新医改背景下公立医院绩效管理改革探讨(2)
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2012年3月15日
3、目标分解到科室并建立科室KPI指标
完成医院的目标需要各部门的积极配合，不仅包括临床科室、医技科室，还包括行政职能科室。因此，该医院在制定了医院目标以及医院KPI指标后，将目标分解到相关科室，对医院KPI指标进行在分解，制定科室KPI指标。如客户患者维度医院KPI指标中的医疗诊断治疗准确定指标(8%)可以分解成的科室KPI指标有：入出院诊断符合率(2%)，治愈好转率(2%)，临床主要诊断病理诊断合格率(1%)，CT及MRI检查阳性率(1%)，大型X光机检查阳性率(1%)，麻醉死亡率(1%)等各项科室指标。其他相关维度指标均依此分解出科室KPI指标。
4、进行岗位评价，根据科室目标和岗位职责建立个人KPI指标，进行二次分配
绩效考核方案既要强调向一线人员倾斜，又要相对公平合理，避免出现医技科室工资高于医疗科室的不合理情况发生。建议该医院先进行各科室岗位说明书的梳理，然后根据准入条件、贡献大小、可替代性、环境条件、所在科室在该医院发展地位等因素评价各岗位系数。根据科室所有岗位系数之和，进行绩效工资科室间第一次分配。
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在进行了科室绩效工资总额的一次分配后，在科室内部进行二次分配十分关键。二次分配是员工利益的最直接因素，其公平性和合理性对员工积极性的影响最为密切。本文打破原有在科室内按照聘任职称等级进行分配的方式，改用个人KPI考核。即在岗位职责和科室目标分解的基础上，建立个人KPI指标。在确定了个人KPI指标后，便建立可绩效工资科内二次分配的依据。每个月由各职能科室以及科室主任对员工进行KPI分数考核，然后根据考核分数百分比，进行绩效工资的二次分配。
为了达到绩效管理的目的，在绩效计划和绩效考核指标制定的过程中，除了要做到医院目标和科室目标以及个人目标一致以外，还要注重过程中要和科室主任以及员工进行反复沟通，直到达成共识后方可确定关键考核指标和绩效计划。
四、绩效过程管理和持续沟通
绩效管理与绩效考核最大的改进就在于有进行绩效过程的管理，绩效沟通的过程贯穿在绩效管理全过程。当制定出一个新的绩效管理方案时，员工大多数反对和抵触的，唯有做好充分的沟通，让员工充分认识到意义所在，才能真正起到促进员工积极性的作用。沟通形式包括方案实施前的宣讲，过程当中的沟通和指导，考核结果面谈、开案例讨论大会、批评与自我批评等，通过多种渠道，自然地传递给员工，并指导其改正。在沟通过程中要特别注意方式方法，充分尊重员工的感受，达到最佳的沟通效果。
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五、绩效考核结果运用
决定绩效考核产生的激励成效的最直接影响环节就是绩效考核结果的运用。如果绩效考核结果未能得到充分运用，绩效考核将流于形式。绩效结果的运用要以绩效考核目的为目标，即达成厦门大学附属中山医院战略目标，同时提高员工个人素质和能力，使医院目标和组织目标有效结合。将考核等级结合员工管理与激励，运用在薪资、培训、职业生涯等多方面。相信如能依据本文的改革思路，研究实施新的绩效管理方案，厦门大学附属中山医院的管理水平将得到提升，广大医务人员队伍的工作动机和积极性将获得根本改变。而医院整体改革也将得到极大的推动。
【参考文献】
[1] 中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[M].中国法制出版社，2009.
[2] 陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社，2004.
[3] 魏晋才：医院绩效管理[M].人民卫生出版社，2010.
[4] 黄莉、张亮、冯泽永：新医改中公立医院的目标管理与绩效评估[J].现代预防医学，2010，37(8).
[5] 翟树悦、吴健、陈恒年：平衡计分卡在国内外医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2004，24(4)., http://www.100md.com(雷鸣)
完成医院的目标需要各部门的积极配合，不仅包括临床科室、医技科室，还包括行政职能科室。因此，该医院在制定了医院目标以及医院KPI指标后，将目标分解到相关科室，对医院KPI指标进行在分解，制定科室KPI指标。如客户患者维度医院KPI指标中的医疗诊断治疗准确定指标(8%)可以分解成的科室KPI指标有：入出院诊断符合率(2%)，治愈好转率(2%)，临床主要诊断病理诊断合格率(1%)，CT及MRI检查阳性率(1%)，大型X光机检查阳性率(1%)，麻醉死亡率(1%)等各项科室指标。其他相关维度指标均依此分解出科室KPI指标。
4、进行岗位评价，根据科室目标和岗位职责建立个人KPI指标，进行二次分配
绩效考核方案既要强调向一线人员倾斜，又要相对公平合理，避免出现医技科室工资高于医疗科室的不合理情况发生。建议该医院先进行各科室岗位说明书的梳理，然后根据准入条件、贡献大小、可替代性、环境条件、所在科室在该医院发展地位等因素评价各岗位系数。根据科室所有岗位系数之和，进行绩效工资科室间第一次分配。
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在进行了科室绩效工资总额的一次分配后，在科室内部进行二次分配十分关键。二次分配是员工利益的最直接因素，其公平性和合理性对员工积极性的影响最为密切。本文打破原有在科室内按照聘任职称等级进行分配的方式，改用个人KPI考核。即在岗位职责和科室目标分解的基础上，建立个人KPI指标。在确定了个人KPI指标后，便建立可绩效工资科内二次分配的依据。每个月由各职能科室以及科室主任对员工进行KPI分数考核，然后根据考核分数百分比，进行绩效工资的二次分配。
为了达到绩效管理的目的，在绩效计划和绩效考核指标制定的过程中，除了要做到医院目标和科室目标以及个人目标一致以外，还要注重过程中要和科室主任以及员工进行反复沟通，直到达成共识后方可确定关键考核指标和绩效计划。
四、绩效过程管理和持续沟通
绩效管理与绩效考核最大的改进就在于有进行绩效过程的管理，绩效沟通的过程贯穿在绩效管理全过程。当制定出一个新的绩效管理方案时，员工大多数反对和抵触的，唯有做好充分的沟通，让员工充分认识到意义所在，才能真正起到促进员工积极性的作用。沟通形式包括方案实施前的宣讲，过程当中的沟通和指导，考核结果面谈、开案例讨论大会、批评与自我批评等，通过多种渠道，自然地传递给员工，并指导其改正。在沟通过程中要特别注意方式方法，充分尊重员工的感受，达到最佳的沟通效果。
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五、绩效考核结果运用
决定绩效考核产生的激励成效的最直接影响环节就是绩效考核结果的运用。如果绩效考核结果未能得到充分运用，绩效考核将流于形式。绩效结果的运用要以绩效考核目的为目标，即达成厦门大学附属中山医院战略目标，同时提高员工个人素质和能力，使医院目标和组织目标有效结合。将考核等级结合员工管理与激励，运用在薪资、培训、职业生涯等多方面。相信如能依据本文的改革思路，研究实施新的绩效管理方案，厦门大学附属中山医院的管理水平将得到提升，广大医务人员队伍的工作动机和积极性将获得根本改变。而医院整体改革也将得到极大的推动。
【参考文献】
[1] 中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[M].中国法制出版社，2009.
[2] 陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社，2004.
[3] 魏晋才：医院绩效管理[M].人民卫生出版社，2010.
[4] 黄莉、张亮、冯泽永：新医改中公立医院的目标管理与绩效评估[J].现代预防医学，2010，37(8).
[5] 翟树悦、吴健、陈恒年：平衡计分卡在国内外医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2004，24(4)., http://www.100md.com(雷鸣)