还出资捐助好几位贫困学生。冯氏姐妹是广汉市新丰镇人，父亲病故，家中仅靠残疾母亲卖菜过日子。安总得知这一情况后，立即向这个贫困家庭捐款1万元，并为两姐妹提供了上学的所有费用。而今，冯氏姐妹老大已在公司里上班，妹妹还在读高三。安总表示只要妹妹还在念书，就将一直负担她所有的上学费用。
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2008年5月12日，四川汶川发生大地震,离震中汶川仅83公里，距重灾区绵阳、什邡十几公里的蜀中药业集团也遭受了重大损失，办公大楼墙体出现多处交叉裂缝、车间厂房设备等受损严重，以公司锅炉为例，初步估计修复费用就为80万元。加上停产，直接损失超过4000万元。公司1名休假在家的员工遇难，数十位员工房屋成为危房。灾难面前，公司一边安抚和慰问员工，抢修设备和房屋，积极组织自救，一边发扬“一方有难、八方支援”的人道精神，累计捐款捐物超过1600万元，义务出动人力超过5000人次……蜀中药业的行动得到了媒体和政府的一致好评。在一些媒体报道中，四川厂家特别是蜀中药业生产的药品成为很多消费者的第一选择。安好义表示，这是社会的回报。公司以后将更加精益求精，生产出更多老百姓吃得起的好药来感恩社会，切实做好企业公民的角色。
文化沟通增值品牌
一位管理学家说过，20世纪是产品竞争的世纪，而21世纪则是企业文化竞争的世纪。企业文化在企业所起的作用主要有两个：一个是对企业内部运作的管理，一是加深企业或产品品牌对经销商或客户的吸引力。蜀中药业集团深刻理解企业文化在企业可持续发展中所起到的重大作用，坚持“以人为本”的企业文化宗旨，对内“以制度管人、以诚待人、以情感人、以发展留人”，对外积极采取各种文化措施进行沟通和增值服务，使企业获得了长足的发展。
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正确而有效的内部管理是企业运作的基础，也是形成品牌深远内涵的基础。蜀中药业采用刚柔并济的管理办法，为企业员工提供共同发展的平台，坚持“制度严格化、管理人情化、执行效率化”，“制度化执行与人情化管理相结合”，探索出一条制药企业现代化管理之路。蜀中的管理之所以成功，除了定义准确、手段多样化外，还得益于制度的制约机制和公告机制。制约机制就是管理与监督的相互结合，管理者在管理的同时会被监督，这就保障了制度的有效执行。公司设立有专职的监督部门，对管理人员的管理行为进行监督，对部门经理以下的管理人员拥有进行直接处罚的权利，发现部门经理有不当管理行为则直接向常务副总汇报。公司在办公场所和车间内及公司网站上都设立了总经理信箱，鼓励公司各级员工直接与总经理进行沟通。“谁说得对就照谁说的办。”公司董事长兼总经理安好义非常重视这种沟通形式。公司在重要的工资调整、人事任免、评选先进、表扬处罚等方面都有相应的公告制度，力求重大决策都做到公开、公正、公平，杜绝以权谋私等腐败现象。蜀中药业的决策者认识到，只有在管理中注入情感因素，尊重员工，才能激发其劳动创造的热情。同时，危机感管理和亲情感管理也是很重要的手段。公司根据管理者的年度业绩综合考核决定其升、迁、降、退，以保证管理队伍业务能力的提升，从而提高管理效率。公司坚定地采用了择优上岗的办法，让每位员工都有危机感，促使员工们提高能力。与此同时，公司还提倡亲情管理：管理者把被管理者当作自己的亲人或朋友来看待，既坚持工作原则，又注意被管理者的思想教育，建立和谐交流关系，使员工积极快乐地工作。企业创造性地提出“微笑管理”和“面对面办公”，让管理人员深入生产现场、了解情况、解决问题。管理人员善于进行充满人情味的情感管理，为公司注入减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。近年，公司注重实施人情化服务、人情化配合、理智化办事，不少员工表示：“在蜀中，我们不光得到了工资、技术，更多的是得到了尊重和温情。在这里，我们工作得很愉快。”与此同时，公司还着力建立参与机制，以提高员工们当家作主的意识，强化参与感。 蜀中药业非常重视人才的培养，通过多种方式激励员工提升素质和能力，以之促进公司与员工的共同发展。公司成立了培训中心，从技能、知识、心态等方面对员工进行系统培养；在某些适合的岗位实行换岗或轮岗政策，拓展员工技能；通过外派的形式，将业绩优秀者派到其他企业或高等学府进修，拓宽员工视野，提高其专业理论水平。
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将优秀的企业文化外化形成竞争力，即文化营销，已成为有效的竞争手段。蜀中药业以内部文化为基础，通过各种文化或情感形式与客户进行沟通交流，提升了蜀中品牌的文化和情感内涵，也提高了客户对蜀中药业的忠诚度和依赖度。学术推广是其中重要的一项。从2003年起，蜀中药业(前身为蜀中制药)就开始在每年秋冬时节邀请专家会同蜀中营销人员到边远地区对卫生院和诊所的医生进行行业动态、医学理论、治疗方法等方面的讲解。同时，蜀中药业还对群众进行卫生常识、疾病预防、药物基本知识等进行培训。公司还在合适的地方组织蜀中社区医学论坛，让医生在一起交流诊治和用药经验，提升整体医疗水平。媒体是进行文化传播、品牌塑造的重要平台。蜀中药业因地制宜，在不同的地方、选择不同的媒体，并采取不同的宣传方式进行媒体传播及品牌塑造。蜀中药业的内部刊物《蜀中人》已发行52期，每期1万份，公司新闻、新品推荐、经营智慧、客户留言等栏目或内容获得了客户的广泛好评。一位湖南的客户就曾致信《蜀中人》编辑部说：“你们不光是关心我们赚不赚钱，更关心我们的长远发展。在你们报纸上，我学习到了很多东西，也深深地感受到蜀中人那种真诚的情怀。我很高兴我是蜀中营销大家庭中的一员!” 这些文化措施能为客户提供更多资讯，包括新品开发、企业整体动态、业界趋势、市场变局、主要竞争对手“动静”、调研数据与结论等等。客户受各方面因素影响，在资讯利用方面往往比较消极，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。蜀中药业提供这些合适的资讯给客户，赢得客户的感激和信任，提升了客户的忠诚度。除了文化措施，蜀中
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药业还有一种对客户抱怨的反应制度。面对客户抱怨时，公司要求业务人员不能立即反驳(除非是有意中伤)，而是要把客户的意见完整地记录下来，并向客户保证在一周内作出答复。随后，业务人员要迅速上报回公司，交与有关人员讨论。任何问题自收到之时起，24小时内讨论且必须有结果，并将结果在第一时间反馈给市场，业务人员也必须在第一时间向客户讲解。这种制度一方面锻炼了业务人员的营销聆听能力和管理人员的快速决断、决策能力；另一方面也使客户感到自己被重视、情感上有交流，增强了凝聚力和依赖度。
后 记
刚从地震阴影走出来的蜀中药业集团，已经开始了下一步的发展规划。在这个规划中，董事长兼总经理安好义提出了“打造大蜀中”的概念。2008年3月兼并的山西蜀中制药有限公司，为实现蜀中药业的跨越式发展奠定了坚实的基础，其该子公司的潞党参口服液、复方灵芝健脑胶囊是全国独家品种，丰富了企业的产品结构，增加了竞争力。公司力争在5年之内打造一个“原料——包材——制药——销售——服务”为一体的、功能完善的“大蜀中”医药营销链。“大蜀中”的建成，将进一步降低公司的经营成本，提高集团的竞争力和风险承担能力，推动企业整体品牌形象建设。
经历了几年的迷惘后，医药行业又开始了新一轮的进发。据悉，新医改方案将在年内推出。业界专家表示新农合的覆盖完成、“两网”建设的深化、基层医改都将为普药的发展带来一个黄金时代。同时，对医药流通行业的压缩和规范而形成的流通“扁平化”，对于制药和流通行业中的品牌企业也是一大利好消息。蜀中药业高层表示，公司下一步将抓住机遇，发挥优势，全面提升公司文化、管理、生产、营销的现代化水平，推进产品品牌向企业品牌的历史性转变，为实现蜀中药业集团“普药品牌王国”的梦想而努力奋斗。我们相信，也期待着一个新的业界传说会在不久的将来诞生。, 百拇医药
一个企业从小到大，总销售额从5000万元做到超10亿元需要多长时间？
一个企业将1个普药单品做到全国冠军需要多少时间？如果是8个普药单品冠军呢？
一个企业产品从无名小卒做到全国驰名商标需要多少时间？
一个企业创造一种新的营销模式，引领一个全新市场的发展需要多少时间？
现在，四川蜀中药业集团给予我们的答案是：8年 !
蜀中药业(集团)有限公司(下称蜀中药业)，一个仅成立8年的西部普药企业，在公司董事长兼总经理安好义的带领下，在普药领域创造了多个冠军记录：第三终端领跑者、8个品种销售量居全国第一、年销量过亿的单品2个、中国制药工业百强、全国最大普药生产企业……
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2008年，蜀中药业在克服了5月特大地震灾害困难的情况下，销售额预计将达12亿元，蜀中“盖克”商标在2008年3月被中国国家商务部认定为“中国驰名商标”。
蜀中人是怎么做到的呢？带着种种疑问，笔者对此进行了深入探究……
1999年，蜀中药业的总销售额是5000万元，固定资产600万元，占地面积48亩，在册人数124人。短短的8年时间过去了，2007年总销售额超过10亿元，固定资产达到5亿元，占地面积达280余亩，在册人数4500人，总销售额增加了20倍，销售收入增加了100倍，固定资产增加了80多倍，上缴税金增加了约65倍，占地面积增加了7倍，在册人数为成立时的30多倍。虽然经历了5月地震的严重影响，初步统计2008年总销售额可达到12亿，预计到2010年，总销售额将突破18亿元大关!
从1999年到2004年，是蜀中药业快速发展的5年，蜀中的普药产品在农村市场上获得了巨大的成功，年销售额突破6亿元，年复合增长超过30%。其中销售量最大的阿莫西林胶囊年销售突破30亿粒，销售额达到2亿元，占领了全国近3成的市场。从2004年至今，蜀中人乘胜追击，另外几个产品如盖克感冒胶囊、氨咖黄敏胶囊、板蓝根颗粒、丹参片、益母草颗粒、藿香正气水、诺氟沙星胶囊的销售也都做到了全国第一，其中多酶片更是抢占了全国近7成市场份额，现在，蜀中药业拥有了8大普药品牌，年销量过亿的单品2个、1个中国驰名商标，已经初步奠定了蜀中药业——“普药品牌王国”建设的坚实基础。
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在当前的仿制药时代，许多企业在市场上高调进入，却终走华容道。虽然它们原因各异，但企业产品没有表达出具体的利益与值得购买的理由即定位上存在问题也是不容忽视的重要环节。面临这样一个资讯发达、信息泛滥的市场，面临众多对手，缺乏准确的定位，其核心利益就不能传达到目标消费群，缺乏与竞争对手或是竞争产品的差异化特征，产品就很难对市场产生连锁刺激作用，造成产品的同质化或营销的同质化，企业在市场上被动挨打也就不难理解了。而四川蜀中药业集团在开始成立时，就明确定位于农村及周边市场(第三终端主体市场)，并为此开发了多个适合在定位市场上销售的产品以及相适应的营销方法，取得了一系列的成功。
在第三终端概念出现以前，营销界通常将国内医药市场分为高端市场、中端市场和低端市场。在国内企业中，三个市场市场份额的比例通常为20%、50%、30%。但近年来，随着农村收入的提高、“工业反哺农业”政策以及“新型农村使用医疗”的实施，低端市场所占比例已持续呈现出逐渐走高趋势。据统计，2007年农村人均纯收入为4140元，比1978年(133.6元)增长31倍。收入的增加、视野的开阔提高了农村居民的健康意识和改善了用药习惯。而“工业反哺农业”已随着中国工业的快速发展已跨过转折期进入了大规模反哺期，调整国民收入分配结构和加大财政对农业的投入力度等农村居民纯收入和生活环境在不久的将来有较大提高。
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而导致低端市场的扩大和扩容，转化为第三终端的最主要的原因应该是“新农村合作医疗制度”的制定和落实。为了减轻农民的疾病经济负担，缓解农民“因病致贫、因病返贫”的问题，2002年10月，政府开始推行新型农村合作医疗制度(以下简称“新农合”)：由政府组织、引导、支持，农民自愿参加，个人、集体和政府多方筹资，以大病统筹为主的农民医疗互助共济制度。 原计划到2010年全面覆盖全国的新农合制度，将提前到2008年全国基本上建成新兴农村合作医疗制度。市场规模将扩大到1000亿元以上。
而第三终端概念的出现，也体现出国内企业对低端市场的重新认识和定位。现在，第三终端市场已超越了农村市场和县镇市场的概念，扩展为“除医院药房、大中型药店(包括商超中的药品专柜)之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。第三终端的主要阵地是广大农村和一些城镇的居民小区，如社区和农村的个体诊所、企业和学校的医疗保健室、乡村医生的小药箱、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜、农村市场周边的小药店等等”大中城市的社区医疗体系。
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作为第三终端的领跑者，蜀中药业集团于1999年成立时，根据对自身的特点和竞争态势的分析，确定了“让开大道、避其锋芒，走农村包围城市”的企业发展战略策略，在营销上与华源及一些具有区域(以县级为主)影响力的医药公司合作 ，采取“大物流”和“快批”的策略，开始了对农村(县级以下)市场的抢滩开发，并多次涉足县级或镇级的终端。因为质量过硬，办法对路，公司的产品很快打开了销路，当年(2000年)实现产值过亿元。2003年，公司提出“走普药精做”的道路，从疗效和服务方便性等方面进行技术革新。同年，SARS爆发，板蓝根药品告急。蜀中药业集团千方百计扩大生产，将质量优秀的板蓝根冲剂及时优价供应市场，显示了公司的强大实力和强烈的社会责任感，提高了生产能力和扩展了销售网点，也赢得了社会的普遍赞誉。2004年，经过GMP改造和认证后，公司的生产能力和生产质量有了明显的提高。也是在同一年，公司推出了新药(精品普药)，得到了市场的广泛认可，并在竞争日益激烈的第三终端竞争中巩固了自己的市场地位。2005年，蜀中药业成立了新产品营销中心(现品牌推广部)，加强了第三终端的二级分销工作。此后，蜀中药业不断推出适应第三终端的新产品和营销新办法，在加强与华源、九州通等合作的同时，还自建了10000多人的第三终端开发队伍。立体网络的组建，使蜀中真正实现了扎根第三终端的战略，强化了蜀中在第三终端市场的话语权和控制力，并使“蜀中模式”成为开发第三终端的黄金法则之一。
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2007年，蜀中的年销售额已达11亿之多，年销量过亿的单品2个，销售网络遍及除西藏、台湾外的整个中国，开展业务的县级市场超过1900个，占全国的66.4%[按2004年中国县(县级市场)数量计算]，成为第三终端少数成功的品牌厂家之一。
2008年7月，蜀中药业在总部召开了“营销精英普药战略研讨暨总结会”，各路营销精英齐聚一堂，针对团队建设及销售策略等方面进行了战略性总结和研讨，据悉，2008年上半
年，蜀中药业在克服了严重地震灾害困难的情况下，超额完成销售任务。统计数据表明，该公司上半年开发空白市场400个，同期销售增长额达2亿。
纵观蜀中药业集团在第三终端的发展历程，精确而合理的市场定位为蜀中药业的成功奠定了坚实的基础。在谈到为何定位于被认为“面广利薄成本高”的农村市场(第三终端)时，公司董事长兼总经理安好义指出有两个方面的原因：一是广大农村缺医少药的困境，让农村出身的安好义感同身受；二是城市市场竞争过于剧烈，市场份额已几成定局，对于一个初生的企业来说，很难有大的发展。也正是这两方面的原因，安好义决心以“济世为民 敬业求存”为己任，做“老百姓吃得起的放心药”，在第三终端打造一个属于老百姓的品牌药和品牌企业。
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普药产品群强势增长
在走访第三终端的过程中，笔者经常遇到一些蜀中药业集团的忠诚客户，他们选择蜀中药业的原因很多，但有一条是普遍的：过硬的质量。在众多厂家拼命打广告，企图快速提高产品知名度的同时，蜀中却更加注重提高产品质量来提高客户对产品的美誉度。虽然这样做可能在短时间的销量上会有所影响，但一旦成功了，就会得到市场极大的回报，而且成本(与打电视广告相比)会低了很多。
原材料质量的优劣，直接影响着药品质量，影响着吸收率、消耗、成本，也影响着药品的疗效。尤其是中成药，所谓“中成药的原材料要精选地道药材”就是这个道理。 因此蜀中在采购上制定了严格的制度和聘用了经验丰富的采购员进行采购工作。凭着“诚信与实惠”，蜀中采购部门与国一流的原料药厂商建立了长期的友好合作关系，直接从大厂引进纯度高、质量好的原料进行分装，从源头上确保了产品质量的有效和稳定。2004～2005年，蜀中相继建成年产130亿粒空心胶囊、塑瓶车间，这些原辅料生产线的投产，不仅提高了集团的综合竞争实力，还有效地保证了药品外包的质量，减少了因采购地偏远、长途运输对药品外包质量的影响。
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“质量是生产出来的，不是检验出来的。”美国质量管理大师威庶·戴明的这句质量名言虽然有时代局限性，但也说明生产过程中的质量控制相当重要。除了按GMP要求设立生产规范外，蜀中药业还建立了“公司——车间——班组”的三级质量监测体系，层层签订质量责任书，车间的每个岗位都设定了详细的质量台账以及其他综合质量管理手段，做到质量分工责任互人、到岗，使质量得到了保证。现代化的生产设备也有利于药品质量的提高。在异地技改的过程中，蜀中多次创造了中国之最：年生产能力达50亿粒的现代化GMP口服青霉素制剂车间、占地28亩的现代化固体制剂车间；全国第一台10吨中药提取罐；方锥形药用10吨混合机等。这些先进车间和设备的投入使用，不仅提高了蜀中药品的生产能力，还使蜀中药品的生产环节更加合理化、科学化，使药品生产质量得到了良好的保证。同时，蜀中根据实际需要以生产技术维修科为主体培养了上百名技术骨干队伍，除了负责对生产机器的日常检修以外，还承担了多项技术更新的任务。据统计，2006年到2007年全年生产部共技术革新138项，重大革新18项，确保了新产品、新工艺的使用质量，也提高了药品生产质量。生产工艺是生产的核心，也是在生产过程中控制质量的关键。蜀中以药典为依据，坚持高质量高标准地生产药品。蜀中阿莫西林胶囊，产销数千吨无一例过敏。
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在蜀中辉煌的发展中，以“严把产品质量关、高标准造就高质量”为宗旨的质量保证部保驾护航，发挥了重要的保障作用。为了确保检测质量的科学性，公司花巨资从国内外一流仪器厂商购进了大量先进的检测仪器，如安捷伦液相色谱仪、奥泰液相色谱仪、液相色谱仪全自动进样器、气相色谱仪自动顶空进样器、TU-1901紫外分光光度计等。公司前不久购进了十万余元的蒸发光散射检测器。目前用到这个检测器的只有黄芪这一个中药材品种的含量测定，为了一个品种而添购这么贵的仪器在业内是非常罕见的，这充分证明了公司在推行现代化质量检控的决心。同时，为了规范、准确地开展药包材检验，公司还在省内制药企业、药包材生产企业中率先从美国购进了红外分光光度计“ATR”附件，专门用于药包材“红外鉴别”项的检验。 目前，化验室已配置原辅包材和制剂品种，质量标准要求的全部检验设备，也就是说，蜀中有能力独立开展公司100余个品种涉及到的300多个项目的检验。不断引进先进仪器的同时，如何提高人员技术水平，以驾驭这些先进的仪器，最大的发挥其作用，这成为质量保证部的头等大事。质量保证部大力倡导“人人是老师、人人是学生”的理念，以“传、帮、带”的方式相互学习。同时，每年都开展各类各级别培训；请药检所专家到公司针对性的授课；安排人员到北京、成都及省、市药品检验所参加专业学习。检验员全部为医药相关专业，80%以上为大专或本科学历。一些质量检测专家在参观了蜀中质量部的检测工作后，指出蜀中的检测实力可能已经达到了地市级药检所水平。
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普药精做领头羊
企业社会责任(CSR)是指企业在创造利润、对企业所有者利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任。在激烈的品牌竞争中，对企业而言，最典型的市场“稀缺资源”，无疑是消费者对品牌的信赖和忠诚度。这种“稀缺资源”的获得，除了企业为社会提供优质的产品和服务外，更多的可以靠企业承担社会责任来获取。蜀中药业认为，企业属于社会，又与社会保持动态的和谐与循环。企业在良好的社会条件下得到了发展，获得了利益；与之相适应，社会因企业的发展而得到进步，形成更加良好的发展条件。因此，蜀中药业在大力加强经济发展的同时，积极参与社会事务的建设，努力践行自己的社会责任。
蜀中药业集团积极解决当地劳动力就业问题。蜀中药业集团总部有近3000名员工，85%以上都是当地人，极大地缓解了当地的劳动力就业压力。蜀中药业还积极参与和支持当地文化建设，八年间赞助了四届药品知识竞赛和三届龙灯狮灯比赛。蜀中的掌门人安好义是河南人。由于工作繁忙，他很少回家，但从未忘记家乡。蜀中药业在2003年投资援建了一所希望小学，并减免贫困学生的书费，解决了当地一百多名学生的读书问题。2006年，公司与安阳第一制药合作生产头孢类药物，并投资组建了河南昊海药业有限公司，带动了当地经济的发展。安总个人还出资捐助好几位贫困学生。冯氏姐妹是广汉市新丰镇人，父亲病故，家中仅靠残疾母亲卖菜过日子。安总得知这一情况后，立即向这个贫困家庭捐款1万元，并为两姐妹提供了上学的所有费用。而今，冯氏姐妹老大已在公司里上班，妹妹还在读高三。安总表示只要妹妹还在念书，就将一直负担她所有的上学费用。
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2008年5月12日，四川汶川发生大地震,离震中汶川仅83公里，距重灾区绵阳、什邡十几公里的蜀中药业集团也遭受了重大损失，办公大楼墙体出现多处交叉裂缝、车间厂房设备等受损严重，以公司锅炉为例，初步估计修复费用就为80万元。加上停产，直接损失超过4000万元。公司1名休假在家的员工遇难，数十位员工房屋成为危房。灾难面前，公司一边安抚和慰问员工，抢修设备和房屋，积极组织自救，一边发扬“一方有难、八方支援”的人道精神，累计捐款捐物超过1600万元，义务出动人力超过5000人次……蜀中药业的行动得到了媒体和政府的一致好评。在一些媒体报道中，四川厂家特别是蜀中药业生产的药品成为很多消费者的第一选择。安好义表示，这是社会的回报。公司以后将更加精益求精，生产出更多老百姓吃得起的好药来感恩社会，切实做好企业公民的角色。
文化沟通增值品牌
一位管理学家说过，20世纪是产品竞争的世纪，而21世纪则是企业文化竞争的世纪。企业文化在企业所起的作用主要有两个：一个是对企业内部运作的管理，一是加深企业或产品品牌对经销商或客户的吸引力。蜀中药业集团深刻理解企业文化在企业可持续发展中所起到的重大作用，坚持“以人为本”的企业文化宗旨，对内“以制度管人、以诚待人、以情感人、以发展留人”，对外积极采取各种文化措施进行沟通和增值服务，使企业获得了长足的发展。
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正确而有效的内部管理是企业运作的基础，也是形成品牌深远内涵的基础。蜀中药业采用刚柔并济的管理办法，为企业员工提供共同发展的平台，坚持“制度严格化、管理人情化、执行效率化”，“制度化执行与人情化管理相结合”，探索出一条制药企业现代化管理之路。蜀中的管理之所以成功，除了定义准确、手段多样化外，还得益于制度的制约机制和公告机制。制约机制就是管理与监督的相互结合，管理者在管理的同时会被监督，这就保障了制度的有效执行。公司设立有专职的监督部门，对管理人员的管理行为进行监督，对部门经理以下的管理人员拥有进行直接处罚的权利，发现部门经理有不当管理行为则直接向常务副总汇报。公司在办公场所和车间内及公司网站上都设立了总经理信箱，鼓励公司各级员工直接与总经理进行沟通。“谁说得对就照谁说的办。”公司董事长兼总经理安好义非常重视这种沟通形式。公司在重要的工资调整、人事任免、评选先进、表扬处罚等方面都有相应的公告制度，力求重大决策都做到公开、公正、公平，杜绝以权谋私等腐败现象。蜀中药业的决策者认识到，只有在管理中注入情感因素，尊重员工，才能激发其劳动创造的热情。同时，危机感管理和亲情感管理也是很重要的手段。公司根据管理者的年度业绩综合考核决定其升、迁、降、退，以保证管理队伍业务能力的提升，从而提高管理效率。公司坚定地采用了择优上岗的办法，让每位员工都有危机感，促使员工们提高能力。与此同时，公司还提倡亲情管理：管理者把被管理者当作自己的亲人或朋友来看待，既坚持工作原则，又注意被管理者的思想教育，建立和谐交流关系，使员工积极快乐地工作。企业创造性地提出“微笑管理”和“面对面办公”，让管理人员深入生产现场、了解情况、解决问题。管理人员善于进行充满人情味的情感管理，为公司注入减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。近年，公司注重实施人情化服务、人情化配合、理智化办事，不少员工表示：“在蜀中，我们不光得到了工资、技术，更多的是得到了尊重和温情。在这里，我们工作得很愉快。”与此同时，公司还着力建立参与机制，以提高员工们当家作主的意识，强化参与感。 蜀中药业非常重视人才的培养，通过多种方式激励员工提升素质和能力，以之促进公司与员工的共同发展。公司成立了培训中心，从技能、知识、心态等方面对员工进行系统培养；在某些适合的岗位实行换岗或轮岗政策，拓展员工技能；通过外派的形式，将业绩优秀者派到其他企业或高等学府进修，拓宽员工视野，提高其专业理论水平。
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将优秀的企业文化外化形成竞争力，即文化营销，已成为有效的竞争手段。蜀中药业以内部文化为基础，通过各种文化或情感形式与客户进行沟通交流，提升了蜀中品牌的文化和情感内涵，也提高了客户对蜀中药业的忠诚度和依赖度。学术推广是其中重要的一项。从2003年起，蜀中药业(前身为蜀中制药)就开始在每年秋冬时节邀请专家会同蜀中营销人员到边远地区对卫生院和诊所的医生进行行业动态、医学理论、治疗方法等方面的讲解。同时，蜀中药业还对群众进行卫生常识、疾病预防、药物基本知识等进行培训。公司还在合适的地方组织蜀中社区医学论坛，让医生在一起交流诊治和用药经验，提升整体医疗水平。媒体是进行文化传播、品牌塑造的重要平台。蜀中药业因地制宜，在不同的地方、选择不同的媒体，并采取不同的宣传方式进行媒体传播及品牌塑造。蜀中药业的内部刊物《蜀中人》已发行52期，每期1万份，公司新闻、新品推荐、经营智慧、客户留言等栏目或内容获得了客户的广泛好评。一位湖南的客户就曾致信《蜀中人》编辑部说：“你们不光是关心我们赚不赚钱，更关心我们的长远发展。在你们报纸上，我学习到了很多东西，也深深地感受到蜀中人那种真诚的情怀。我很高兴我是蜀中营销大家庭中的一员!” 这些文化措施能为客户提供更多资讯，包括新品开发、企业整体动态、业界趋势、市场变局、主要竞争对手“动静”、调研数据与结论等等。客户受各方面因素影响，在资讯利用方面往往比较消极，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。蜀中药业提供这些合适的资讯给客户，赢得客户的感激和信任，提升了客户的忠诚度。除了文化措施，蜀中
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药业还有一种对客户抱怨的反应制度。面对客户抱怨时，公司要求业务人员不能立即反驳(除非是有意中伤)，而是要把客户的意见完整地记录下来，并向客户保证在一周内作出答复。随后，业务人员要迅速上报回公司，交与有关人员讨论。任何问题自收到之时起，24小时内讨论且必须有结果，并将结果在第一时间反馈给市场，业务人员也必须在第一时间向客户讲解。这种制度一方面锻炼了业务人员的营销聆听能力和管理人员的快速决断、决策能力；另一方面也使客户感到自己被重视、情感上有交流，增强了凝聚力和依赖度。
后 记
刚从地震阴影走出来的蜀中药业集团，已经开始了下一步的发展规划。在这个规划中，董事长兼总经理安好义提出了“打造大蜀中”的概念。2008年3月兼并的山西蜀中制药有限公司，为实现蜀中药业的跨越式发展奠定了坚实的基础，其该子公司的潞党参口服液、复方灵芝健脑胶囊是全国独家品种，丰富了企业的产品结构，增加了竞争力。公司力争在5年之内打造一个“原料——包材——制药——销售——服务”为一体的、功能完善的“大蜀中”医药营销链。“大蜀中”的建成，将进一步降低公司的经营成本，提高集团的竞争力和风险承担能力，推动企业整体品牌形象建设。
经历了几年的迷惘后，医药行业又开始了新一轮的进发。据悉，新医改方案将在年内推出。业界专家表示新农合的覆盖完成、“两网”建设的深化、基层医改都将为普药的发展带来一个黄金时代。同时，对医药流通行业的压缩和规范而形成的流通“扁平化”，对于制药和流通行业中的品牌企业也是一大利好消息。蜀中药业高层表示，公司下一步将抓住机遇，发挥优势，全面提升公司文化、管理、生产、营销的现代化水平，推进产品品牌向企业品牌的历史性转变，为实现蜀中药业集团“普药品牌王国”的梦想而努力奋斗。我们相信，也期待着一个新的业界传说会在不久的将来诞生。, 百拇医药