拜耳“艾滋病危机”：20年前的错误今天不用买单?
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拜斯亭事件危机管理流程图 图形：美琦 拜耳错了？
《纽约时报》5月22日报道，曾经给数亿患者带来福音的制药巨头拜耳公司竟然可能是幕后杀人“黑手”。该报获得的一批黑幕文件显示，拜耳曾经在20世纪80年代中期向众多亚洲国家和一些拉丁美洲国家销售了一批可能被艾滋病毒(HIV)感染的血友病药品，导致数百人患上艾滋病，其中多人死亡。
遭到曝光的这种旧药是FactorVIII(第八因子)凝血剂，由拜耳公司下属的卡特(Cutter)生物制药公司生产。因为这种药是从1万多名血液捐献者提供的血库中提取出来的，而当时献血者没有进行艾滋病检测。该种药品初期在美国投放后，曾经导致数千人染上恶疾，其中很多人死亡，拜耳和其它三家生产该药的厂商向血友病受害人赔偿6亿美元，平息了这场官司，但是并没有承认他们有失误行为。
《纽约时报》指出在此事刚闹出来后不久，制药商已经在1984年2月研制出更安全的新药，并且向美国食品药品管理局承诺停止出售旧药。但是该公司在美国国内推出更安全的新药，却继续向海外倾销旧药———卡特公司1984年2月至1985年间曾经在中国的香港和台湾、马来西亚、新加坡、印尼、日本和阿根廷等国家和地区出售旧药。在此后的近20年中，该药导致的病人死亡数字由于数据不全难以估计。但是仅仅根据中国香港和台湾地区的统计，就有超过100名血友病患者在服用该药后感染HIV。
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拜耳公司对《纽约时报》的指责发表了一份书面声明。声明中说：卡特公司当年销售此种药品是“负责任的、道德的和符合人道的”。声明还辩解说，当年之所以继续销售旧药，一方面是因为有许多顾客怀疑新药的功效，而不愿意购买新药；一些国家对新药的审批程序也非常缓慢；另一方面，由于原料的缺乏，公司无法生产更多的新药，而许多的患者却等着要用药。卡特公司并不承认它在此事上的过错，它强调说，任何证据和技术信息只能以20年前的标准来衡量和对待。“我们的所作所为是符合当时的科学标准的。”
数名来自世界多个国家的血友病患者已经再次把美国拜耳公司和其它几家医药公司告上联邦法庭，该公司位于德国莱沃库森的总部6月3日发表声明说，公司会认真研究诉讼，积极准备辩护。
惟一口径
《纽约时报》所报道的事件虽已经是20年前旧事，但是它的指责却毫无疑问会给拜耳公司在亚洲地区的形象带来影响。
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本报记者致电拜耳台湾公司，公司传讯部黄小姐表示，1980年代中期台湾地区通过天行贸易公司等销售过有第八因子凝血剂产品的药品coate——当时台湾地区有53个人因此感染HIV。但该药早已经不再生产。目前台湾地区销售的产品是KOGENATE，早已使用基因技术生产，所以属于安全产品。“《纽约时报》报道的产品技术(非加热处理)是二十年前的技术，早就过时不用了，而该案件在二十年前已结案。台湾方面既未收到撤下产品的指示，也没有收到需要进行公关宣传的指令。”
拜耳医药保健有限公司的有关人士则进一步解释说，拜耳公司的上述两种产品从未销售到中国内地，因此，对于中国方面而言，这并不是一场公关危机。“全球各地的拜耳部门会遵循总部统一的问答标准对媒体的询问做出正确的回答，而这些回答和问题则是每周进行更新的。”
尽管“第八因子”事件并未真正影响到拜耳公司在中国内地的业务，但是由于制药行业直接关系到人的健康，所有的信息必须妥善处理，否则公司的形象会大打折扣，并且引起恐慌和误解，给公司带来无法估量的损失，因此就使人们对拜耳公司身后的危机处理系统格外感兴趣。
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拜耳在中国的危机处理系统始终遵循两条线的原则，一条线是各个地区公司的公关部门和总部公关部门之间的联系，一个则是医药公司和总部医药部之间的联系。“拿中国这边来说，拜耳医药保健有限公司的公关部门既接受拜耳(中国)有限公司公关部门华威濂总监的管理，也接受总部医药部公关方面的指导。”这样双线处理的原因是拜耳的业务并不完全和医药有关，公关部门从中国到亚太乃至总部，办理的业务一般是和拜耳的总体形象及各种业务有关的。而医药方面比较特殊，来自总部医药部的指导是专业化的。两边的管理协调通过华威濂进行。
“总体来说，医药公司方面对危机的处理始终遵循‘适度’的原则。”该有关人士说。这次“第八因子”事件对于拜耳在中国的工作没有太大影响。只有一些相关媒体报道。当然他们也并未松懈，目前正在做有关的媒体监测，并将有关的媒体报道和反应按时回传总部。
“真正考验拜耳危机处理能力的其实是2001年的拜斯亭事件。”
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拜斯亭是德国拜耳制药公司生产的主要用于治疗原发性高血脂、混合性高血脂的心脑血管用药，由于涉及到与吉非贝齐药物联合使用而导致了严重不良反应，2001年8月，拜耳公司因此宣布从市场上撤回这种药物。
“整个拜斯亭事件让拜耳公司的危机处理系统经历了一次演练。”参与了当时“撤回”行动的该人士说。
在此之前，拜耳(中国)对于两种可能性的结局已经做过演练。他们设想的情况无非有二，一是拜斯亭销售暂停，二是拜斯亭安然过关。“当时我们都有不好的预感。”该人士说。当时德国总部和美国FDA在谈判，中国公司高层通宵等待结论———“结果是‘暂停销售’。”当时他们紧急召开了一个全球的电话会议，决定按照拟定的危机处理计划开始行动。
危机处理的步骤是首先成立危机处理小组，由CEO、医学部、公关部、工厂等和危机相关部门的成员组成。处理拜斯亭事件首先要做到信息的顺畅，他们拟订了对外和对内的相关指示。“所谓对外，就是指对政府、医生、患者。对内则指我们的员工和销售系统。”消息要有选择和有类别地通过不同渠道准确迅速地传递给这些人。
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“对于政府方面是要全力配合，完全透明，提供一切资料，包括我们的药物安全记录。”该人士说。
对于专业人士，也就是医生的解释也要详尽，基本上是关于业务上的指导。对于他们的销售系统，拜耳详尽地提供了商业政策和退货等一系列行为的准则。对于患者，拜耳设立了一个咨询热线电话，他们的一个药物安全专员全天候负责解答问题。
所有这些信息的发布有通过特殊途径的，比如政府和内部销售系统，其中还有大部分要通过媒体。拜耳当时拟订了一个序列，在规定时间由规定的人员出来接见媒体，所有问题的标准答案要遵循总部的统一规定。“我们每天做报摘，回传总部，同时也针对中国市场的反应来向总部建议对回答问题的标准进行调整。”该人士说，“这样的整个紧急状态至少延续了3周。”
“对于药物这样一个涉及高科技，又和人联系特别密切的东西，处理危机的原则就是一定要先于事件的发生来反应。信息传递不及时就会导致恐慌、猜测和不信任。”传递及时的基础是“预见性”，因为所有的举措都是在危机开始发生之前“未雨绸缪”好的。举例来说，从2001年8月9日
开始，拜耳(中国)公司分散在全国各地的医药代表和销售人员分别向各个医院传送通知。北京、上海、广州、重庆等城市的大医院都接到了关于暂停使用西立伐他汀钠片的通知，并立即停止了对该产品的使用。据几大医院的药剂主任介绍，通知首先来自拜耳公司。“但解释也要适度。”比如，对患者进行药理专业的解释是没有必要的，而这种指导对于医生就很必要。
还有一个原则是行动要迅速、彻底———“事情发生一周之内，整个中国办公室里所有关于拜斯亭的标识都‘消灭’了个干干净。”, http://www.100md.com