中国医药企业面临“生死时速”
据中国经济时报消息：世界上规模最大的市场调研公司之一——Frost & Sullivan公司，在对医药市场战略分析、竞争分析和企业市场与运作领域处于领先地位。Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全告诉记者，通过他们对中国医药市场的战略分析，认为中国医药市场，在10年内将发生巨变，未来将充满不确定性。
好的可能是：国内企业完成转型，建立了完善的营销和销售体系，并在外企的竞争压力下逐渐国际化，将自己的产品打入欧美、东南亚等国际市场。另一种可能是：国内企业退回到20世纪90年代的水平，主要占据农村和中小城市市场，同时为跨国企业进行加工生产。国内企业建立起来的庞大的销售队伍逐渐被外企消化，或者为外企协议销售。
王煜全告诉记者，要了解一个市场的未来，就要了解影响未来形成的因素。任何一个市场的未来都不是由单一因素决定的，医药市场也不例外。对医药企业和市场影响比较大的因素有政策法规和资本外，还有用户、渠道、竞争、和技术等各方面的因素。而这些因素综合作用的结果就决定了中国医药企业和市场的未来。
, 百拇医药
2003——2005年：国内企业的大跃进
王煜全认为，2003-2005年这三年将是购并发生最频繁的三年，这三年间各级政府对大型医药企业仍是持鼓励态度。同时中国与医药相关的法制法规逐步与世界接轨，但在医疗体制的改革上仍持有谨慎、缓慢推进的态度。
因此，到2005年，中国医药市场的格局将仍是以国内医药企业为主，同时，随着小型企业的倒闭或被兼并，市场集中度将大大提高，表现为以下特色：政府鼓励大型跨医药、医疗、保险等领域企业的出现。法规也逐步与世界接轨，随着中药现代化和国际化的推进，中国的药监部门已经把国内外临床实验的等效性列到议事日程中来。而国外大型医药企业开始利用这一点，讨论把中国列入其全球同步上市的范围中来，但仍未付诸实施。同时跨国企业对中国的认识仍未能有根本的改变，由于全球集中管理的要求，中国的经营仍然限制在销售上。
王煜全预计，医疗体制的商业化仍在试点，医药分业未能全面实现，但已开始在沿海发达地区实施。医药集中招标采购已被废止，但新的更为科学的方法尚在摸索之中。国外医疗保险机构和国内大型非保险类企业结合进入中国，并投资于大型医药企业。国内领先的医药企业由于认识到销售队伍的力量，开始了一轮争建快建大型医药销售队伍的竞赛，各大企业销售队伍的增长使小企业生存空间进一步缩小，市场集中度增加。
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随着医药企业GMP改造的完成，处于圈地阶段的业内的上市公司与业外资本对被收购企业的争夺告一段落，但对被收购企业的资源的合理配置仍未开始。新的生物制药企业部分实现了自己的诺言，为市场带来一批基于基因工程技术的生物药，但市场格局并未起根本的变化，同时，这些生物制药企业也逐渐意识到了市场的重要性，不得不将产品出售给大型医药销售公司，或与大公司签定各种合作销售协议。
2005——2008年：内外企竞争将烽烟再起
王煜全认为，2005-2008这三年是中国医药企业的黄金时间，但随着市场形势的不断变化，一些对中国医药企业不利的因素也日渐明显，其中人才和社会环境将是最主要的因素。从人才的角度讲，现有的医药销售人员往往是医生出身，现有医生的待遇普遍较低，而各企业的销售队伍较小，因此医生成了医药销售队伍当然的储备人才库。但到了2008年，医生的待遇普遍得到改善，越来越多的医生将行医作为自己的终身选择，而不去做又辛苦又不再能多挣钱的销售代表。据悉，世界发达国家的医生待遇普遍高于销售代表，销售代表都没有医学背景，就是中国的未来的一个最好的参照。
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另一方面，随着各医药公司销售队伍的逐步扩大，对销售代表数量的需求逐步增加。以美国为例，辉瑞公司在美国的销售代表有7600多人，同时大量使用协议销售人员(Contract Sakes)，以致在推销其新药西乐葆时，辉瑞共动用了4300多人。中国的医生人数比美国更多，劳动力成本更低，因此医药销售公司的销售人员数量应该不低于美国。以市场前10名的公司每一家都有5000名销售代表计算，到2008年仅是前10名的医药公司就需要50000名以上的销售代表，因此仅靠医生来补充销售队伍的缺口将是不现实的。但其他来源的销售人员由于缺乏医学背景知识，自然会带来一定程度的销售水平下降，这是销售管理，特别是直接指导每个销售人员的营销就变得至关重要了。从社会环境的角度讲，由于医药企业长期的大量广告投入，舆论逐渐形成负面的声音。同时由于医药企业大量招收非医药专业人员，造成从业人员水平有一定下降，在销售时容易发生犯规行为，被媒体报道。由于医药与每一个人的生活息息相关，对医药企业的负面舆论很容易成为热点，被进一步放大，造成对医药企业的错误理解，进而带来医药监管的加强。
根据我国医药政策发展的趋势，医药分业逐步在全国展开，在大中城市完成。医院的市场化范围逐步明确在城市，并宣告完成。随着上述两项改革初, 百拇医药
好的可能是：国内企业完成转型，建立了完善的营销和销售体系，并在外企的竞争压力下逐渐国际化，将自己的产品打入欧美、东南亚等国际市场。另一种可能是：国内企业退回到20世纪90年代的水平，主要占据农村和中小城市市场，同时为跨国企业进行加工生产。国内企业建立起来的庞大的销售队伍逐渐被外企消化，或者为外企协议销售。
王煜全告诉记者，要了解一个市场的未来，就要了解影响未来形成的因素。任何一个市场的未来都不是由单一因素决定的，医药市场也不例外。对医药企业和市场影响比较大的因素有政策法规和资本外，还有用户、渠道、竞争、和技术等各方面的因素。而这些因素综合作用的结果就决定了中国医药企业和市场的未来。
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2003——2005年：国内企业的大跃进
王煜全认为，2003-2005年这三年将是购并发生最频繁的三年，这三年间各级政府对大型医药企业仍是持鼓励态度。同时中国与医药相关的法制法规逐步与世界接轨，但在医疗体制的改革上仍持有谨慎、缓慢推进的态度。
因此，到2005年，中国医药市场的格局将仍是以国内医药企业为主，同时，随着小型企业的倒闭或被兼并，市场集中度将大大提高，表现为以下特色：政府鼓励大型跨医药、医疗、保险等领域企业的出现。法规也逐步与世界接轨，随着中药现代化和国际化的推进，中国的药监部门已经把国内外临床实验的等效性列到议事日程中来。而国外大型医药企业开始利用这一点，讨论把中国列入其全球同步上市的范围中来，但仍未付诸实施。同时跨国企业对中国的认识仍未能有根本的改变，由于全球集中管理的要求，中国的经营仍然限制在销售上。
王煜全预计，医疗体制的商业化仍在试点，医药分业未能全面实现，但已开始在沿海发达地区实施。医药集中招标采购已被废止，但新的更为科学的方法尚在摸索之中。国外医疗保险机构和国内大型非保险类企业结合进入中国，并投资于大型医药企业。国内领先的医药企业由于认识到销售队伍的力量，开始了一轮争建快建大型医药销售队伍的竞赛，各大企业销售队伍的增长使小企业生存空间进一步缩小，市场集中度增加。
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随着医药企业GMP改造的完成，处于圈地阶段的业内的上市公司与业外资本对被收购企业的争夺告一段落，但对被收购企业的资源的合理配置仍未开始。新的生物制药企业部分实现了自己的诺言，为市场带来一批基于基因工程技术的生物药，但市场格局并未起根本的变化，同时，这些生物制药企业也逐渐意识到了市场的重要性，不得不将产品出售给大型医药销售公司，或与大公司签定各种合作销售协议。
2005——2008年：内外企竞争将烽烟再起
王煜全认为，2005-2008这三年是中国医药企业的黄金时间，但随着市场形势的不断变化，一些对中国医药企业不利的因素也日渐明显，其中人才和社会环境将是最主要的因素。从人才的角度讲，现有的医药销售人员往往是医生出身，现有医生的待遇普遍较低，而各企业的销售队伍较小，因此医生成了医药销售队伍当然的储备人才库。但到了2008年，医生的待遇普遍得到改善，越来越多的医生将行医作为自己的终身选择，而不去做又辛苦又不再能多挣钱的销售代表。据悉，世界发达国家的医生待遇普遍高于销售代表，销售代表都没有医学背景，就是中国的未来的一个最好的参照。
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另一方面，随着各医药公司销售队伍的逐步扩大，对销售代表数量的需求逐步增加。以美国为例，辉瑞公司在美国的销售代表有7600多人，同时大量使用协议销售人员(Contract Sakes)，以致在推销其新药西乐葆时，辉瑞共动用了4300多人。中国的医生人数比美国更多，劳动力成本更低，因此医药销售公司的销售人员数量应该不低于美国。以市场前10名的公司每一家都有5000名销售代表计算，到2008年仅是前10名的医药公司就需要50000名以上的销售代表，因此仅靠医生来补充销售队伍的缺口将是不现实的。但其他来源的销售人员由于缺乏医学背景知识，自然会带来一定程度的销售水平下降，这是销售管理，特别是直接指导每个销售人员的营销就变得至关重要了。从社会环境的角度讲，由于医药企业长期的大量广告投入，舆论逐渐形成负面的声音。同时由于医药企业大量招收非医药专业人员，造成从业人员水平有一定下降，在销售时容易发生犯规行为，被媒体报道。由于医药与每一个人的生活息息相关，对医药企业的负面舆论很容易成为热点，被进一步放大，造成对医药企业的错误理解，进而带来医药监管的加强。
根据我国医药政策发展的趋势，医药分业逐步在全国展开，在大中城市完成。医院的市场化范围逐步明确在城市，并宣告完成。随着上述两项改革初, 百拇医药