从三株的败北看企业自建营销渠道之得失
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2001年10月11日
成也营销 败也营销
营销渠道是企业与市场之间的桥梁。在市场竞争日益激烈的今天，加强营销渠道的建设与管理，是企业取得竞争优势、提升市场谈判能力的重要方面。无数事实证明，谁忽略了营销渠道，谁就将失去市场。
三株公司的营销渠道是企业自建型营销渠道。回溯三株的兴衰历程，我们可以很清楚地看到：无论其成功也好，陷入困境也好，都与其独特的营销体制有着密切的关系。正所谓"成也营销，败也营销"!
神话的崛起和倒塌
曾经被传媒热烈追捧的"三株神话"，犹如商战中的一股旋风，来也匆匆，去也匆匆!然而，能在短短三年的时间内创造迄今为止无人超越的保健品营销奇迹，这令人不得不佩服。
让我们来看一看这个"奇迹"的一些具体数据：1994年，三株莺啼初试，销售额达到1.25亿元，1995年则猛跳至23亿元，到1996年达到惊人的80亿元，增长速度达到400%。1993年，三株注册资本才区区30万元，而到1997年，净资产达到了48亿元，扩充1600倍。三株的管理者们大概也发觉到了这种发展速度的不正常，心里可能多少有一点失控的预感或担忧，于是在具体规划中的1997年则只要求增长速度达到200%即可，1998年规划放缓到100%，1999年放缓到50%。但即便如此，到20世纪末，仍然可以完成900亿到1000亿的年销售额。然而，在三株的管理者们洳坌亩杌婧晡袄锻嫉氖焙颍?997年开始，销售额却开始急剧下滑，比1996年减少了10亿元。从此后三株便节节败退，一蹶不振。到1998年3月，一场旷日持久的官司，居然就为这个红极一时的民营"帝国"划上了一个句号，而且一如大厦的定向爆破，轰然倒下之后便再无声息。一切就这么简单，变化之快令人难以置信。
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实事求是地说，在市场切入和销售终端的营销策划上，三株公司可以说是成功的典型，其独特的战略战术，至今都令人叹为观止。从经济发达的都市，到偏僻闭塞的山村，"三株"一路走俏，不少农村青年将其作为送给对象父母的必备礼品。在其鼎盛的1996年，一些城市的人们因买"三株"排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬到七八十元，人称"卖疯了"。单凭这一点，就足以让某些为新产品上市打不开销路而犯愁的企业家们五体投地了。
笨拙而实用的营销渠道
回顾三株公司走过的历程，我们不难发现，支撑"三株神话"这个销售奇迹的是其无与伦比的营销网络和空前绝后的营销理念。正如其总裁吴炳新说的："除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我的大。"
三株公司的营销渠道是典型的公司型渠道关系。公司总部设立营销中心，在全国设立四大"战区"，由总部协调指挥；为防止过宽的管理幅度而造成管理失控，又在各省设立联络处，主要负责上下联系和区域内市场的指导；为了实施区域细分化策略，最大限度地接近消费者，在各大城市设立的子公司下面又设立了公司和乡(镇)工作站，网点铺到了农村基层。截至1997年年底，公司在全国各省会城市和绝大部分地级市共注册了600个子公司，在县、乡(镇)有2000个办事处，共吸纳了15万名销售人员。在市场营销人员中，直接销售人员占80%左右。这支庞大的销售队伍作为公司的一个主要组成部分，在一个极为特殊、等级森严的管理机器的操纵下，在中国大地上纵横捭阖，把我国当时并不成熟的保健品市场搅得波涛汹涌、狂飚纵横。于是，铺天盖地、无处不在的三株传单、招贴、标语和横幅，使得三株的名声扶摇直上，红得发紫。
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当时，有很多人对三株那种"笨拙、原始"的营销方式不屑一顾。直至三株销售业绩横空出世、并吞八荒之时，人们简直只有目瞪口呆的份了。客观一点来看，像三株这样由企业自建的营销渠道网络，很有一点中国传统文化的痕迹，与当时不很健全的市场体制的特点也较相吻合。因为这种营销渠道是所有营销渠道关系中最紧密、最能体现团队力量的一种，是生产、经销两者以产权为纽带，通过企业内部的管理组织及管理制度而建立起来的一个统一体。相对于松散型和管理型渠道关系而言，其所采取的"步步为营"的渠道拓展战略，使得这一渠道关系根基比较牢固，有利于全方位、大范围开展大兵团作战。从早期入市突围的力度到终端营销的效果看，可以说三株的营销网络是它最宝贵的财富。
三株奇迹探秘
三株的营销模式之所以在短期内能收到如此爆发式效果，主要得益于营销渠道的新颖独特和营销实务上的大魄力、大手笔。三株之后，不少企业家也或直接、或间接地采用过类似三株的渠道营销关系，但再也没有谁能与三株相提并论，有些甚至铩羽而归。究其原因，渠道设置和实务操作的不协调、不配套是一个方面，另一重要原因则是对他人经验的生搬硬套。营销需要不断创新，最起码也得旧曲新唱。因为任何高招都不可能屡试不爽，就连诸葛亮有名的"空城计"也只能用一次。
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公司型渠道关系以产权为纽带，从生产到销售的各个环节都在总公司的严密控制、统一指挥之下，公司的经营战略能够很好地被贯彻，可有效地减少渠道变动的成本和风险。通过压减流通环节，可以有效地节省流通成本。同时，品牌的统一化和服务的同质化还有利于树立统一的公司形象，强化企业竞争的核心能力。这是国内外企业创建同类型营销渠道的经验。
事实上，日本的"综合商社"、美国的"西尔斯"、国内的"沈阳飞龙"等，都曾依靠这种自建网络的方式而取得了巨大成功。但是，三株并未完全照搬上述理念，他们先后聘请了两所著名高等院校的企业管理研究所的专家为其反复论证，糅合日本和美国企业管理的精华后专门设计了一种"矩阵式管理结构"，配合以有明显中国特色的三株"战术"(人海战术)和广告轰炸攻略(1997年有一个月的广告曾达到1.4亿元的天价)，从而成就了三株一夜暴富的神话。
另外，从某种角度来看，"三株神话"是建立在不成熟、不规范的市场基础之上。正因为市场的不成熟不规范，才为激情冒险者留有可乘之机，才促成了三株的超常规膨胀。
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三株败北析因
固然，三株在生产经营上的盲目扩张和激情战略是三株盛极而衰的重要根源。但是，其营销渠道管理上的失误，却是导致神话破灭的直接原因。三株总裁吴炳新在自我剖析、总结的十五条失误中，有关营销渠道管理方面的有以下几点：
1.营销管理体制出现严重不适应，集权与分权关系没有处理好。许多子公司不会用权或滥用权力的现象比较严重。
2.大企业"恐龙症"严重，机构臃肿。各体系、各中心画地为牢，并逐渐演变为"诸侯割据"的局面，总部的经营战略无法有效贯彻。一些子公司欺上瞒下，谎报业绩，使信息沟通发生严重偏差。
3.创新精神消失殆尽。放权后总部对子公司的控制减弱，部分人员工作懈怠，贪图享受。
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4.浪费现象极为严重。缺少效果分析，许多广告都"打了水漂"；子公司巧立名目，向总部套取广告费，有的用来低价冲货，有的用来发奖金；吃回扣现象很普遍；人员膨胀，业务费用做劳务费，且内耗严重；行政费用惊人。
5.财务管理失控，财务与营销脱节。尤其在总部，企划中心只知道各公司的销售量，对于综合经营状况、盈亏情况一无所知；子公司呆帐严重，"亏总部，富个人"的现象很普遍。
6.市场监管不力。子公司缺乏核算意识，不计成本投入；冲货现象严重；广告为宣传而宣传，对市场需求变化不做研究，这是最大的失误。
从吴炳新的分析中不难看出，三株的发展速度是失控了。相对于国内的保健品市场，其现象确有点不正常的味道。还是吴小波在《大败局》中说得好：(三株)始终没有来得及培养起自己的传统、文化和精神。它之所以能够运转与支撑下去，依赖的仅仅是企业家本人的毅力、商业智慧和人格感召。如此一来，一个很有希望和前途的营销网络，因为其不正常的发展速度，导致了制度、管理、维护的脱节。到后来，面对在"前线作战"的数千个大大小小的指挥部，总部已是鞭长莫及，到了疲于奔命而无可奈何的地步。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的广告事件频频发生，仅在1997年上半年，就因"虚假广告"等原因而遭到10余次起诉，严重地影响了三株的声誉。至此，三株的渠道优势反倒变成了影响其正常发挥的累赘，"矩阵式的管理结构"最终成了三株的枷锁。
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三株的教训和启发
同绝大多数民营企业一样，"三株神话"仍然无法摆脱抛物线式的发展轨迹，所不同的是，这根抛物线的斜率超乎寻常的大。沈阳飞龙集团总裁姜伟在谈到民营企业的失误时，有一段话说得很诚实："从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后需要创造一个逐渐发展的趋势，并保持住这种持续发展的能力。"
建立属于自己的营销网络是一项十分艰巨的工作。三株的失误主要在贪大求速上，过多地依赖广告效应，而忽视了对营销渠道的调整和持续创新。从三株的成败得失，我们至少可在以下四个方面受到启发：首先应根据市场竞争形势合理布局，充分考虑企业的资源、目标市场状况、营销战略等因素，合理地设置分支机构，配备人员。其次，在业务管理上，总公司对分支机构既要充分授权，又要加强对其销售政策、促销策略、贷款规模、财务管理的监控和指导。第三，对销售人员的管理，要严把招聘关，明确岗位职责和奖惩措施，除了进行业务技能的培训外，更重要的是团队合作精神的培养。第四，加强客户管理，是营销渠道管理中一项长期、连续的重要任务，要永远记住，老客户比新客户更重要，要经常带着创意去拜访客户，实实在在帮助客户解决问题，向客户提供竞争对手所没有的服务。
营销渠道关系需要精心呵护，不断培土、浇灌。只有各项工作到位了，才会开花、结果。不论是保健品公司，还是医药企业，概莫能外。, 百拇医药
营销渠道是企业与市场之间的桥梁。在市场竞争日益激烈的今天，加强营销渠道的建设与管理，是企业取得竞争优势、提升市场谈判能力的重要方面。无数事实证明，谁忽略了营销渠道，谁就将失去市场。
三株公司的营销渠道是企业自建型营销渠道。回溯三株的兴衰历程，我们可以很清楚地看到：无论其成功也好，陷入困境也好，都与其独特的营销体制有着密切的关系。正所谓"成也营销，败也营销"!
神话的崛起和倒塌
曾经被传媒热烈追捧的"三株神话"，犹如商战中的一股旋风，来也匆匆，去也匆匆!然而，能在短短三年的时间内创造迄今为止无人超越的保健品营销奇迹，这令人不得不佩服。
让我们来看一看这个"奇迹"的一些具体数据：1994年，三株莺啼初试，销售额达到1.25亿元，1995年则猛跳至23亿元，到1996年达到惊人的80亿元，增长速度达到400%。1993年，三株注册资本才区区30万元，而到1997年，净资产达到了48亿元，扩充1600倍。三株的管理者们大概也发觉到了这种发展速度的不正常，心里可能多少有一点失控的预感或担忧，于是在具体规划中的1997年则只要求增长速度达到200%即可，1998年规划放缓到100%，1999年放缓到50%。但即便如此，到20世纪末，仍然可以完成900亿到1000亿的年销售额。然而，在三株的管理者们洳坌亩杌婧晡袄锻嫉氖焙颍?997年开始，销售额却开始急剧下滑，比1996年减少了10亿元。从此后三株便节节败退，一蹶不振。到1998年3月，一场旷日持久的官司，居然就为这个红极一时的民营"帝国"划上了一个句号，而且一如大厦的定向爆破，轰然倒下之后便再无声息。一切就这么简单，变化之快令人难以置信。
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实事求是地说，在市场切入和销售终端的营销策划上，三株公司可以说是成功的典型，其独特的战略战术，至今都令人叹为观止。从经济发达的都市，到偏僻闭塞的山村，"三株"一路走俏，不少农村青年将其作为送给对象父母的必备礼品。在其鼎盛的1996年，一些城市的人们因买"三株"排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬到七八十元，人称"卖疯了"。单凭这一点，就足以让某些为新产品上市打不开销路而犯愁的企业家们五体投地了。
笨拙而实用的营销渠道
回顾三株公司走过的历程，我们不难发现，支撑"三株神话"这个销售奇迹的是其无与伦比的营销网络和空前绝后的营销理念。正如其总裁吴炳新说的："除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我的大。"
三株公司的营销渠道是典型的公司型渠道关系。公司总部设立营销中心，在全国设立四大"战区"，由总部协调指挥；为防止过宽的管理幅度而造成管理失控，又在各省设立联络处，主要负责上下联系和区域内市场的指导；为了实施区域细分化策略，最大限度地接近消费者，在各大城市设立的子公司下面又设立了公司和乡(镇)工作站，网点铺到了农村基层。截至1997年年底，公司在全国各省会城市和绝大部分地级市共注册了600个子公司，在县、乡(镇)有2000个办事处，共吸纳了15万名销售人员。在市场营销人员中，直接销售人员占80%左右。这支庞大的销售队伍作为公司的一个主要组成部分，在一个极为特殊、等级森严的管理机器的操纵下，在中国大地上纵横捭阖，把我国当时并不成熟的保健品市场搅得波涛汹涌、狂飚纵横。于是，铺天盖地、无处不在的三株传单、招贴、标语和横幅，使得三株的名声扶摇直上，红得发紫。
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当时，有很多人对三株那种"笨拙、原始"的营销方式不屑一顾。直至三株销售业绩横空出世、并吞八荒之时，人们简直只有目瞪口呆的份了。客观一点来看，像三株这样由企业自建的营销渠道网络，很有一点中国传统文化的痕迹，与当时不很健全的市场体制的特点也较相吻合。因为这种营销渠道是所有营销渠道关系中最紧密、最能体现团队力量的一种，是生产、经销两者以产权为纽带，通过企业内部的管理组织及管理制度而建立起来的一个统一体。相对于松散型和管理型渠道关系而言，其所采取的"步步为营"的渠道拓展战略，使得这一渠道关系根基比较牢固，有利于全方位、大范围开展大兵团作战。从早期入市突围的力度到终端营销的效果看，可以说三株的营销网络是它最宝贵的财富。
三株奇迹探秘
三株的营销模式之所以在短期内能收到如此爆发式效果，主要得益于营销渠道的新颖独特和营销实务上的大魄力、大手笔。三株之后，不少企业家也或直接、或间接地采用过类似三株的渠道营销关系，但再也没有谁能与三株相提并论，有些甚至铩羽而归。究其原因，渠道设置和实务操作的不协调、不配套是一个方面，另一重要原因则是对他人经验的生搬硬套。营销需要不断创新，最起码也得旧曲新唱。因为任何高招都不可能屡试不爽，就连诸葛亮有名的"空城计"也只能用一次。
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公司型渠道关系以产权为纽带，从生产到销售的各个环节都在总公司的严密控制、统一指挥之下，公司的经营战略能够很好地被贯彻，可有效地减少渠道变动的成本和风险。通过压减流通环节，可以有效地节省流通成本。同时，品牌的统一化和服务的同质化还有利于树立统一的公司形象，强化企业竞争的核心能力。这是国内外企业创建同类型营销渠道的经验。
事实上，日本的"综合商社"、美国的"西尔斯"、国内的"沈阳飞龙"等，都曾依靠这种自建网络的方式而取得了巨大成功。但是，三株并未完全照搬上述理念，他们先后聘请了两所著名高等院校的企业管理研究所的专家为其反复论证，糅合日本和美国企业管理的精华后专门设计了一种"矩阵式管理结构"，配合以有明显中国特色的三株"战术"(人海战术)和广告轰炸攻略(1997年有一个月的广告曾达到1.4亿元的天价)，从而成就了三株一夜暴富的神话。
另外，从某种角度来看，"三株神话"是建立在不成熟、不规范的市场基础之上。正因为市场的不成熟不规范，才为激情冒险者留有可乘之机，才促成了三株的超常规膨胀。
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三株败北析因
固然，三株在生产经营上的盲目扩张和激情战略是三株盛极而衰的重要根源。但是，其营销渠道管理上的失误，却是导致神话破灭的直接原因。三株总裁吴炳新在自我剖析、总结的十五条失误中，有关营销渠道管理方面的有以下几点：
1.营销管理体制出现严重不适应，集权与分权关系没有处理好。许多子公司不会用权或滥用权力的现象比较严重。
2.大企业"恐龙症"严重，机构臃肿。各体系、各中心画地为牢，并逐渐演变为"诸侯割据"的局面，总部的经营战略无法有效贯彻。一些子公司欺上瞒下，谎报业绩，使信息沟通发生严重偏差。
3.创新精神消失殆尽。放权后总部对子公司的控制减弱，部分人员工作懈怠，贪图享受。
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4.浪费现象极为严重。缺少效果分析，许多广告都"打了水漂"；子公司巧立名目，向总部套取广告费，有的用来低价冲货，有的用来发奖金；吃回扣现象很普遍；人员膨胀，业务费用做劳务费，且内耗严重；行政费用惊人。
5.财务管理失控，财务与营销脱节。尤其在总部，企划中心只知道各公司的销售量，对于综合经营状况、盈亏情况一无所知；子公司呆帐严重，"亏总部，富个人"的现象很普遍。
6.市场监管不力。子公司缺乏核算意识，不计成本投入；冲货现象严重；广告为宣传而宣传，对市场需求变化不做研究，这是最大的失误。
从吴炳新的分析中不难看出，三株的发展速度是失控了。相对于国内的保健品市场，其现象确有点不正常的味道。还是吴小波在《大败局》中说得好：(三株)始终没有来得及培养起自己的传统、文化和精神。它之所以能够运转与支撑下去，依赖的仅仅是企业家本人的毅力、商业智慧和人格感召。如此一来，一个很有希望和前途的营销网络，因为其不正常的发展速度，导致了制度、管理、维护的脱节。到后来，面对在"前线作战"的数千个大大小小的指挥部，总部已是鞭长莫及，到了疲于奔命而无可奈何的地步。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的广告事件频频发生，仅在1997年上半年，就因"虚假广告"等原因而遭到10余次起诉，严重地影响了三株的声誉。至此，三株的渠道优势反倒变成了影响其正常发挥的累赘，"矩阵式的管理结构"最终成了三株的枷锁。
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三株的教训和启发
同绝大多数民营企业一样，"三株神话"仍然无法摆脱抛物线式的发展轨迹，所不同的是，这根抛物线的斜率超乎寻常的大。沈阳飞龙集团总裁姜伟在谈到民营企业的失误时，有一段话说得很诚实："从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后需要创造一个逐渐发展的趋势，并保持住这种持续发展的能力。"
建立属于自己的营销网络是一项十分艰巨的工作。三株的失误主要在贪大求速上，过多地依赖广告效应，而忽视了对营销渠道的调整和持续创新。从三株的成败得失，我们至少可在以下四个方面受到启发：首先应根据市场竞争形势合理布局，充分考虑企业的资源、目标市场状况、营销战略等因素，合理地设置分支机构，配备人员。其次，在业务管理上，总公司对分支机构既要充分授权，又要加强对其销售政策、促销策略、贷款规模、财务管理的监控和指导。第三，对销售人员的管理，要严把招聘关，明确岗位职责和奖惩措施，除了进行业务技能的培训外，更重要的是团队合作精神的培养。第四，加强客户管理，是营销渠道管理中一项长期、连续的重要任务，要永远记住，老客户比新客户更重要，要经常带着创意去拜访客户，实实在在帮助客户解决问题，向客户提供竞争对手所没有的服务。
营销渠道关系需要精心呵护，不断培土、浇灌。只有各项工作到位了，才会开花、结果。不论是保健品公司，还是医药企业，概莫能外。, 百拇医药