医院并购的借鉴经验
从中国改革初期到1997年，医院一直以来是作为不能轻易触动的改革禁区而独立地运行着。2000年2月，卫生部颁发的《关于城镇医药卫生体制改革指导意见的通知》彻底打破了政策的壁垒，医疗卫生领域的实质性操作由此拉开序幕。一方面，医院作为改革滞后的产业，必须重新调整运行的机制来适应整个社会经济发展的需要，另一方面，面对进入WTO后发达国家医疗集团和医疗投资机构的直接威胁，不得不进行彻底的和实质性的体制和运行机制的变革，才能在脱离政策的保护的市场环境中生存和发展。
中国医院的改革和发展，除了普通大众对自己的医疗保障的关心以外，一直以来受到了政府、医疗行业、投资机构等各界人士的关注。中国的医院应该是一种怎样的发展模式，才能符合中国本土情况快速发展，以适应WTO的生存环境，它们的问题瓶颈在哪里？
有人认为，医院在向市场化转换，其经营也应该向企业一样，充分利用企业的发展手段和操作模式，才能得以快速而有效地形成强大的竞争优势。而我们有目共睹的是美国CISCO、GE这样的公司，它们的惊人的发展速度让我们看到了购并的强大力量。
, 百拇医药
也有人认为，在中国，对医院的购并是往陷阱里跳。若要进入医院行业，还不如新建一所医院来得简单，风险小。
据统计，去年中国保健品市场销售额达到500亿元，一个庞大的医疗健康消费市场正在中国形成；随着经济的发展和生活水平的提高，中国人用于医疗费用和在健康消费上的支出正在不断增长，而中国医院建设又急需新的资金的投入，医院建设融资渠道单一。中国现有的1万6千多家县级以上医院多数都是政府财政出钱办的，由于国家财力有限，目前这笔钱只能占国民生产总值的3.6%左右，而美国这一比例高达14%。为解决投资不足，政府不得不向私人、社会和海外资本求助。
对于投资建立新的医院，台湾的长庚医院进入大陆应当是最典型的例子。对投资方来说，这种做法没有历史的负担，可以在一张白纸上画出任何美丽的图案。可巨额投资依然有很大的投资风险存在，你能说，这种风险比并购投入方式的风险小？
在政策还没有完全清晰以前，医院投资方式的选择仍然需要谨慎。我们所要遵循的原则是具体问题具体分析。
, 百拇医药
国内企业国际化和外资企业本土化的发展思路正在逐步形成，《兼并收购细则》、《外国投资者收购中国国内企业股权或资产的规定》正在制定中。而中国国内资本对医院的收购或医院对医院的合并早已有现成的案例存在。
从一般意义上说，购并行为在促进产业经济发展和资源优化配置方面的功能是非常显著的。一方面，通过兼并、收购等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬率高单位上，通过流动获得增值的契机。另一方面，收购方利用自己的实力和管理等资源优势，通过购并扩大自己的实力，降低成本，获取更多的资源优势，从而达到增值的目的。
那么，为什么许多并购活动最终都失败了呢？据统计，一般的企业并购案例中，只有35 %是成功的。在加拿大的医院并购案中，并购成功的比率不到30%。
影响并购成功的因素很多，它牵涉到国家对医院的政策、医院本身的体制和国家经济环境等等。其中主要的有：
, http://www.100md.com
是否是国家政令性行为；地方政府的干预程度和态度；医院方各股东的目标和利益的一致性；公众对与自己利益切身相关的医院的关注态度；有否足够的资源来实现并购活动和支持并购后的整合活动以及对成功的定义和对并购结果的清晰度量。
根据国外运作和研究表明，充分运用以下经验将会引到医院并购走向成功之路：
Ø 越快越好
并购时间越短，其成功的机率就比长时间拖着的要大。
Ø 确立努力的目标
找出优先需要处理的问题并进行集中处理----不可能立刻解决复杂的医院并购所有问题，需要确立一个明确的目标，如需要达成的目标和具体时间、把希望得到的并购的结果和行动的措施联系起来等。有些主要的措施能给医院带来明显的效益：一个新的患者医护模式；吸引关键的病患群和高断人群；更新设施和仪器设备；采取新的有利于提高效率的措施等。
, 百拇医药
Ø 上级主管部门的支持是关键
主管部门的支持往往可以使并购活动事倍工半。
Ø 医院高层管理人员对事件的承诺很重要
医院高层管理人员必须有持续的支持行为并提供相应的资源，董事会和CEO必须为并
购的成功负最终的责任。
Ø 人才资源是最大的财富，不要因并购活动而疏远了他们建立和保持员工
积极的士气是投资的重要部分，否则，会付出更大的代价。尽量使更多的员工参与到并购活动中来。兼顾员工的利益。
Ø 这是一个大而复杂的工程
, 百拇医药
并购并不是一项容易的工作，它不可能是日常工作的一部分，它要求有很强的项目管理能力。
Ø 强调需要新的特别的整合能力
必须认识到组织的各个层面都需要不同的整合能力。使组织达到高效和和谐运转。
Ø 庆祝有机会建立一个新的组织
许多医院常常只看到并购所带来的短期阵痛而忽视长期的收益。向员工和股东宣传并购为医院带来的好处，为他们树立信心。
Ø 做定期的检查
对进程进行监控和评估，不要忽视细小的征兆。
Ø 有效沟通
沟通必须是公开、诚信、清楚和流畅，理解并回答存在于股东心里的疑问，避免为了沟通而沟通，制定有效的与内外部股东沟通的计划。
以上是国外以往并购活动经验中总结出来的需要着重注意的几个方面。正如经验所表明的，通向成功的路上充满了荆棘，稍有不慎，即导致失败。
虽然如此，从国外医院市场上我们可以看到，合并或收购等行为层出不穷，各医疗集团或相关机构仍然乐此不疲，我们仍然能够感受到高利润的空气中带来的资源配置的力量。
来源：DPC, http://www.100md.com
中国医院的改革和发展，除了普通大众对自己的医疗保障的关心以外，一直以来受到了政府、医疗行业、投资机构等各界人士的关注。中国的医院应该是一种怎样的发展模式，才能符合中国本土情况快速发展，以适应WTO的生存环境，它们的问题瓶颈在哪里？
有人认为，医院在向市场化转换，其经营也应该向企业一样，充分利用企业的发展手段和操作模式，才能得以快速而有效地形成强大的竞争优势。而我们有目共睹的是美国CISCO、GE这样的公司，它们的惊人的发展速度让我们看到了购并的强大力量。
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也有人认为，在中国，对医院的购并是往陷阱里跳。若要进入医院行业，还不如新建一所医院来得简单，风险小。
据统计，去年中国保健品市场销售额达到500亿元，一个庞大的医疗健康消费市场正在中国形成；随着经济的发展和生活水平的提高，中国人用于医疗费用和在健康消费上的支出正在不断增长，而中国医院建设又急需新的资金的投入，医院建设融资渠道单一。中国现有的1万6千多家县级以上医院多数都是政府财政出钱办的，由于国家财力有限，目前这笔钱只能占国民生产总值的3.6%左右，而美国这一比例高达14%。为解决投资不足，政府不得不向私人、社会和海外资本求助。
对于投资建立新的医院，台湾的长庚医院进入大陆应当是最典型的例子。对投资方来说，这种做法没有历史的负担，可以在一张白纸上画出任何美丽的图案。可巨额投资依然有很大的投资风险存在，你能说，这种风险比并购投入方式的风险小？
在政策还没有完全清晰以前，医院投资方式的选择仍然需要谨慎。我们所要遵循的原则是具体问题具体分析。
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国内企业国际化和外资企业本土化的发展思路正在逐步形成，《兼并收购细则》、《外国投资者收购中国国内企业股权或资产的规定》正在制定中。而中国国内资本对医院的收购或医院对医院的合并早已有现成的案例存在。
从一般意义上说，购并行为在促进产业经济发展和资源优化配置方面的功能是非常显著的。一方面，通过兼并、收购等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬率高单位上，通过流动获得增值的契机。另一方面，收购方利用自己的实力和管理等资源优势，通过购并扩大自己的实力，降低成本，获取更多的资源优势，从而达到增值的目的。
那么，为什么许多并购活动最终都失败了呢？据统计，一般的企业并购案例中，只有35 %是成功的。在加拿大的医院并购案中，并购成功的比率不到30%。
影响并购成功的因素很多，它牵涉到国家对医院的政策、医院本身的体制和国家经济环境等等。其中主要的有：
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是否是国家政令性行为；地方政府的干预程度和态度；医院方各股东的目标和利益的一致性；公众对与自己利益切身相关的医院的关注态度；有否足够的资源来实现并购活动和支持并购后的整合活动以及对成功的定义和对并购结果的清晰度量。
根据国外运作和研究表明，充分运用以下经验将会引到医院并购走向成功之路：
Ø 越快越好
并购时间越短，其成功的机率就比长时间拖着的要大。
Ø 确立努力的目标
找出优先需要处理的问题并进行集中处理----不可能立刻解决复杂的医院并购所有问题，需要确立一个明确的目标，如需要达成的目标和具体时间、把希望得到的并购的结果和行动的措施联系起来等。有些主要的措施能给医院带来明显的效益：一个新的患者医护模式；吸引关键的病患群和高断人群；更新设施和仪器设备；采取新的有利于提高效率的措施等。
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Ø 上级主管部门的支持是关键
主管部门的支持往往可以使并购活动事倍工半。
Ø 医院高层管理人员对事件的承诺很重要
医院高层管理人员必须有持续的支持行为并提供相应的资源，董事会和CEO必须为并
购的成功负最终的责任。
Ø 人才资源是最大的财富，不要因并购活动而疏远了他们建立和保持员工
积极的士气是投资的重要部分，否则，会付出更大的代价。尽量使更多的员工参与到并购活动中来。兼顾员工的利益。
Ø 这是一个大而复杂的工程
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并购并不是一项容易的工作，它不可能是日常工作的一部分，它要求有很强的项目管理能力。
Ø 强调需要新的特别的整合能力
必须认识到组织的各个层面都需要不同的整合能力。使组织达到高效和和谐运转。
Ø 庆祝有机会建立一个新的组织
许多医院常常只看到并购所带来的短期阵痛而忽视长期的收益。向员工和股东宣传并购为医院带来的好处，为他们树立信心。
Ø 做定期的检查
对进程进行监控和评估，不要忽视细小的征兆。
Ø 有效沟通
沟通必须是公开、诚信、清楚和流畅，理解并回答存在于股东心里的疑问，避免为了沟通而沟通，制定有效的与内外部股东沟通的计划。
以上是国外以往并购活动经验中总结出来的需要着重注意的几个方面。正如经验所表明的，通向成功的路上充满了荆棘，稍有不慎，即导致失败。
虽然如此，从国外医院市场上我们可以看到，合并或收购等行为层出不穷，各医疗集团或相关机构仍然乐此不疲，我们仍然能够感受到高利润的空气中带来的资源配置的力量。
来源：DPC, http://www.100md.com