凸显知识的价值
去年，广东省中医院在“事业留人、环境留人、感情留人”的基础上，下决心狠抓了“待遇留人”，在医务人员奖金分配上拉开了最多5倍以上的档次，向关键岗位、优秀技术人才倾斜，这一举措在医务界引起了较大的反响。
日前，在该院院长吕玉波赴广东省深化干部人事制度改革工作座谈会介绍经验前夕，记者就此进行了专题采访。
记者：在日趋激烈的医疗市场竞争中，吸引人才、留住人才，是各医疗机构最为关注的问题。对此，你们是如何认识的？
吕玉波：对于医院来说，最需要保护的人才首先应该是技术高、服务好的医生。要充分认识到，在医疗服务中，“知识”也是一项发挥着举足轻重作用的生产要素，病人来医院首先是来“看医生”的，医生开出医嘱后其他科室和人员才能运作起来，才能创造价值。因此，从医院可持续发展的角度看，医院的分配制度必须充分体现出知识的价值，以往那种高水平专家与刚毕业不久的住院医或护士收入差不多的现象，绝对不能允许继续存在。
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记者：很多医院在改革中都强调了“按劳分配，拉开距离”，但在实际操作中体现得并不明显，医务人员尤其是高水平人才并不满意。那么，究竟分配距离拉到多大才算合适？你们的改革是否达到了预期效果？
吕玉波：拉开收入差距的标准是工作的质与量，是对医院贡献的大小。
在改革中，医院首先根据学术水平和医教研情况将科室分为A、B、C三级，实行浮动管理，在完成同等任务的情况下，水平高的A级科室可增加20%的奖金，B级可增加10%，C级只能维持原状。同时，对不同级别的医生、护士等医务人员分别规定了分配系数标准，共7个级别，从正高级到士级最多可相差5.5倍。
我们先选择两个科室进行了试点，以内五科为例，科内分成两个医疗小组，住院病人可以自愿选择。试点第一个月，两个组的业务收入相差了8万元，奖金也由此拉开了距离。
落后的小组马上找原因，发现是病床周转慢和未能及时收治新病人，便很快调整和细化了工作，增加查房次数，随时调整治疗方案，积极解决疑难重症。现在这个组的业务收入最高时提高了3倍，正高职医生的奖金可达到住院医的两倍、护士的3倍。而在医院未规定系数前，奖金到了科室又变成“大锅饭”，只是象征性地拉开点距离。
, 百拇医药
记者：如此大力度的改革肯定会使医院部分职工的利益受到较大冲击，你们是怎样做好这部分人的工作的？
吕玉波：改革是为了医院的长远利益，也是为了使每一个员工更加富裕。利益的调整必然会给一些人带来一时的利益损失，但这种阵痛会随着医院的发展很快过去。
医院领导在这时候要起到示范的作用。我们把院领导的奖金水平定为业务科主任以下，与职能科长一样拿全院平均奖。我们鼓励多劳多得、干好多得，也要抵制多给多干、少给少干、不给不干。按劳分配的“劳”与按生产要素分配的“生产要素”，都不可能像买菜一样可以用秤称得很精确，如果我们把收入作为追求的惟一目标而斤斤计较，就会影响医院的发展，也会腐蚀我们的队伍。
与此同时，我们反复强调处理好医生与医生之间、医生与护士之间的关系，处理好收入差距与人际关系。奖金的多少只是反映各自所处的位置不同、完成工作量的大小不同，大家的社会地位仍然是平等的。你的收入高，更要对得起这份收入，而且要不断努力，否则，这种运行机制也会把你淘汰出局；收入低的同志也不要妄自菲薄，只要你干得好，你收入的绝对值也可以高于收入高的群体。
我们说，医院的发展离不开团队精神。在当前，只能效率优先、兼顾公平。只有大家把主要精力放在把“蛋糕”做得更大一些上，才有可能让每个人分到较多的一份；反之，把主要精力放在怎样分配一个较小的“蛋糕”上，无论怎样努力，也不可能让每个人都多分得一点。, http://www.100md.com
日前，在该院院长吕玉波赴广东省深化干部人事制度改革工作座谈会介绍经验前夕，记者就此进行了专题采访。
记者：在日趋激烈的医疗市场竞争中，吸引人才、留住人才，是各医疗机构最为关注的问题。对此，你们是如何认识的？
吕玉波：对于医院来说，最需要保护的人才首先应该是技术高、服务好的医生。要充分认识到，在医疗服务中，“知识”也是一项发挥着举足轻重作用的生产要素，病人来医院首先是来“看医生”的，医生开出医嘱后其他科室和人员才能运作起来，才能创造价值。因此，从医院可持续发展的角度看，医院的分配制度必须充分体现出知识的价值，以往那种高水平专家与刚毕业不久的住院医或护士收入差不多的现象，绝对不能允许继续存在。
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记者：很多医院在改革中都强调了“按劳分配，拉开距离”，但在实际操作中体现得并不明显，医务人员尤其是高水平人才并不满意。那么，究竟分配距离拉到多大才算合适？你们的改革是否达到了预期效果？
吕玉波：拉开收入差距的标准是工作的质与量，是对医院贡献的大小。
在改革中，医院首先根据学术水平和医教研情况将科室分为A、B、C三级，实行浮动管理，在完成同等任务的情况下，水平高的A级科室可增加20%的奖金，B级可增加10%，C级只能维持原状。同时，对不同级别的医生、护士等医务人员分别规定了分配系数标准，共7个级别，从正高级到士级最多可相差5.5倍。
我们先选择两个科室进行了试点，以内五科为例，科内分成两个医疗小组，住院病人可以自愿选择。试点第一个月，两个组的业务收入相差了8万元，奖金也由此拉开了距离。
落后的小组马上找原因，发现是病床周转慢和未能及时收治新病人，便很快调整和细化了工作，增加查房次数，随时调整治疗方案，积极解决疑难重症。现在这个组的业务收入最高时提高了3倍，正高职医生的奖金可达到住院医的两倍、护士的3倍。而在医院未规定系数前，奖金到了科室又变成“大锅饭”，只是象征性地拉开点距离。
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记者：如此大力度的改革肯定会使医院部分职工的利益受到较大冲击，你们是怎样做好这部分人的工作的？
吕玉波：改革是为了医院的长远利益，也是为了使每一个员工更加富裕。利益的调整必然会给一些人带来一时的利益损失，但这种阵痛会随着医院的发展很快过去。
医院领导在这时候要起到示范的作用。我们把院领导的奖金水平定为业务科主任以下，与职能科长一样拿全院平均奖。我们鼓励多劳多得、干好多得，也要抵制多给多干、少给少干、不给不干。按劳分配的“劳”与按生产要素分配的“生产要素”，都不可能像买菜一样可以用秤称得很精确，如果我们把收入作为追求的惟一目标而斤斤计较，就会影响医院的发展，也会腐蚀我们的队伍。
与此同时，我们反复强调处理好医生与医生之间、医生与护士之间的关系，处理好收入差距与人际关系。奖金的多少只是反映各自所处的位置不同、完成工作量的大小不同，大家的社会地位仍然是平等的。你的收入高，更要对得起这份收入，而且要不断努力，否则，这种运行机制也会把你淘汰出局；收入低的同志也不要妄自菲薄，只要你干得好，你收入的绝对值也可以高于收入高的群体。
我们说，医院的发展离不开团队精神。在当前，只能效率优先、兼顾公平。只有大家把主要精力放在把“蛋糕”做得更大一些上，才有可能让每个人分到较多的一份；反之，把主要精力放在怎样分配一个较小的“蛋糕”上，无论怎样努力，也不可能让每个人都多分得一点。, http://www.100md.com