绩效考核是裁员的重要依据 合法合情裁员才不冷人心
绩效考核是裁员的重要依据
案例
无奈的裁员
在A公司的部门年度KPI(企业关键绩效指标)考核中，财务部没能达标。按照公司的规定，没有达到预期指标的部门，要么整个部门的所有员工降工资级别1～2级，要么裁员20%。
财务部宋小瑚经理为难了：降低工资，大家谁都不愿意：“没达到指标又不是我没有完成工作任务，降工资？没门!”
那么，裁员又该怎么个裁法？既没有月度或季度的绩效考核记录，又没有其它的可以作为裁员的依据。
过了3天，迫于公司的压力和无奈，宋经理还是选择了裁员。他把整个部门的人员分析了好几遍，终于从部门中挑了3位人，找他们沟通，承诺多补几个月的解除劳动合同经济补偿金。裁掉的理由是他们的工作没有问题，只是部门岗位调整，或者是工作量不够。
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事实上，工作量的大小是主管的安排问题，与员工的关系不大。岗位调整也应该优胜劣汰。由于缺乏充分的理由，三位被裁掉的员工，谁也不服气：“凭什么裁掉我？论学历我们不是最低的，论工作能力也不是最差的。”
三位员工自然不服气，遂投诉到主管部门——集团公司人力资源部以及集团的有关高级领导。此事一时间在全集团搞得沸沸扬扬，宋小瑚也焦头烂额。
上述案例说明了什么？作为部门主管，在日常管理工作中是否常常遇到这种情况？又该如何应对？
考核不是走形式，切忌偷工减料
每到一个财政年度结束，企业裁员都是非常敏感的话题，也是企业管理过程中的难题。而月度或季度绩效考核是裁员的重要法律依据。
许多人认为，部门的月度或季度绩效考核只是个形式，平时都不在意，觉得只要工作称职就行了。但是，作为主管，不能认为绩效考核可能暂时用途不大，就不做，或是偷工减料。这容易给自己后期的工作带来麻烦。
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实际上，月度或季度的绩效考核程序并不复杂，而制定一个大家都认可的部门绩效考核办法是必须的。只有大家认可的绩效考核办法，才能使你在考核中对待不同问题，有一个合情合理的解释。
考核步骤如下：
1. 员工总结和计划。员工填写绩效考核表中的主要内容有：本月度工作的主要内容，工作的亮点、工作不足之处，下个月的工作计划安排、时间进度安排。填写时，要求客观、实事求是，不能人为的夸大或缩小。
2. 主管评价。直接主管填写的内容有：工作完成情况——工作量(质量、数量)、难度、及时性等等，内外部顾客的满意度，可行性的建议或要求等。
3. 部门评价。由部门各项工作小组或分部门的主管组成部门绩效考核评价小组，对每一位员工进行综合评价，并给出结论。该结论基本上是最终结论。只有员工持有异议时，经过调查确认，结论有失偏颇，方可更改。否则，一般不会做出调整。
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4. 员工签字确认。员工收到自己的“月度绩效考核表”后，若无异议，必须在该表上签字。若有异议，可以向主管人员咨询，也可以越级反映。这时候，员工要慎重对待评审结论，一旦确认，即具有法律效力。这份普普通通的表格，就可能成为劳动仲裁的重要依据。对这个环节，许多人认为只是个形式，或者有些主管认为不必与员工沟通，直接按照评审结果进行奖金的分配、裁员等，存入档案即可。这是完全错误的。正确的做法是，针对评审结论，主管一定要与员工本人沟通或“考核表”与员工本人见面，尽可能达成一致意见。意见不同，可以互相沟通，求同存异。仍然达不成统一的，可以采取复议的方式解决。处理这个问题的技巧是：原则性的东西一定要有依据；主观性的内容一定要合乎情理、尊重事实。
如像案例中宋小瑚经理这样，没有制定部门内部的绩效考核，又该如何裁员让员工心服口服呢？敬请关注下期的HR案例之如何妥善裁员(下) (文 周辉全)
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优秀员工无法晋级，能放水吗？
案例
小池是R连锁药店有限公司C店的店员，平时工作表现得非常好，导购能力强，很愿意配合店经理工作，可以是说店经理的左膀右臂，就连区域经理阿侠也想培养小池成为未来的店经理。但是这次药店季度晋升晋级时，小池却因为考试成绩不好而没能晋级，这也不是小池第一次倒在考试这一关上了。这可急坏了店经理，阿侠也想帮帮小池，可是公司有制度，阿侠能放水吗？
制度面前人人平等，在同样的考核方案下，要体现公平公正。如果对小池格外开恩，那将会让其他员工感到不公平，但是在现实情况中，很多连锁药店都会出现如小池这样的员工，如果连这样优秀的员工也加不了工资、晋不了级，那么，是不是考核方案存在问题呢？这背后的原因是什么？又该如何改善？
综合评估是前提留出机动名额
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目前，各个连锁药店给员工加薪的途径一般都是晋升晋级。晋升晋级考核往往综合考虑员工的业绩、员工专业知识、管理者评价与员工自评等，最后得出一个可衡量的分值，以此作为员工晋升晋级的标准。
大多数员工按照这样的方案进行考核都不会有问题，但总会有例外，如员工在综合评估中的某个单项表现较弱时，就可能会出现小池这样的情况。因此，在制定考核方案时，也需要将例外情况尽量考虑进去，留出数量有限的可调配名额，以此体现制度中人性化的一面。在小池这个案例中，如果阿侠手上有推荐名额，就可以推荐小池，这对小池将会是一种莫大的鼓励，对阿侠来说，是用自己的权力为员工争取利益，也能赢得员工的尊重。
考试成绩不理想是否有特殊原因
有无作弊情况 事实上，不少企业的考试，往往很多员工会不约而同地“作弊”，钻“法不责众”的空子，也有一些原则性较强的员工会坚守底线，结果可能使得与其他员工的成绩有很大差距。如果存在这样的情况，笔者以为，不能以考试分数来评价员工，不如索性改为开卷考试，考试的目的本来就是强化记忆。
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重销售轻考试 此外，有些员工如小池一样不在乎专业知识，而销售工作却做得很好。管理者需要对这类员工进行引导，让其了解掌握专业知识的重要性。
员工考核是一种常规性工作，做得好，能对员工起到激励的作用，而如果处理不当，则可能会使员工的积极性受损甚至引发离职，因此，在员工考核时，既要规范管理，又要有人性化的适度调控，这样更符合药店工作实际。 (文 云中月)
店员要走，店长诚意暖人
之员工离职应对(三)
如果说入职面谈是向员工打开一扇关于公司文化和发展愿景的门，那么店长与员工的离职面谈，就是真诚地将这扇门关起来——
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当过店长的人都知道，从老店员提出辞职，到新员工融入团队、胜任工作，需要时间。而这段时间的长短会受到很多因素影响，以致于很多店长都感慨：她(店员)要是不辞职多好!
撇开不称职的员工离职，绝大多数店长都愿意自己的团队能够稳定。那么，当店员提出离职，作为第一知晓者的店长，可以做些什么呢？
诚意面谈，挽留人才
其实，很多店员在提出离职时，还没有下定最后的决心选择去留，作为最亲密的战友兼直接领导，店长在这个时候进行诚意面谈，能起到很好的挽留作用。有人说，入职面谈是向员工打开一扇关于公司文化和发展愿景的门，那么离职时的面谈，就是再把这扇门关起来。
面谈时，店长要以朋友的身份与之交谈，了解她(他)的真实想法。店员中，当了妈妈的人不少，家庭、孩子、工作等各方面都会有压力，真诚的关心和交流会让大多数员工敞开心扉，说出心里的苦闷与迷惘，还能告知店长，她对于门店工作的看法。而在这种交流之后，会有相当多的一部分员工改变离职的想法，店长就能渡过这次的危机，甚至还能获得平时未能捕捉到的店员对门店销售与管理的良好建议与意见。要注意，店长与想要离职员工面谈交流的前提，一定是站在员工的立场，以排解她心头的烦恼为出发点，真诚再真诚。
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其实，这种交流与沟通，平时就应该经常进行。店长要了解员工的生活状态、酸甜苦辣，适度的关心、适时的激励，都对提高团队凝聚力大有裨益，而在员工提出离职请求时再加以开导，效果也会更好。
真诚祝福，做好交接
在面谈之后，一部分员工还是不会改变她们离职的初衷，离职的原因大多是因为家庭原因或有了其他的工作选择。对于这一部分人，店长也应该在面谈时了解他们的真实想法，并和他们一起权衡利弊，做优劣分析。如果员工的新选择对其个人发展或家庭照顾确实比现在更好，那么也应该真诚地给予支持和祝福，并告知人力资源部门，做好后续工作安排。
在员工去意已决时，用同理心去理解他，给他一个拥抱和祝福，远胜于阻扰其离职，甚至以扣发工资为要挟。要知道，你面对的不仅仅是这一个要离职的员工，还有其他同事。和气处理其正当离职申请，妥善进行交接事项，会带给要离去者和其他员工温暖的感受，如果在交接完毕再搞一个简单的欢送仪式，会给员工留下深刻的印象；即使离开公司离开门店后去了新的工作岗位，也会时常回忆这段时光；向其他人介绍公司和门店时，也一定会进行赞美。
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一个“前任雇员”的负面评论，对于公司和门店形象的“摧毁”力度是无法估量的，而一个温馨的离职过程有可能减弱甚至消除离职员工残留的“坏印象”，使其“离职而不离心”。 (文 楼鸣虹)
合法合情裁员才不冷人心
案例回顾
A公司财务部因部门绩效考核不达标，经理宋小瑚不得不面对必须裁员20%(或者所有员工降工资级别1～2级)的难题。但因为部门内一直没有实行员工绩效考核，导致裁员缺乏最重要的依据。宋小瑚只好自己选出3名员工，以部门岗位调整和工作量不够的理由裁掉他们。这遭致了3名员工的不满，投诉到公司主管部门——集团公司人力资源部以及集团的有关高级领导处。
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在上期(3月17日本版)对案例的分析中，笔者指出，月度或季度绩效考核是裁员的重要法律依据。那么，像宋小瑚这样，事前没有实施绩效考核，又该如何裁员，让员工心服口服呢？
团队共识、全员参与是裁员的群众基础
针对该案例中的裁员问题，由于宋小瑚没有部门员工的月度绩效考核表等记录，在裁员时左右为难，也就是必然的了。但也有一个好办法，可以避免矛盾的发生。
宋小瑚可以采取征求大家意见的方式，如召开座谈会。如果组织的气氛不是很活跃，可以采取不记名方式，决定是裁员，还是降低工资级别。如果2/3以上的人认为应该裁员，那么再进行第二轮的裁员方式的选择。这时，宋小瑚可以多提出几种裁员的理由，如同事们比较关心或敏感的裁员理由，让大家决策。通过大家的意见，形成裁员的依据之一。另外，这种方式也可以争取到一部分人的支持。
要提出注意的是，这样做的前提是没有考核的记录或没有裁员的依据。在这种情况下，召开座谈会集中大家的意见是比较容易实施的办法。好处是大家能够理解，达成共识。但是，如果已经有了绩效考核记录，且有3次以上，那么完全可以依据考核记录进行排队和淘汰。
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积累证据是裁员的关键内容
随着市场不确定性和竞争的加剧，作为主管应该随时准备把不合乎组织可持续性发展要求的人重点“关照”起来。在日常的工作中，只要注意收集和保存一些员工的绩效记录，就会给未来的工作带来方便。例如，某位员工比较懒散，属于大错不犯，小错不断的那一类。这时，宋小瑚只要经常注意他的所作所为，并善意地及时提醒他这么做的害处有哪些等，同时做好详细的记录。如果他改正了，主管也就达到了管理目的；没有改，宋小瑚完全可以将这些表现记录下来，到适当的时候，裁谁不裁谁自然不需要宋小瑚劳神费思了。拿出这些证据，他一定无话可说。
合乎法规是裁员的最基本原则
一是裁员的程序要符合法规要求；
二是内容和做法要合乎法规要求。这是裁员的最基本原则。
企业的行为一定要依法办事，做到劳资双方平等对待。在此基础上，各级主管要尽可能善待员工，尤其是人力资源部门的人员。辞退员工体现着公司的文化，更体现着公司的品格。即使裁员，我们也要努力争取到尽可能多的员工的理解，“和谐”是社会的主旋律，更是企业发展的需要。
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目前，许多企业在裁员时往往表现得像是个人行为，没有严格按照法律法规办事。能骗则骗，能拖则拖，想方设法剥夺员工的利益。一些企业甚至充分利用员工不了解劳动法规的现状，欺骗员工。这是令人深恶痛绝的裁员方式。在此，笔者也期盼企业的各级主管，尤其是企业的主要负责人，引以为戒，并洁身自好。只有爱护被裁的员工，善待他们，才能赢得更多在职员工的心，塑造优秀的企业文化，建设良好的组织氛围，进而员工凝聚力提升，企业后劲更足。
总之，裁员涉及的问题很多，但是有一个原则必须坚持，那就是“合法、合情”。 (文 周辉全)
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案例
无奈的裁员
在A公司的部门年度KPI(企业关键绩效指标)考核中，财务部没能达标。按照公司的规定，没有达到预期指标的部门，要么整个部门的所有员工降工资级别1～2级，要么裁员20%。
财务部宋小瑚经理为难了：降低工资，大家谁都不愿意：“没达到指标又不是我没有完成工作任务，降工资？没门!”
那么，裁员又该怎么个裁法？既没有月度或季度的绩效考核记录，又没有其它的可以作为裁员的依据。
过了3天，迫于公司的压力和无奈，宋经理还是选择了裁员。他把整个部门的人员分析了好几遍，终于从部门中挑了3位人，找他们沟通，承诺多补几个月的解除劳动合同经济补偿金。裁掉的理由是他们的工作没有问题，只是部门岗位调整，或者是工作量不够。
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事实上，工作量的大小是主管的安排问题，与员工的关系不大。岗位调整也应该优胜劣汰。由于缺乏充分的理由，三位被裁掉的员工，谁也不服气：“凭什么裁掉我？论学历我们不是最低的，论工作能力也不是最差的。”
三位员工自然不服气，遂投诉到主管部门——集团公司人力资源部以及集团的有关高级领导。此事一时间在全集团搞得沸沸扬扬，宋小瑚也焦头烂额。
上述案例说明了什么？作为部门主管，在日常管理工作中是否常常遇到这种情况？又该如何应对？
考核不是走形式，切忌偷工减料
每到一个财政年度结束，企业裁员都是非常敏感的话题，也是企业管理过程中的难题。而月度或季度绩效考核是裁员的重要法律依据。
许多人认为，部门的月度或季度绩效考核只是个形式，平时都不在意，觉得只要工作称职就行了。但是，作为主管，不能认为绩效考核可能暂时用途不大，就不做，或是偷工减料。这容易给自己后期的工作带来麻烦。
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实际上，月度或季度的绩效考核程序并不复杂，而制定一个大家都认可的部门绩效考核办法是必须的。只有大家认可的绩效考核办法，才能使你在考核中对待不同问题，有一个合情合理的解释。
考核步骤如下：
1. 员工总结和计划。员工填写绩效考核表中的主要内容有：本月度工作的主要内容，工作的亮点、工作不足之处，下个月的工作计划安排、时间进度安排。填写时，要求客观、实事求是，不能人为的夸大或缩小。
2. 主管评价。直接主管填写的内容有：工作完成情况——工作量(质量、数量)、难度、及时性等等，内外部顾客的满意度，可行性的建议或要求等。
3. 部门评价。由部门各项工作小组或分部门的主管组成部门绩效考核评价小组，对每一位员工进行综合评价，并给出结论。该结论基本上是最终结论。只有员工持有异议时，经过调查确认，结论有失偏颇，方可更改。否则，一般不会做出调整。
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4. 员工签字确认。员工收到自己的“月度绩效考核表”后，若无异议，必须在该表上签字。若有异议，可以向主管人员咨询，也可以越级反映。这时候，员工要慎重对待评审结论，一旦确认，即具有法律效力。这份普普通通的表格，就可能成为劳动仲裁的重要依据。对这个环节，许多人认为只是个形式，或者有些主管认为不必与员工沟通，直接按照评审结果进行奖金的分配、裁员等，存入档案即可。这是完全错误的。正确的做法是，针对评审结论，主管一定要与员工本人沟通或“考核表”与员工本人见面，尽可能达成一致意见。意见不同，可以互相沟通，求同存异。仍然达不成统一的，可以采取复议的方式解决。处理这个问题的技巧是：原则性的东西一定要有依据；主观性的内容一定要合乎情理、尊重事实。
如像案例中宋小瑚经理这样，没有制定部门内部的绩效考核，又该如何裁员让员工心服口服呢？敬请关注下期的HR案例之如何妥善裁员(下) (文 周辉全)
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优秀员工无法晋级，能放水吗？
案例
小池是R连锁药店有限公司C店的店员，平时工作表现得非常好，导购能力强，很愿意配合店经理工作，可以是说店经理的左膀右臂，就连区域经理阿侠也想培养小池成为未来的店经理。但是这次药店季度晋升晋级时，小池却因为考试成绩不好而没能晋级，这也不是小池第一次倒在考试这一关上了。这可急坏了店经理，阿侠也想帮帮小池，可是公司有制度，阿侠能放水吗？
制度面前人人平等，在同样的考核方案下，要体现公平公正。如果对小池格外开恩，那将会让其他员工感到不公平，但是在现实情况中，很多连锁药店都会出现如小池这样的员工，如果连这样优秀的员工也加不了工资、晋不了级，那么，是不是考核方案存在问题呢？这背后的原因是什么？又该如何改善？
综合评估是前提留出机动名额
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目前，各个连锁药店给员工加薪的途径一般都是晋升晋级。晋升晋级考核往往综合考虑员工的业绩、员工专业知识、管理者评价与员工自评等，最后得出一个可衡量的分值，以此作为员工晋升晋级的标准。
大多数员工按照这样的方案进行考核都不会有问题，但总会有例外，如员工在综合评估中的某个单项表现较弱时，就可能会出现小池这样的情况。因此，在制定考核方案时，也需要将例外情况尽量考虑进去，留出数量有限的可调配名额，以此体现制度中人性化的一面。在小池这个案例中，如果阿侠手上有推荐名额，就可以推荐小池，这对小池将会是一种莫大的鼓励，对阿侠来说，是用自己的权力为员工争取利益，也能赢得员工的尊重。
考试成绩不理想是否有特殊原因
有无作弊情况 事实上，不少企业的考试，往往很多员工会不约而同地“作弊”，钻“法不责众”的空子，也有一些原则性较强的员工会坚守底线，结果可能使得与其他员工的成绩有很大差距。如果存在这样的情况，笔者以为，不能以考试分数来评价员工，不如索性改为开卷考试，考试的目的本来就是强化记忆。
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重销售轻考试 此外，有些员工如小池一样不在乎专业知识，而销售工作却做得很好。管理者需要对这类员工进行引导，让其了解掌握专业知识的重要性。
员工考核是一种常规性工作，做得好，能对员工起到激励的作用，而如果处理不当，则可能会使员工的积极性受损甚至引发离职，因此，在员工考核时，既要规范管理，又要有人性化的适度调控，这样更符合药店工作实际。 (文 云中月)
店员要走，店长诚意暖人
之员工离职应对(三)
如果说入职面谈是向员工打开一扇关于公司文化和发展愿景的门，那么店长与员工的离职面谈，就是真诚地将这扇门关起来——
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当过店长的人都知道，从老店员提出辞职，到新员工融入团队、胜任工作，需要时间。而这段时间的长短会受到很多因素影响，以致于很多店长都感慨：她(店员)要是不辞职多好!
撇开不称职的员工离职，绝大多数店长都愿意自己的团队能够稳定。那么，当店员提出离职，作为第一知晓者的店长，可以做些什么呢？
诚意面谈，挽留人才
其实，很多店员在提出离职时，还没有下定最后的决心选择去留，作为最亲密的战友兼直接领导，店长在这个时候进行诚意面谈，能起到很好的挽留作用。有人说，入职面谈是向员工打开一扇关于公司文化和发展愿景的门，那么离职时的面谈，就是再把这扇门关起来。
面谈时，店长要以朋友的身份与之交谈，了解她(他)的真实想法。店员中，当了妈妈的人不少，家庭、孩子、工作等各方面都会有压力，真诚的关心和交流会让大多数员工敞开心扉，说出心里的苦闷与迷惘，还能告知店长，她对于门店工作的看法。而在这种交流之后，会有相当多的一部分员工改变离职的想法，店长就能渡过这次的危机，甚至还能获得平时未能捕捉到的店员对门店销售与管理的良好建议与意见。要注意，店长与想要离职员工面谈交流的前提，一定是站在员工的立场，以排解她心头的烦恼为出发点，真诚再真诚。
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其实，这种交流与沟通，平时就应该经常进行。店长要了解员工的生活状态、酸甜苦辣，适度的关心、适时的激励，都对提高团队凝聚力大有裨益，而在员工提出离职请求时再加以开导，效果也会更好。
真诚祝福，做好交接
在面谈之后，一部分员工还是不会改变她们离职的初衷，离职的原因大多是因为家庭原因或有了其他的工作选择。对于这一部分人，店长也应该在面谈时了解他们的真实想法，并和他们一起权衡利弊，做优劣分析。如果员工的新选择对其个人发展或家庭照顾确实比现在更好，那么也应该真诚地给予支持和祝福，并告知人力资源部门，做好后续工作安排。
在员工去意已决时，用同理心去理解他，给他一个拥抱和祝福，远胜于阻扰其离职，甚至以扣发工资为要挟。要知道，你面对的不仅仅是这一个要离职的员工，还有其他同事。和气处理其正当离职申请，妥善进行交接事项，会带给要离去者和其他员工温暖的感受，如果在交接完毕再搞一个简单的欢送仪式，会给员工留下深刻的印象；即使离开公司离开门店后去了新的工作岗位，也会时常回忆这段时光；向其他人介绍公司和门店时，也一定会进行赞美。
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一个“前任雇员”的负面评论，对于公司和门店形象的“摧毁”力度是无法估量的，而一个温馨的离职过程有可能减弱甚至消除离职员工残留的“坏印象”，使其“离职而不离心”。 (文 楼鸣虹)
合法合情裁员才不冷人心
案例回顾
A公司财务部因部门绩效考核不达标，经理宋小瑚不得不面对必须裁员20%(或者所有员工降工资级别1～2级)的难题。但因为部门内一直没有实行员工绩效考核，导致裁员缺乏最重要的依据。宋小瑚只好自己选出3名员工，以部门岗位调整和工作量不够的理由裁掉他们。这遭致了3名员工的不满，投诉到公司主管部门——集团公司人力资源部以及集团的有关高级领导处。
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团队共识、全员参与是裁员的群众基础
针对该案例中的裁员问题，由于宋小瑚没有部门员工的月度绩效考核表等记录，在裁员时左右为难，也就是必然的了。但也有一个好办法，可以避免矛盾的发生。
宋小瑚可以采取征求大家意见的方式，如召开座谈会。如果组织的气氛不是很活跃，可以采取不记名方式，决定是裁员，还是降低工资级别。如果2/3以上的人认为应该裁员，那么再进行第二轮的裁员方式的选择。这时，宋小瑚可以多提出几种裁员的理由，如同事们比较关心或敏感的裁员理由，让大家决策。通过大家的意见，形成裁员的依据之一。另外，这种方式也可以争取到一部分人的支持。
要提出注意的是，这样做的前提是没有考核的记录或没有裁员的依据。在这种情况下，召开座谈会集中大家的意见是比较容易实施的办法。好处是大家能够理解，达成共识。但是，如果已经有了绩效考核记录，且有3次以上，那么完全可以依据考核记录进行排队和淘汰。
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积累证据是裁员的关键内容
随着市场不确定性和竞争的加剧，作为主管应该随时准备把不合乎组织可持续性发展要求的人重点“关照”起来。在日常的工作中，只要注意收集和保存一些员工的绩效记录，就会给未来的工作带来方便。例如，某位员工比较懒散，属于大错不犯，小错不断的那一类。这时，宋小瑚只要经常注意他的所作所为，并善意地及时提醒他这么做的害处有哪些等，同时做好详细的记录。如果他改正了，主管也就达到了管理目的；没有改，宋小瑚完全可以将这些表现记录下来，到适当的时候，裁谁不裁谁自然不需要宋小瑚劳神费思了。拿出这些证据，他一定无话可说。
合乎法规是裁员的最基本原则
一是裁员的程序要符合法规要求；
二是内容和做法要合乎法规要求。这是裁员的最基本原则。
企业的行为一定要依法办事，做到劳资双方平等对待。在此基础上，各级主管要尽可能善待员工，尤其是人力资源部门的人员。辞退员工体现着公司的文化，更体现着公司的品格。即使裁员，我们也要努力争取到尽可能多的员工的理解，“和谐”是社会的主旋律，更是企业发展的需要。
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总之，裁员涉及的问题很多，但是有一个原则必须坚持，那就是“合法、合情”。 (文 周辉全)
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