从“一招鲜”到“招招鲜” ——小普药企业的营销创新之路
——小普药企业的营销创新之路
□王进学
编者按
在我国，医药行业集中度低，规模化、产业化、集约化程度不高。年销售收入不足5000万元的医药企业占70%以上，而大型企业(基本上等同于百强企业)仅占我国全部医药企业数量的1.83%。由于多、小、散、低的医药行业格局长期未能有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争，而其中的小型普药企业更是处境艰难。那么，众多的小型普药企业如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
差异化聚焦战略是小普药企业脱颖而出的首要选择
企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
, 百拇医药
小型普药企业几乎没有什么成本优势，可行的战略就是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为6个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面没有什么明显区别，只能拼服务。所以，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步。
Z药厂成立50多年，以生产、销售OTC中成药品种为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破。怎样才能在销售上取得突破呢？Z药厂决定先找到自己的优势。
, 百拇医药
经过仔细筛选，发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科主任认同度较好。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察以及论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出了一批较高质量的医院。目前产品T在省内同类品种中名列前茅，单产品销售额由2000多万元上升到近5000万元。
Z药厂的成功之处，就是将差异化战略(营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于“服务差异化战略”)和集中化战略(集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加“策略集中化战略”)有机结合，即差异化聚集战略。
持续构建核心竞争力是小普药企业发展壮大的必由之路
, http://www.100md.com
基本竞争战略是一种静态思维，是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。“一招鲜”的差异化聚焦战略只能帮助小型企业奠定短期生存的基础，要想获得长期的可持续的发展壮大，则必须具备长期的竞争优势。而长期的竞争优势则必须做到“招招鲜”，通过不断创新、不断强化自身的核心竞争力方能实现。
企业的核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。核心竞争力理论认为，从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本及超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。
核心竞争力的构成要素包括：研究开发能力(基础研究、应用研究和技术开发)；不断创新能力(技术创新、产品创新和管理创新)；组织协调能力(团队建设、整体协调和资源配置)；应变能力(因时、因地、因对手、因对象而变化)。
, 百拇医药
企业如何识别核心竞争力？简单地说，比竞争对手好的或不容易模仿的资源或能力就是企业的核心竞争力。
H药业10年间从员工不到20人的小作坊发展到目前拥有1家上市公司、4家制药企业的大中型集团企业，它获得持续发展的动力就是不断增强的核心竞争力，主要来源于营销管理的不断创新能力。
成立之初，H药业只有几个OTC普药，研发能力较弱，资金实力不足，没人才，没市场。企业如何成长？既然人家的产品卖得那么好，市场需求一定很大，只要采取不同的战略分一杯羹就行。经过反复的市场分析与自身资源能力评估，H药业决定采取超低价终端代理的营销策略，主要招商地级市场代理商，不少地区发展到县级代理商。代理商必须具有真正的终端覆盖，实行严格的区域保护。半年后，H企业逐步建立了全国性代理网络，企业掘得第一桶金。
品牌、渠道和终端是OTC产品运作的不二法门。有了第一桶金，H药业很快实施了第二战略——打广告，树品牌。随着经济实力的增长，由五省卫视联动到央视黄金段位；由明星代言到娱乐营销，H药业的广告手段不断升级。由于具有较好的终端基础，再加上广告传播，几年的时间内，H药业由一个名不见经传的小厂逐渐小有名气，几个产品品牌也渐渐打响。
H药业成功的关键就在于：在有限的资源和能力下，坚持不断地营销创新，由“一招鲜”到“多招鲜”，甚至达到“招招鲜”的境界，从而不断强化企业核心竞争力，保持长期的竞争优势。
综上所述，Z药厂和H药业的发展历程带给我们两点启示：1.只要找准方向，采取差异化聚焦战略，小普药企业一定能够脱颖而出；2.只有不断创新，持续构建企业核心竞争力，才能保持长期的竞争优势，小普药企业才能不断发展壮大。, 百拇医药
□王进学
编者按
在我国，医药行业集中度低，规模化、产业化、集约化程度不高。年销售收入不足5000万元的医药企业占70%以上，而大型企业(基本上等同于百强企业)仅占我国全部医药企业数量的1.83%。由于多、小、散、低的医药行业格局长期未能有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争，而其中的小型普药企业更是处境艰难。那么，众多的小型普药企业如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
差异化聚焦战略是小普药企业脱颖而出的首要选择
企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
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小型普药企业几乎没有什么成本优势，可行的战略就是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为6个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面没有什么明显区别，只能拼服务。所以，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步。
Z药厂成立50多年，以生产、销售OTC中成药品种为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破。怎样才能在销售上取得突破呢？Z药厂决定先找到自己的优势。
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经过仔细筛选，发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科主任认同度较好。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察以及论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出了一批较高质量的医院。目前产品T在省内同类品种中名列前茅，单产品销售额由2000多万元上升到近5000万元。
Z药厂的成功之处，就是将差异化战略(营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于“服务差异化战略”)和集中化战略(集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加“策略集中化战略”)有机结合，即差异化聚集战略。
持续构建核心竞争力是小普药企业发展壮大的必由之路
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基本竞争战略是一种静态思维，是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。“一招鲜”的差异化聚焦战略只能帮助小型企业奠定短期生存的基础，要想获得长期的可持续的发展壮大，则必须具备长期的竞争优势。而长期的竞争优势则必须做到“招招鲜”，通过不断创新、不断强化自身的核心竞争力方能实现。
企业的核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。核心竞争力理论认为，从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本及超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。
核心竞争力的构成要素包括：研究开发能力(基础研究、应用研究和技术开发)；不断创新能力(技术创新、产品创新和管理创新)；组织协调能力(团队建设、整体协调和资源配置)；应变能力(因时、因地、因对手、因对象而变化)。
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企业如何识别核心竞争力？简单地说，比竞争对手好的或不容易模仿的资源或能力就是企业的核心竞争力。
H药业10年间从员工不到20人的小作坊发展到目前拥有1家上市公司、4家制药企业的大中型集团企业，它获得持续发展的动力就是不断增强的核心竞争力，主要来源于营销管理的不断创新能力。
成立之初，H药业只有几个OTC普药，研发能力较弱，资金实力不足，没人才，没市场。企业如何成长？既然人家的产品卖得那么好，市场需求一定很大，只要采取不同的战略分一杯羹就行。经过反复的市场分析与自身资源能力评估，H药业决定采取超低价终端代理的营销策略，主要招商地级市场代理商，不少地区发展到县级代理商。代理商必须具有真正的终端覆盖，实行严格的区域保护。半年后，H企业逐步建立了全国性代理网络，企业掘得第一桶金。
品牌、渠道和终端是OTC产品运作的不二法门。有了第一桶金，H药业很快实施了第二战略——打广告，树品牌。随着经济实力的增长，由五省卫视联动到央视黄金段位；由明星代言到娱乐营销，H药业的广告手段不断升级。由于具有较好的终端基础，再加上广告传播，几年的时间内，H药业由一个名不见经传的小厂逐渐小有名气，几个产品品牌也渐渐打响。
H药业成功的关键就在于：在有限的资源和能力下，坚持不断地营销创新，由“一招鲜”到“多招鲜”，甚至达到“招招鲜”的境界，从而不断强化企业核心竞争力，保持长期的竞争优势。
综上所述，Z药厂和H药业的发展历程带给我们两点启示：1.只要找准方向，采取差异化聚焦战略，小普药企业一定能够脱颖而出；2.只有不断创新，持续构建企业核心竞争力，才能保持长期的竞争优势，小普药企业才能不断发展壮大。, 百拇医药