现代的医药企业如何运作——访瑞年集团总裁王福才
作者：记者 张东风 来源：《中国中医药报》2003-7-16报道
我是在今年非典时期认识王福才先生的，当时瑞年集团向中华慈善总会捐赠了价值150万元增强人体免疫力的氨基酸片给北京小汤山医院、中日友好医院、昌平区医院、怀柔区医院、密云县医院、潞河医院、航空中心医院、崇文第一医院等抗非典一线的医护人员，支持白衣战士打赢抗击非典的战役。
王福才，1955年出生，插过队、学过医，当过国企干部、医院院长；1992年经人介绍到深圳，从业务员做起，给药厂搞推销；十年后，成了一个国内注册资本3.8亿元、年产值超过6亿元、下属企业遍及全国诸多省市和地区、以药品、保健品生产、营销为主的专业化、多元化企业集团的老总。记者在与他的交谈中了解到了一些他对现代企业运作的看法和实践。
关于企业兼并
5年之内，瑞年集团兼并了位于哈尔滨、广东、河南、江苏的4家药厂。他们是怎么运作的呢？
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作为民营企业家的王福才说，搞扩张不能盲目，隔行如隔山。有人听说搞药有大利就去搞药，不懂的千万不能干。海尔、还有一些房地产公司，都是例子。我当初介入保健品时就太小瞧它了，心想我们是搞药的，保健品算什么，没想到一脚迈进去，拔都拔不出来。所以干什么都不能把它简单化。
老厂兼并有它的坏处，但好处更多，拿过来就有产品在销售；而建一个现代化的药厂，从组建到卖产品没有四年是不行的。老厂最多是四年不赚钱，而新厂是往里扔钱，赔的更厉害。
兼并过程中一要充分利用被兼并企业原有的条件。我们兼并的几个厂，拿来的时候基本都是瘫痪状态，负债几千万。广东大亚湾医药公司就是这样的，但拿来就能用；河南新乡新辉制药厂有一个较好的品种——复心片，但产品中山楂总酮是过时的东西，同时河南产品在全国很难推销。我们对该产品施以全面改造，调整销售思路，花 5万块钱进行了重新包装，10万块钱进行生产，这样第一批货就出去了，而大亚湾有15万就可以开拓市场，运作一段时间后，很快就可以养活它了，同时我们的品牌也慢慢立了起来。这就是兼并的好处。我们都是小型的资本运作，在当时的环境下也都是比较成功的。企业兼并是快速提升企业生产能力的有效方式，但比较累，风险也比较大。
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二是老企业中很有价值的是人才队伍。哪个企业里都有几个能干的。企业组合不单是资产的组合，更重要的是人的组合，它会带来更大的财富。有人在企业组合过程中就希望把人挤出去，而我们恰恰相反。我们江苏宜兴前进制药厂组合完成后，只派过去两个人，一个管生产，一个管采购，剩下的人基本没动。我们管采购后比原来成本降低15%，加上成本控制再加强，总体能达到20%。我们把10%拿出来降价，另外10%就是利润。
王福才说，兼并药厂最重要的是要扎扎实实地做，不要求成心切；实实在在地干，讲信誉。他还透露，他们在运作中常常是交定金买土地，利用建筑方的钱盖房子，自己的钱用来搞产品开发，四年后产品立住了，再还土地钱、盖房子钱，如此形成良性循环。
如何看赢利
王福才说，我做企业有这样的感触，企业不可能永远赚钱，启动期一般是不会赚的，三年五年开发市场是不赚钱的，或者赚点钱又都扔进去，这段是没有利润的，但这样做是为了把企业扎牢扎实。做实业，没有这个心理准备，急功近利是做不好的，也绝对做不长。虽然这样做非常累，但以后会很好。不管经营、生产，还是销售，都是这样。我们只有从长远看，要有一种坚忍不拔的精神，坚持着、满怀信心地等待着。
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一个药品如果能销到四五百万，就有20%的利。要把市场扩大，扩大生产，就要把这些再投进去。这都是为了发展，是正常的。利润怎么理解，不好讲。比如我们销售2个亿的话，有3000万(利润)，但今年剩不下了，打广告、捐款，基本都用去了。
企业一定以赚钱为核心，这话不错。企业不赚钱，没有利润，就不存在发展。利润的获取不仅是企业生存的需要，它更是企业研发新品种、新项目，不断增强企业发展后劲的根本举措。但我们的目的不能都盯在钱上。搞企业有别于做商人。商人以差价为中心，而我们在差价对产品的品牌、对企业有伤害时，宁可没有这个差价。比如我们的包材，一旦市场上感觉有些地方应该改，那我们会毫不犹豫地全毁掉。我们做事的目标是要对企业有好处、对整个产品有好处，但这样不一定当时就赚钱。
关于GMP
瑞年集团兼并的企业有的已经进行了GMP改造，有的正在进行，并且他们今后还打算再建几个GMP企业。面对搞GMP赔钱的情况，他们是怎么做的呢？
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王福才说，赔钱这是没办法的，企业的基础嘛。现在能挣个一两毛钱的产品，一搞GMP，马上赔钱。搞不好的要赔3～5年。搞完GMP后产品品质会大幅度提高，但费用也大幅度提高，生产能力大大下降，“两高一低”。现在有的企业搞了GMP，不在(GMP)厂里干，到外面干，所以他还能卖那个价，恶性竞争。我们不好涨钱，你涨人家不涨啊。
我们是扎扎实实做几件事情，来补这个亏损。一是老药新做，把老药的品牌做好，减少亏损。组建自己的品牌，第一生产上一定要精益求精，比如我们从原料开始控制含量，原料精提加入脂质体技术、超声技术，采用英国最先进的包衣技术，产品改小包装等，总之用最好的东西，决不吝惜成本，高成本可以高价，物有所值嘛；第二在销售上稳扎稳打，立足服务，不搞哗众取宠、虚假宣传。第三在科研上、技术上下大功夫，老产品也用新手段、新技术，赋予产品科技含量，不追求时髦，讲长线。
二是新药开发，新产品研制要加快速度。现在南京药科大学等十几家北京、天津、上海的科研单位都是我们的合作伙伴。集团每年代理产品10个亿，自己生产的产品6个亿，在全国营销行业也算是中等水平。但和国外比，中国所有医药产品顶不上美国的一个默克公司，就是因为我们产品科技含量低，所以价位也低。我认为中国药品的价格并不是很高。中国药品不贵不正常，不贵靠什么来搞技术改造，不贵靠什么来开发后续产品。还有就是科研经费少。默克一年销437亿美元，一年的科研经费是70个亿美金。我们没法比，少得可怜。所以我们现在把利润的50%往科研投，50%往企业发展上投。去年我们的新产品开发、加上技术改造用掉了1500多万。
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关于市场
王福才认为，医药产品市场经过多年发展，特别是近些年国家放开医药主品经营市场之后，发生了重大变化，也出现了一些更深层次的矛盾。生产厂家鱼目混珠、产品质量良莠不齐；终端销售的恶性竞争开始出现，导致了医药品市场的发展后劲不足。目前社会上刮起的降价风及恶性竞争，实质上是一种竭泽而渔的短期行为，对今后医药行业发展和提高整体的竞争力，特别是面对WTO外国先进医药产品的冲击是十分不利的。就广大消费者而言，目前所获得的降价“实惠”毕竟是暂时的，而且是低层面的，当民族医药工业难抵国外产品的冲击，或是国外产品的质量、疗效、科技含量明显处在优势时，消费者只能是付出更大的代价。
王福才说，我们最希望市场规范，规范了我们就有市场了。粗制滥造的最怕规范。
关于中药
王福才说，我对中药很有感情，这是老祖宗留下的宝贵财富，很多中药是西药代替不了的。我当赤脚医生时遇无名高热，就是用白虎汤熬了喝下，第二天就好。有人提倡机械化、西化、单体化，但我觉得传统中药不能丢，精工细做是关键。
, 百拇医药
在多年的产品经营中我感到，市场上对中药开发缺乏战略性的安排，科研的力量不够，对中药的深入研究太薄弱，品牌做的不够，中药有品牌的太少了。
关于医药物流
王福才说，从国家政策导向看，发展物流配送中心已被列为鼓励发展的重点，物流业将成为 21 世纪中国国民经济中的一个重要组成部分和新经济增长点。
我们还了解到：未来两三年内，我国医药流通体制将发生重大变化，以多种所有制企业并存的代理配送和零售连锁取代旧有的四级站式经营形式。同时，支持民营企业经营医药批发和社会化医药配送，并推动医药流通企业进入资本市场。以前政府不允许药厂在异地设仓库和注册医药批发企业，现在国家正在制定药厂异地仓储管理及大型医药企业新注册办法，决定一段时间内放开政策(以符合 GSP 为基准)，谁抢先一步谁就能取得胜机。所以我们已清楚地意识到：物流中心将是瑞年集团今后决定成败的战略性业务实体。
我们正在根据自身情况和发展需要，学习国内外先进经验，朝着规范化、标准化、网络化、规模化与国际接轨的方向，建立起集团的现代化物流体系。目前集团在华东、华中、华南和东北等地的物流建设已经形成相当规模：武汉5万平米仓储基地正在施工当中；东北正在投资建设最大的医药产品集散地；在无锡已置备大量土地，准备建设超过5万平方米的大型物流仓储中心和作为集团全国物流发展指挥与展示中心的25层集团大厦；近期，还将以北京-天津为中心，在华北地区征集土地千余亩，计划用3年时间分期投入资金 5～10 亿港币，建成一个符合国家GSP要求，具有现代化、智能化、标准化特色的医药产业物流中心。通过以上建设，我们将全面建立用于集团产品集散和服务于医药同行的华北、华东、华中、华南和东北“五方物流”格局。, 百拇医药
我是在今年非典时期认识王福才先生的，当时瑞年集团向中华慈善总会捐赠了价值150万元增强人体免疫力的氨基酸片给北京小汤山医院、中日友好医院、昌平区医院、怀柔区医院、密云县医院、潞河医院、航空中心医院、崇文第一医院等抗非典一线的医护人员，支持白衣战士打赢抗击非典的战役。
王福才，1955年出生，插过队、学过医，当过国企干部、医院院长；1992年经人介绍到深圳，从业务员做起，给药厂搞推销；十年后，成了一个国内注册资本3.8亿元、年产值超过6亿元、下属企业遍及全国诸多省市和地区、以药品、保健品生产、营销为主的专业化、多元化企业集团的老总。记者在与他的交谈中了解到了一些他对现代企业运作的看法和实践。
关于企业兼并
5年之内，瑞年集团兼并了位于哈尔滨、广东、河南、江苏的4家药厂。他们是怎么运作的呢？
, http://www.100md.com
作为民营企业家的王福才说，搞扩张不能盲目，隔行如隔山。有人听说搞药有大利就去搞药，不懂的千万不能干。海尔、还有一些房地产公司，都是例子。我当初介入保健品时就太小瞧它了，心想我们是搞药的，保健品算什么，没想到一脚迈进去，拔都拔不出来。所以干什么都不能把它简单化。
老厂兼并有它的坏处，但好处更多，拿过来就有产品在销售；而建一个现代化的药厂，从组建到卖产品没有四年是不行的。老厂最多是四年不赚钱，而新厂是往里扔钱，赔的更厉害。
兼并过程中一要充分利用被兼并企业原有的条件。我们兼并的几个厂，拿来的时候基本都是瘫痪状态，负债几千万。广东大亚湾医药公司就是这样的，但拿来就能用；河南新乡新辉制药厂有一个较好的品种——复心片，但产品中山楂总酮是过时的东西，同时河南产品在全国很难推销。我们对该产品施以全面改造，调整销售思路，花 5万块钱进行了重新包装，10万块钱进行生产，这样第一批货就出去了，而大亚湾有15万就可以开拓市场，运作一段时间后，很快就可以养活它了，同时我们的品牌也慢慢立了起来。这就是兼并的好处。我们都是小型的资本运作，在当时的环境下也都是比较成功的。企业兼并是快速提升企业生产能力的有效方式，但比较累，风险也比较大。
, 百拇医药
二是老企业中很有价值的是人才队伍。哪个企业里都有几个能干的。企业组合不单是资产的组合，更重要的是人的组合，它会带来更大的财富。有人在企业组合过程中就希望把人挤出去，而我们恰恰相反。我们江苏宜兴前进制药厂组合完成后，只派过去两个人，一个管生产，一个管采购，剩下的人基本没动。我们管采购后比原来成本降低15%，加上成本控制再加强，总体能达到20%。我们把10%拿出来降价，另外10%就是利润。
王福才说，兼并药厂最重要的是要扎扎实实地做，不要求成心切；实实在在地干，讲信誉。他还透露，他们在运作中常常是交定金买土地，利用建筑方的钱盖房子，自己的钱用来搞产品开发，四年后产品立住了，再还土地钱、盖房子钱，如此形成良性循环。
如何看赢利
王福才说，我做企业有这样的感触，企业不可能永远赚钱，启动期一般是不会赚的，三年五年开发市场是不赚钱的，或者赚点钱又都扔进去，这段是没有利润的，但这样做是为了把企业扎牢扎实。做实业，没有这个心理准备，急功近利是做不好的，也绝对做不长。虽然这样做非常累，但以后会很好。不管经营、生产，还是销售，都是这样。我们只有从长远看，要有一种坚忍不拔的精神，坚持着、满怀信心地等待着。
, http://www.100md.com
一个药品如果能销到四五百万，就有20%的利。要把市场扩大，扩大生产，就要把这些再投进去。这都是为了发展，是正常的。利润怎么理解，不好讲。比如我们销售2个亿的话，有3000万(利润)，但今年剩不下了，打广告、捐款，基本都用去了。
企业一定以赚钱为核心，这话不错。企业不赚钱，没有利润，就不存在发展。利润的获取不仅是企业生存的需要，它更是企业研发新品种、新项目，不断增强企业发展后劲的根本举措。但我们的目的不能都盯在钱上。搞企业有别于做商人。商人以差价为中心，而我们在差价对产品的品牌、对企业有伤害时，宁可没有这个差价。比如我们的包材，一旦市场上感觉有些地方应该改，那我们会毫不犹豫地全毁掉。我们做事的目标是要对企业有好处、对整个产品有好处，但这样不一定当时就赚钱。
关于GMP
瑞年集团兼并的企业有的已经进行了GMP改造，有的正在进行，并且他们今后还打算再建几个GMP企业。面对搞GMP赔钱的情况，他们是怎么做的呢？
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王福才说，赔钱这是没办法的，企业的基础嘛。现在能挣个一两毛钱的产品，一搞GMP，马上赔钱。搞不好的要赔3～5年。搞完GMP后产品品质会大幅度提高，但费用也大幅度提高，生产能力大大下降，“两高一低”。现在有的企业搞了GMP，不在(GMP)厂里干，到外面干，所以他还能卖那个价，恶性竞争。我们不好涨钱，你涨人家不涨啊。
我们是扎扎实实做几件事情，来补这个亏损。一是老药新做，把老药的品牌做好，减少亏损。组建自己的品牌，第一生产上一定要精益求精，比如我们从原料开始控制含量，原料精提加入脂质体技术、超声技术，采用英国最先进的包衣技术，产品改小包装等，总之用最好的东西，决不吝惜成本，高成本可以高价，物有所值嘛；第二在销售上稳扎稳打，立足服务，不搞哗众取宠、虚假宣传。第三在科研上、技术上下大功夫，老产品也用新手段、新技术，赋予产品科技含量，不追求时髦，讲长线。
二是新药开发，新产品研制要加快速度。现在南京药科大学等十几家北京、天津、上海的科研单位都是我们的合作伙伴。集团每年代理产品10个亿，自己生产的产品6个亿，在全国营销行业也算是中等水平。但和国外比，中国所有医药产品顶不上美国的一个默克公司，就是因为我们产品科技含量低，所以价位也低。我认为中国药品的价格并不是很高。中国药品不贵不正常，不贵靠什么来搞技术改造，不贵靠什么来开发后续产品。还有就是科研经费少。默克一年销437亿美元，一年的科研经费是70个亿美金。我们没法比，少得可怜。所以我们现在把利润的50%往科研投，50%往企业发展上投。去年我们的新产品开发、加上技术改造用掉了1500多万。
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关于市场
王福才认为，医药产品市场经过多年发展，特别是近些年国家放开医药主品经营市场之后，发生了重大变化，也出现了一些更深层次的矛盾。生产厂家鱼目混珠、产品质量良莠不齐；终端销售的恶性竞争开始出现，导致了医药品市场的发展后劲不足。目前社会上刮起的降价风及恶性竞争，实质上是一种竭泽而渔的短期行为，对今后医药行业发展和提高整体的竞争力，特别是面对WTO外国先进医药产品的冲击是十分不利的。就广大消费者而言，目前所获得的降价“实惠”毕竟是暂时的，而且是低层面的，当民族医药工业难抵国外产品的冲击，或是国外产品的质量、疗效、科技含量明显处在优势时，消费者只能是付出更大的代价。
王福才说，我们最希望市场规范，规范了我们就有市场了。粗制滥造的最怕规范。
关于中药
王福才说，我对中药很有感情，这是老祖宗留下的宝贵财富，很多中药是西药代替不了的。我当赤脚医生时遇无名高热，就是用白虎汤熬了喝下，第二天就好。有人提倡机械化、西化、单体化，但我觉得传统中药不能丢，精工细做是关键。
, 百拇医药
在多年的产品经营中我感到，市场上对中药开发缺乏战略性的安排，科研的力量不够，对中药的深入研究太薄弱，品牌做的不够，中药有品牌的太少了。
关于医药物流
王福才说，从国家政策导向看，发展物流配送中心已被列为鼓励发展的重点，物流业将成为 21 世纪中国国民经济中的一个重要组成部分和新经济增长点。
我们还了解到：未来两三年内，我国医药流通体制将发生重大变化，以多种所有制企业并存的代理配送和零售连锁取代旧有的四级站式经营形式。同时，支持民营企业经营医药批发和社会化医药配送，并推动医药流通企业进入资本市场。以前政府不允许药厂在异地设仓库和注册医药批发企业，现在国家正在制定药厂异地仓储管理及大型医药企业新注册办法，决定一段时间内放开政策(以符合 GSP 为基准)，谁抢先一步谁就能取得胜机。所以我们已清楚地意识到：物流中心将是瑞年集团今后决定成败的战略性业务实体。
我们正在根据自身情况和发展需要，学习国内外先进经验，朝着规范化、标准化、网络化、规模化与国际接轨的方向，建立起集团的现代化物流体系。目前集团在华东、华中、华南和东北等地的物流建设已经形成相当规模：武汉5万平米仓储基地正在施工当中；东北正在投资建设最大的医药产品集散地；在无锡已置备大量土地，准备建设超过5万平方米的大型物流仓储中心和作为集团全国物流发展指挥与展示中心的25层集团大厦；近期，还将以北京-天津为中心，在华北地区征集土地千余亩，计划用3年时间分期投入资金 5～10 亿港币，建成一个符合国家GSP要求，具有现代化、智能化、标准化特色的医药产业物流中心。通过以上建设，我们将全面建立用于集团产品集散和服务于医药同行的华北、华东、华中、华南和东北“五方物流”格局。, 百拇医药