关于医院定编和人事管理若干问题的探讨
作者：刘跃平
单位：510000 广州市，暨南大学医学院附属医院
关键词：
中华医院管理杂志990505 目前我国医院编制仍执行1978年卫生部颁布的《综合医院组织编制原则试行草案》，20年来医院实际情况发生了很大变化，如何科学合理地制定医院各类人员的编制标准是卫生改革应研究的问题之一，也是深化人事制度改革的重要课题。
一、医院人员编制存在的问题
传统的人事管理是“统包统配”，因人设岗，管理者缺乏编制观念，造成人员和机构膨胀，出现“许多事没人干，许多人没事干”的现象，既浪费了人力资源，也不利于发挥人的积极性，表现如下：
1.编制过大：综合医院编制是按病床与人员的一定比例计算的，在定编总额中，按各类人员不同比例确定相应的编制数。随着医疗技术的发展和管理的需要，不断有新的专科和机构分化产生，这些机构设置有些是发展所需，有的是上级部门的要求，管理者往往忽视了对新设机构职能职责的确定，盲目增设、增编，分工越来越细，部门过多，协调不易，工作量不均，机构越来越庞大，医院成了小社会，管理效能却降低。一家500张床以上的医学院附属医院，人员可达1千人以上，劳动力人数处于饱和或过剩状态，但各类人员配备不平衡，结构不合理，后勤队伍庞大，冗员多、效率低、素质差，专业技术人员中学科带头人缺乏，这是许多医院的通病。在这样众多的科室和人员中科学合理地测定编制，工作难度较大，目前也没有统一的标准。一些脏、累、差的工作岗位，大量使用临时工，使临时工队伍比例越来越大，人力成本增加，职工待遇受影响。双休日的实施及双休日照常开诊也增加许多编制。
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2.结构不合理：如医师过多，职称结构不合理，5年一晋升，使初、中、高级职称比例失调，而各级医师的职责比较明确，高年资医师过多，难以发挥作用，造成人力资源浪费。为弥补低年资医师不足，大量接收应届毕业生又使医师编制增加，医护之比更加不合理。其它各类人员中，也由于人事调配缺乏计划性，加上各种人情、照顾、批条等非计划性进入，造成编制增加，结构失控。其它诸如历史因素，对文革期间的毕业生接收较少，形成年龄上的断层，80年代因每年大量补充应届毕业生，使年龄和职称拉不开档次，也是造成结构不合理的重要原因。
3.没有通畅的人才进出渠道：编制管理涉及到人事管理中对人员的“进、管、出”的管理，如果没有畅通的进出渠道、竞争的机制和优胜劣汰，就难以形成合理的结构和编制。现有机构设置的基本柜架是在计划经济体制的条件下逐步形成的，由于条件的制约和宏观环境的限制，在编制管理中还难以发挥市场在人力资源配置中的基础作用，需要的人进不来，不需要的人流不出去。
二、对编制管理的一点想法
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1.根据需要定机构和编制为调动职工的积极性和提高工作效率创造有利条件：医院的机构改革与定岗定编定职责是有机地联系在一起的，要根据医院的职能、任务和发展需要设置，以事为中心，以岗位为对象，依据岗位工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件合理设置，撤并与医院的医教研等中心任务关系不大的部门，后勤服务社会化，在宏观控制医院总编制下，保证临床一线人员编制，严格控制行政和后勤机构的编制数，调整结构，优化职工队伍。同时岗位的设置是一个动态过程，随着工作性质、任务、工作量的变化，要对岗位实施动态管理，适时调整。
2.科学地测算编制：这是一项复杂细致的工作，要成立由有关领导、人事部门和其它有关人员参加的工作小组，对各岗位进行调查分析，根据岗位要求及职责，制定岗位规范、工作标准、工作程序或制度等。各个岗位要以工作量、班次等为基本衡量单位，以此核定编制，定岗位职责在先，定编制在后，使编制与岗位真正相互对应起来，避免畸轻畸重现象。对一些工作性质和难易程度相近，不易分清楚责任大小的岗位，可采取职位高、学历高可增加工作任务，反之即减少工作任务。定编制要因事设岗，以最低数量定编。并充分考虑发展趋势，减员增效，增强医院活力。编制管理必须讲求规范化、标准化和法制化。
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3.把好进口关：对缺编的部门，在进人时严格选择，宁缺勿滥，公开招聘，竞争上岗。各类人员的进入要由职能部门按编制做好计划审核，根据岗位要求的录用条件严格组织考察审核，把好质量关。人员配备要有必要的程序和方法，并在注重个体素质的同时，注重群体素质的提高与调整人员结构相结合，领导岗位的选配要充分听取群众意见，走群众路线，要进行民主推荐或民意测验。
4.实行分类管理：行政管理部门的机构设置和编制要根据医院职能、任务、目标进行分解，明确岗位职责，实行岗位责任制，中层干部实行目标管理责任制，对后勤和实行经营目标责任制的科室按企业化管理方式进行工资总额控制内的用人自主权，后勤服务社会化，减少管理上的人力、物力消耗。专业技术人员实行工作数量、质量考核基础上的职务聘任制。具体措施：(1)将临时工、退休返聘人员纳入编制管理范围内，配套制定一系列管理制度和措施，加强管理，如对临时工管理今后应逐步提高对业务素质的要求，加强岗前培训。如护工、清洁工等，考核合格后再予以录用，实行试用期，期满合格者签定合同。专业技术人员必须有符合规定条件的学历，以保证医疗质量，为病人提供优质服务。(2)制定科学合理的考核要素和标准，提高考核的实效性。考核要素是考核结果客观公正的保证，各类人员通过考核竞争上岗，达到人尽其才。考核的关键并非是要定出多少比例的等次，而是要能客观地反映职工队伍的状况，通过考核真正建立起有效的竞争激励机制，明确努力的目标和方向，发挥人的主观能动性，激励先进，鞭策后进。要做好考核结果的使用，要与多方面挂钩，如工资、奖金、晋升等。这是考核工作的延伸，也是考核制度与其它管理制度的结合点，让考核变得实在，增强考核的客观性、实效性。(3)实行全员合同聘任制，将医院、科室及个人3方面的责、权、利等内容明确固定下来。对专业技术人员按合理的高、中、初级比例进行聘任，可高职低聘，对落聘或不符合岗位需要的人可创造条件在院内外流动，缺编岗位公开鼓励竞争上岗，为加强编制管理创造良好环境。
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5.改革工资奖金分配制度：实行院科两级目标管理责任制，根据考核结果发放奖金，科室再根据完成任务情况进行第二次分配，要与工作的质与量挂钩，并要做好量化工作，量化指标要有具体要求，只有量化了才能更好地按劳分配与按生产技术要素分配结合起来，真正按技术、强度、责任等要素合理确定个人分配比例。
6.严格执行离退休制度和辞退、延退、返聘等制度：为保证新陈代谢及职工队伍的优化、精干、高效，在缩减编制和调整结构中，职能部门要周密考虑，将多余岗位中富余人员尽量充实到临时工岗位或进行转岗位培训，以适应新岗位要求，同时做好各方面的协调工作，减少职工的思想震动。把好进口、出口关，不能一方面将一部分人下岗，另一方面又安排一些人上岗。
7.加强医院各类工作人员的工作程序化、制度化管理：如建立各种医疗护理技术操作常规、工作人员工作程序等，加强各类人员工作的计划性，提高工作效率和质量。目前要提高医疗护理工作质量，重要的不仅光是在数量上达到要求，更要在质量上有质的变化，各项工作要到位，要挖掘职工自身的潜力。
(收稿：1998-10-30), http://www.100md.com
单位：510000 广州市，暨南大学医学院附属医院
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中华医院管理杂志990505 目前我国医院编制仍执行1978年卫生部颁布的《综合医院组织编制原则试行草案》，20年来医院实际情况发生了很大变化，如何科学合理地制定医院各类人员的编制标准是卫生改革应研究的问题之一，也是深化人事制度改革的重要课题。
一、医院人员编制存在的问题
传统的人事管理是“统包统配”，因人设岗，管理者缺乏编制观念，造成人员和机构膨胀，出现“许多事没人干，许多人没事干”的现象，既浪费了人力资源，也不利于发挥人的积极性，表现如下：
1.编制过大：综合医院编制是按病床与人员的一定比例计算的，在定编总额中，按各类人员不同比例确定相应的编制数。随着医疗技术的发展和管理的需要，不断有新的专科和机构分化产生，这些机构设置有些是发展所需，有的是上级部门的要求，管理者往往忽视了对新设机构职能职责的确定，盲目增设、增编，分工越来越细，部门过多，协调不易，工作量不均，机构越来越庞大，医院成了小社会，管理效能却降低。一家500张床以上的医学院附属医院，人员可达1千人以上，劳动力人数处于饱和或过剩状态，但各类人员配备不平衡，结构不合理，后勤队伍庞大，冗员多、效率低、素质差，专业技术人员中学科带头人缺乏，这是许多医院的通病。在这样众多的科室和人员中科学合理地测定编制，工作难度较大，目前也没有统一的标准。一些脏、累、差的工作岗位，大量使用临时工，使临时工队伍比例越来越大，人力成本增加，职工待遇受影响。双休日的实施及双休日照常开诊也增加许多编制。
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2.结构不合理：如医师过多，职称结构不合理，5年一晋升，使初、中、高级职称比例失调，而各级医师的职责比较明确，高年资医师过多，难以发挥作用，造成人力资源浪费。为弥补低年资医师不足，大量接收应届毕业生又使医师编制增加，医护之比更加不合理。其它各类人员中，也由于人事调配缺乏计划性，加上各种人情、照顾、批条等非计划性进入，造成编制增加，结构失控。其它诸如历史因素，对文革期间的毕业生接收较少，形成年龄上的断层，80年代因每年大量补充应届毕业生，使年龄和职称拉不开档次，也是造成结构不合理的重要原因。
3.没有通畅的人才进出渠道：编制管理涉及到人事管理中对人员的“进、管、出”的管理，如果没有畅通的进出渠道、竞争的机制和优胜劣汰，就难以形成合理的结构和编制。现有机构设置的基本柜架是在计划经济体制的条件下逐步形成的，由于条件的制约和宏观环境的限制，在编制管理中还难以发挥市场在人力资源配置中的基础作用，需要的人进不来，不需要的人流不出去。
二、对编制管理的一点想法
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1.根据需要定机构和编制为调动职工的积极性和提高工作效率创造有利条件：医院的机构改革与定岗定编定职责是有机地联系在一起的，要根据医院的职能、任务和发展需要设置，以事为中心，以岗位为对象，依据岗位工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件合理设置，撤并与医院的医教研等中心任务关系不大的部门，后勤服务社会化，在宏观控制医院总编制下，保证临床一线人员编制，严格控制行政和后勤机构的编制数，调整结构，优化职工队伍。同时岗位的设置是一个动态过程，随着工作性质、任务、工作量的变化，要对岗位实施动态管理，适时调整。
2.科学地测算编制：这是一项复杂细致的工作，要成立由有关领导、人事部门和其它有关人员参加的工作小组，对各岗位进行调查分析，根据岗位要求及职责，制定岗位规范、工作标准、工作程序或制度等。各个岗位要以工作量、班次等为基本衡量单位，以此核定编制，定岗位职责在先，定编制在后，使编制与岗位真正相互对应起来，避免畸轻畸重现象。对一些工作性质和难易程度相近，不易分清楚责任大小的岗位，可采取职位高、学历高可增加工作任务，反之即减少工作任务。定编制要因事设岗，以最低数量定编。并充分考虑发展趋势，减员增效，增强医院活力。编制管理必须讲求规范化、标准化和法制化。
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3.把好进口关：对缺编的部门，在进人时严格选择，宁缺勿滥，公开招聘，竞争上岗。各类人员的进入要由职能部门按编制做好计划审核，根据岗位要求的录用条件严格组织考察审核，把好质量关。人员配备要有必要的程序和方法，并在注重个体素质的同时，注重群体素质的提高与调整人员结构相结合，领导岗位的选配要充分听取群众意见，走群众路线，要进行民主推荐或民意测验。
4.实行分类管理：行政管理部门的机构设置和编制要根据医院职能、任务、目标进行分解，明确岗位职责，实行岗位责任制，中层干部实行目标管理责任制，对后勤和实行经营目标责任制的科室按企业化管理方式进行工资总额控制内的用人自主权，后勤服务社会化，减少管理上的人力、物力消耗。专业技术人员实行工作数量、质量考核基础上的职务聘任制。具体措施：(1)将临时工、退休返聘人员纳入编制管理范围内，配套制定一系列管理制度和措施，加强管理，如对临时工管理今后应逐步提高对业务素质的要求，加强岗前培训。如护工、清洁工等，考核合格后再予以录用，实行试用期，期满合格者签定合同。专业技术人员必须有符合规定条件的学历，以保证医疗质量，为病人提供优质服务。(2)制定科学合理的考核要素和标准，提高考核的实效性。考核要素是考核结果客观公正的保证，各类人员通过考核竞争上岗，达到人尽其才。考核的关键并非是要定出多少比例的等次，而是要能客观地反映职工队伍的状况，通过考核真正建立起有效的竞争激励机制，明确努力的目标和方向，发挥人的主观能动性，激励先进，鞭策后进。要做好考核结果的使用，要与多方面挂钩，如工资、奖金、晋升等。这是考核工作的延伸，也是考核制度与其它管理制度的结合点，让考核变得实在，增强考核的客观性、实效性。(3)实行全员合同聘任制，将医院、科室及个人3方面的责、权、利等内容明确固定下来。对专业技术人员按合理的高、中、初级比例进行聘任，可高职低聘，对落聘或不符合岗位需要的人可创造条件在院内外流动，缺编岗位公开鼓励竞争上岗，为加强编制管理创造良好环境。
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5.改革工资奖金分配制度：实行院科两级目标管理责任制，根据考核结果发放奖金，科室再根据完成任务情况进行第二次分配，要与工作的质与量挂钩，并要做好量化工作，量化指标要有具体要求，只有量化了才能更好地按劳分配与按生产技术要素分配结合起来，真正按技术、强度、责任等要素合理确定个人分配比例。
6.严格执行离退休制度和辞退、延退、返聘等制度：为保证新陈代谢及职工队伍的优化、精干、高效，在缩减编制和调整结构中，职能部门要周密考虑，将多余岗位中富余人员尽量充实到临时工岗位或进行转岗位培训，以适应新岗位要求，同时做好各方面的协调工作，减少职工的思想震动。把好进口、出口关，不能一方面将一部分人下岗，另一方面又安排一些人上岗。
7.加强医院各类工作人员的工作程序化、制度化管理：如建立各种医疗护理技术操作常规、工作人员工作程序等，加强各类人员工作的计划性，提高工作效率和质量。目前要提高医疗护理工作质量，重要的不仅光是在数量上达到要求，更要在质量上有质的变化，各项工作要到位，要挖掘职工自身的潜力。
(收稿：1998-10-30), http://www.100md.com