腾飞的“双鹤”
——北京双鹤药业股份有限公司上市五周年记实报道czo, http://www.100md.com
1997年5月22日，从北京双鹤药业股份有限公司董事长乔俊峰在上海交易所大厅敲钟的那一刻起，双鹤药业就成为上市公司医药板块中的一颗新星。随着主营业务的快速发展，双鹤药业不仅确立了以市场为中心、围绕现代医药、科研先导、金融支持展开的三位一体运营模式，而且制定了组建全国大输液集团、开发祖国天然药物、建设合成抗生素基地以及大商贸集团的“3+1”发展战略，同时在全国十个省市组建了19个控股公司，部署了立足北京、辐射全国、开发国际市场的总体战略格局。czo, http://www.100md.com
从标志双鹤药业各项指标发展的阶梯式立柱图中，可以更加直观的看出五年来双鹤药业滚动发展的总体实力：1997年主营业务收入为2.36亿元，2001年增长到23.8亿元，平均每年递增76.7%，是上市之初的近10倍；1997年净利润为0.48亿元，2001年完成1.56亿元，平均每年递增35.7%，是上市之初的3.25倍；1997年总资产为5.7亿元，2001年达到27亿元，平均每年递增47.5%，是上市之初的4.73倍。而从全国上市公司医药行业前20名的总体排序中亦可窥见双鹤药业的跃进速度：主营业务从1999年的第15位跃升为2001年的第5位、净利润从1999年的第13位跃升为2001年的第4位。czo, http://www.100md.com
启动“三位一体”运营模式双鹤药业的发展速度在行业内无疑是十分突出的，在证券市场引起了密切关注。1997年以前，双鹤药业还属于一家地方性国有企业，短短几年时间就发展到拥有19家全国范围的控股子公司和极具价值潜力的双鹤品牌，不能不说是一个奇迹，分析个中原因，“三位一体”滚动运营模式是双鹤药业快速发展的重要战略。在采访董事长乔俊峰时，乔董事长这样说道，企业和公司听起来差不多，其实有着很大的不同，关键就在于有无市场战略和市场思维。为什么APEC会议在中国召开？为什么欧美大公司争先恐后地纷纷到中国投资？根本原因在于中国拥有13亿人口，市场潜力巨大，任何一个以市场为中心的战略制定者都不会放弃这一无可估量的潜在市场。国内外新型科技企业包括所有先进的上市公司，如中国的海尔公司、美国的沃尔玛公司都下大力气建成了现代化的市场网络，双鹤药业要发展成具有核心竞争力的现代医药企业，就是要从抓市场做起。czo, http://www.100md.com
正是在这一理念的指导下，双鹤药业确立了“三位一体”滚动运营模式，确立市场是中心和关键，所有管理、运营、人力都与市场紧紧接轨，实施市场战略和物流再造工程，并先后在北京、哈尔滨、郑州、武汉、长沙、昆明、昆山、西安等八个城市建立了营销基地。与此同时，金融支持、现代医药、科技先导三个轮子围绕着市场在相互支持、相互促进中转动起来。而启动三个轮子快速转动并不断加油的重要源头就是三个轮子当中的第一个--金融支持。1997年上市以后，双鹤药业利用证券市场的融资优势解决了过去作为国有企业不可能解决的有效融资渠道，5年之内融资近9亿元，为企业不断发展壮大注入了强大的资金流。从1998年与昆山制药厂联合并建立起具有战略意义的华东基地开始，双鹤药业先后组建并控股近19家全国各地有实力的药业公司，如武汉滨湖双鹤药业有限责任公司、牡丹江温春双鹤药业有限责任公司、安徽双鹤药业有限责任公司、山西晋新双鹤药业有限责任公司、合肥神鹿双鹤药业有限责任公司、长沙双鹤医药有限责任公司、北京双鹤劳伦撕洁净技术有限公司、云南双鹤医药有限公司……
金融支持使双鹤药业不仅拥有了遍布全国各地的战略基地，而且使与之同位的另两个轮子——科技先导和现代医药加快了旋转力度，首先是公司董事会专门设立了科学技术委员会并成立研究院，引进国内外高科技人才，不断加大科研投入。据统计，今年双鹤药业的整体科研投入在去年的基础上又增加了97%，为双鹤药业主营业务的科技领先提供了可靠的技术保障；其次是在上千种药物品种中确立现代医药的三大主攻方向，形成“3+1”发展战略，进而形成企业核心竞争优势，并在资金支持的推动下迅速做强做大，在定位领域成为全国具有垄断性的龙头企业集团。ml6\m, 百拇医药
▲打造“3+1”核心框架谈到ml6\m, 百拇医药
“3+1”核心竞争战略，董事长乔俊峰介绍说，医药领域在全世界是一个非常庞大的领域，因为人们的身体健康需要各种药品，它可以多到上千种、上万种，但作为专门从事医药研制与生产的公司来说，做什么和不做什么关系到主营业务的定位是否正确与合理，是否能够满足社会需要、是否能够抓住未来市场的方向问题。双鹤药业的前身是一个综合制药厂，有400多个品种，加上后来兼并的药厂，医药品种就扩大到1000多个，称得上是品种齐全，但也形成了大而全、小而全的局面，必须在选择方向上果断地做出判断。因此上市以后的第二年，双鹤药业专门召开了一次研讨会，围绕双鹤药业做什么、不做什么展开深入讨论。在研讨会上，专家教授们结合亚洲金融风暴提出，选题一定要准确、战略定位和投资一定要科学，当时许多公司提出多元化经营模式，但对于双鹤药业来说多元化并不是理想经营模式，便针对实际情况在上千个医药品种中选择了三个领域作为主攻方向，也就是我们现在所说的“3+1”战略。ml6\m, 百拇医药
乔俊峰董事长所说的“3+1”战略正是双鹤药业近几年全力打造的主营框架，她包括一是抓住市场需求大、效益好的输液领域、建设全国首屈一指的输液集团；二是发展以喹诺酮类药物为主的抗生素、建成全国范围内合成抗菌药物的龙头企业；三是用现代制药工艺开发天然药物，加快推进植物药的现代化与规模化，抢占世界发达国家潜力巨大的新兴市场。同时以上述三大领域为基础，建立全国性的大商贸集团。ml6\m, 百拇医药
中国是一个人口众多的大国，输液涉及到十几亿人的生命健康，但由于众所周知的原因，中国的输液一直是一个十分落后的领域，全国300多个输液生产厂家大多设备落后，效益差，这与人们日益提高的健康意识和医院对其日益提升的产品需求形成了巨大的反差。要改变这一现状，就必须从生产源头做起，从技术手段、生产设备直至生产过程严格按照现代医药标准执行，而双鹤药业是国家药品监督管理部门颁布的首批″GMP″认证企业，无论生产装备还是产品质量都属于同行业中的佼佼者，因此，为占领输液领域并取得核心竞争优势奠定了良好的基础。目前，双鹤药业已在全国拥有7个输液战略基地，2001年产销量达到4亿瓶，在中国输液市场中占有15%的市场份额，成为全国首屈一指的输液生产厂商。与此同时，拥有世界领先水平的合成抗生素喹诺酮类药--氧氟沙星、利复星等，市场占有率在国内已达到40-50%，稳居龙头地位。而利用现代制药工艺开发天然药物更是有着前景广阔的巨大市场，双鹤药业正是瞄准了这一新兴领域，在北京、山西、安徽等地建立了4个天然药物的研制、加工、生产基地，并将以此为突破口占领中国市场、打向国际市场。
除此之外，目前双鹤药业已经建起了从北京到昆明、从西安到昆山、从哈尔滨到武汉等8家遍布中国大江南北的大型医药商贸基地，利用各自优势联网销售，真正实现了以销定产、以市场为中心的战略目标。}i1, http://www.100md.com
▲挑战“20亿”递增目标}i1, http://www.100md.com
2001年12月13日，双鹤药业召开新闻发布会，对新闻媒介正式宣布“双鹤药业突破20亿销售目标”，对于中国的医药企业来说，这毕竟是一个令人振奋的数字，当在场的各媒体记者为双鹤药业取得这一历史性跨越而表示极大的关注时，他们同时获悉，双鹤药业2002年的销售目标是40亿!再刨根问底，2003年是60亿、2004年是80亿、到2005年，双鹤药业的销售目标将是破百亿!这一战略目标显然是一个递增目标，在场记者兴奋之余不禁又为双鹤药业的决策者们捏一把汗，这硬邦邦的数字可不是闹着玩的，一年一递增，有那么大的把握吗？面对记者掩饰不住的疑问，董事长乔俊峰答疑似地说，美国一家药厂的销售额可以超过中国所有医药企业销售额的总和；国外一家名气并不大的家族企业，年销售额竟达到了20亿美金，而双鹤药业发展了这么多年销售额也不过20亿人民币，联想起WTO的机遇与挑战，如果我们不在三五年之内，迅速地兼并重组，苦炼内功，急起直追，做大做强，危险就会来临。}i1, http://www.100md.com
在成功跨越的同时，树立更高的目标并具有强烈的竞争意识与忧患意识，显然是双鹤药业决策层的突出特点。那么，双鹤药业靠什么来保障自身迅速地做大做强并实现既定目标呢？靠的是五大战略，这五大战略是：市场战略、资本运营战略、品牌战略、科技先导战略和人力资源战略。在五大战略中所包含的内容是极其丰富的，所囊括的步骤也是极为具体实在的，应该说每一项都是双鹤药业多年实践的深刻总结，每一条都是双鹤药业奔向宏伟目标的具体保障。依托五大战略，双鹤药业2002年的整体计划已经有条不紊地展开，16类重点药品的销售已经实行禁入原则、八大重点建设项目已经正式启动。业内人士称，以双鹤药业现在的发展速度，达到预期目标是不成问题的。事实正是如此，被国家药品监督部门誉为“飞在前面的双鹤”不仅率先获得了GMP认证，而且在GSP(药品销售管理规范)、管理模式以及销售服务等方面都在与国际接轨，这些都为双鹤药业打入国际市场做了必要的准备。
1997年5月22日，从北京双鹤药业股份有限公司董事长乔俊峰在上海交易所大厅敲钟的那一刻起，双鹤药业就成为上市公司医药板块中的一颗新星。随着主营业务的快速发展，双鹤药业不仅确立了以市场为中心、围绕现代医药、科研先导、金融支持展开的三位一体运营模式，而且制定了组建全国大输液集团、开发祖国天然药物、建设合成抗生素基地以及大商贸集团的“3+1”发展战略，同时在全国十个省市组建了19个控股公司，部署了立足北京、辐射全国、开发国际市场的总体战略格局。czo, http://www.100md.com
从标志双鹤药业各项指标发展的阶梯式立柱图中，可以更加直观的看出五年来双鹤药业滚动发展的总体实力：1997年主营业务收入为2.36亿元，2001年增长到23.8亿元，平均每年递增76.7%，是上市之初的近10倍；1997年净利润为0.48亿元，2001年完成1.56亿元，平均每年递增35.7%，是上市之初的3.25倍；1997年总资产为5.7亿元，2001年达到27亿元，平均每年递增47.5%，是上市之初的4.73倍。而从全国上市公司医药行业前20名的总体排序中亦可窥见双鹤药业的跃进速度：主营业务从1999年的第15位跃升为2001年的第5位、净利润从1999年的第13位跃升为2001年的第4位。czo, http://www.100md.com
启动“三位一体”运营模式双鹤药业的发展速度在行业内无疑是十分突出的，在证券市场引起了密切关注。1997年以前，双鹤药业还属于一家地方性国有企业，短短几年时间就发展到拥有19家全国范围的控股子公司和极具价值潜力的双鹤品牌，不能不说是一个奇迹，分析个中原因，“三位一体”滚动运营模式是双鹤药业快速发展的重要战略。在采访董事长乔俊峰时，乔董事长这样说道，企业和公司听起来差不多，其实有着很大的不同，关键就在于有无市场战略和市场思维。为什么APEC会议在中国召开？为什么欧美大公司争先恐后地纷纷到中国投资？根本原因在于中国拥有13亿人口，市场潜力巨大，任何一个以市场为中心的战略制定者都不会放弃这一无可估量的潜在市场。国内外新型科技企业包括所有先进的上市公司，如中国的海尔公司、美国的沃尔玛公司都下大力气建成了现代化的市场网络，双鹤药业要发展成具有核心竞争力的现代医药企业，就是要从抓市场做起。czo, http://www.100md.com
正是在这一理念的指导下，双鹤药业确立了“三位一体”滚动运营模式，确立市场是中心和关键，所有管理、运营、人力都与市场紧紧接轨，实施市场战略和物流再造工程，并先后在北京、哈尔滨、郑州、武汉、长沙、昆明、昆山、西安等八个城市建立了营销基地。与此同时，金融支持、现代医药、科技先导三个轮子围绕着市场在相互支持、相互促进中转动起来。而启动三个轮子快速转动并不断加油的重要源头就是三个轮子当中的第一个--金融支持。1997年上市以后，双鹤药业利用证券市场的融资优势解决了过去作为国有企业不可能解决的有效融资渠道，5年之内融资近9亿元，为企业不断发展壮大注入了强大的资金流。从1998年与昆山制药厂联合并建立起具有战略意义的华东基地开始，双鹤药业先后组建并控股近19家全国各地有实力的药业公司，如武汉滨湖双鹤药业有限责任公司、牡丹江温春双鹤药业有限责任公司、安徽双鹤药业有限责任公司、山西晋新双鹤药业有限责任公司、合肥神鹿双鹤药业有限责任公司、长沙双鹤医药有限责任公司、北京双鹤劳伦撕洁净技术有限公司、云南双鹤医药有限公司……
金融支持使双鹤药业不仅拥有了遍布全国各地的战略基地，而且使与之同位的另两个轮子——科技先导和现代医药加快了旋转力度，首先是公司董事会专门设立了科学技术委员会并成立研究院，引进国内外高科技人才，不断加大科研投入。据统计，今年双鹤药业的整体科研投入在去年的基础上又增加了97%，为双鹤药业主营业务的科技领先提供了可靠的技术保障；其次是在上千种药物品种中确立现代医药的三大主攻方向，形成“3+1”发展战略，进而形成企业核心竞争优势，并在资金支持的推动下迅速做强做大，在定位领域成为全国具有垄断性的龙头企业集团。ml6\m, 百拇医药
▲打造“3+1”核心框架谈到ml6\m, 百拇医药
“3+1”核心竞争战略，董事长乔俊峰介绍说，医药领域在全世界是一个非常庞大的领域，因为人们的身体健康需要各种药品，它可以多到上千种、上万种，但作为专门从事医药研制与生产的公司来说，做什么和不做什么关系到主营业务的定位是否正确与合理，是否能够满足社会需要、是否能够抓住未来市场的方向问题。双鹤药业的前身是一个综合制药厂，有400多个品种，加上后来兼并的药厂，医药品种就扩大到1000多个，称得上是品种齐全，但也形成了大而全、小而全的局面，必须在选择方向上果断地做出判断。因此上市以后的第二年，双鹤药业专门召开了一次研讨会，围绕双鹤药业做什么、不做什么展开深入讨论。在研讨会上，专家教授们结合亚洲金融风暴提出，选题一定要准确、战略定位和投资一定要科学，当时许多公司提出多元化经营模式，但对于双鹤药业来说多元化并不是理想经营模式，便针对实际情况在上千个医药品种中选择了三个领域作为主攻方向，也就是我们现在所说的“3+1”战略。ml6\m, 百拇医药
乔俊峰董事长所说的“3+1”战略正是双鹤药业近几年全力打造的主营框架，她包括一是抓住市场需求大、效益好的输液领域、建设全国首屈一指的输液集团；二是发展以喹诺酮类药物为主的抗生素、建成全国范围内合成抗菌药物的龙头企业；三是用现代制药工艺开发天然药物，加快推进植物药的现代化与规模化，抢占世界发达国家潜力巨大的新兴市场。同时以上述三大领域为基础，建立全国性的大商贸集团。ml6\m, 百拇医药
中国是一个人口众多的大国，输液涉及到十几亿人的生命健康，但由于众所周知的原因，中国的输液一直是一个十分落后的领域，全国300多个输液生产厂家大多设备落后，效益差，这与人们日益提高的健康意识和医院对其日益提升的产品需求形成了巨大的反差。要改变这一现状，就必须从生产源头做起，从技术手段、生产设备直至生产过程严格按照现代医药标准执行，而双鹤药业是国家药品监督管理部门颁布的首批″GMP″认证企业，无论生产装备还是产品质量都属于同行业中的佼佼者，因此，为占领输液领域并取得核心竞争优势奠定了良好的基础。目前，双鹤药业已在全国拥有7个输液战略基地，2001年产销量达到4亿瓶，在中国输液市场中占有15%的市场份额，成为全国首屈一指的输液生产厂商。与此同时，拥有世界领先水平的合成抗生素喹诺酮类药--氧氟沙星、利复星等，市场占有率在国内已达到40-50%，稳居龙头地位。而利用现代制药工艺开发天然药物更是有着前景广阔的巨大市场，双鹤药业正是瞄准了这一新兴领域，在北京、山西、安徽等地建立了4个天然药物的研制、加工、生产基地，并将以此为突破口占领中国市场、打向国际市场。
除此之外，目前双鹤药业已经建起了从北京到昆明、从西安到昆山、从哈尔滨到武汉等8家遍布中国大江南北的大型医药商贸基地，利用各自优势联网销售，真正实现了以销定产、以市场为中心的战略目标。}i1, http://www.100md.com
▲挑战“20亿”递增目标}i1, http://www.100md.com
2001年12月13日，双鹤药业召开新闻发布会，对新闻媒介正式宣布“双鹤药业突破20亿销售目标”，对于中国的医药企业来说，这毕竟是一个令人振奋的数字，当在场的各媒体记者为双鹤药业取得这一历史性跨越而表示极大的关注时，他们同时获悉，双鹤药业2002年的销售目标是40亿!再刨根问底，2003年是60亿、2004年是80亿、到2005年，双鹤药业的销售目标将是破百亿!这一战略目标显然是一个递增目标，在场记者兴奋之余不禁又为双鹤药业的决策者们捏一把汗，这硬邦邦的数字可不是闹着玩的，一年一递增，有那么大的把握吗？面对记者掩饰不住的疑问，董事长乔俊峰答疑似地说，美国一家药厂的销售额可以超过中国所有医药企业销售额的总和；国外一家名气并不大的家族企业，年销售额竟达到了20亿美金，而双鹤药业发展了这么多年销售额也不过20亿人民币，联想起WTO的机遇与挑战，如果我们不在三五年之内，迅速地兼并重组，苦炼内功，急起直追，做大做强，危险就会来临。}i1, http://www.100md.com
在成功跨越的同时，树立更高的目标并具有强烈的竞争意识与忧患意识，显然是双鹤药业决策层的突出特点。那么，双鹤药业靠什么来保障自身迅速地做大做强并实现既定目标呢？靠的是五大战略，这五大战略是：市场战略、资本运营战略、品牌战略、科技先导战略和人力资源战略。在五大战略中所包含的内容是极其丰富的，所囊括的步骤也是极为具体实在的，应该说每一项都是双鹤药业多年实践的深刻总结，每一条都是双鹤药业奔向宏伟目标的具体保障。依托五大战略，双鹤药业2002年的整体计划已经有条不紊地展开，16类重点药品的销售已经实行禁入原则、八大重点建设项目已经正式启动。业内人士称，以双鹤药业现在的发展速度，达到预期目标是不成问题的。事实正是如此，被国家药品监督部门誉为“飞在前面的双鹤”不仅率先获得了GMP认证，而且在GSP(药品销售管理规范)、管理模式以及销售服务等方面都在与国际接轨，这些都为双鹤药业打入国际市场做了必要的准备。