上药再造：昔日鹌鹑蛋变身航母
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2003年8月19日
华源收购上药已成往事，这桩跻身2002年十大并购案之一的收购中，华源付出11亿人民币的真金白银，获得上药集团40%股份而成为第一大股东。
镁光灯散尽后，2002年8月，华源集团董事长周玉成独身来到上药集团(以下简称上药)。这位资本市场的猎手，希望通过对上药集团的颠覆式的整合实现华源由纺织产业向其“大生命”产业计划的转型。
麦肯锡为上药所做的咨询方案题目是《打造中国医药业航母》。这个项目从2002年12月份开始做调研准备工作，2003年项目正式启动。整个项目到现在已经半年，而后面还将持续完成约3-5个月后续工作。基本分两段，前一段，三个月左右时间，主要是做战略设计。今年4月份开始进入第二阶段，实施这些战略蓝图。麦肯锡的报告确立了上药在2010年的销售目标及上药集团三年整体上市的计划。针对这个发展目标，麦肯锡开出的“中药方”的四味药分别是：“一个坚持(即坚持以原创药为集团发展方向)，两个核心(以分销和品牌药为集团做大规模和提高利润率的核心)，三个组合(国内和国外业务的组合；原料药、仿制药和原创药的组合，分销和零售的组合)和四个原则(发展是第一要务；效率优先；集约经营；引进来走出去的原则)。项目实施的主要步骤则是，先建立事业部，完成组织架构上的变化；然后配套考核、评价、激励的措施；最后是总部原来职能部门的功能转变。
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■ “鹌鹑蛋现象”
原来的上药集团的各个分子公司加总起来蔚为壮观。但是从法律角度来说，都是一个个独立的个体在各自运行，这种状态形容为“一篮子鹌鹑蛋”再贴切不过。好似很多鹌鹑蛋放在一个篮子里，单个虽小，拎起来却是一篮子。这种“鹌鹑蛋现象”可以反映在上药的很多方面。上药原来的企业结构就像鹌鹑蛋，有几十个2级子公司，2级公司下面有二三百个3级子公司，3级下面还有一批4级子公司。所有这些子公司都是法人。企业级次一个极端的例子是达到了7级。而产品则是另一种“鹌鹑蛋”，上药集团有五千多个品种规格的产品。自己生产的就有三千种左右，最多的单个产品销售也仅为两三个亿。而且这些产品还主要集中在抗生素类，有特色的产品没有超过一个亿的。与市场上风行的年销售十几亿的某些厂商产品相比相形见绌。品牌也可以据此考量。仅西药里面，就有“信谊”、“黄河”、“延安”和“九福”等品牌扎堆。整个公司可以罗列出几百个品牌，不利于形成很好的品牌认知。
新产品的开发方面，投入科研的每个项目投资都很少，研发平均分摊到每个产品研发费用在十万元数量级，达到百万级的微乎其微。很难研制出有特色的拳头型产品。整个集团实际上是一个非常松散的结构，功能重复，单兵作战，“集而不团”。不利于规模优势的发挥。
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■ 聚焦战略
麦肯锡全球合伙人徐浩洵博士认为，在国企改革背景下，对产品和业务结构比较复杂的公司进行重组的通常步骤：一是决定有所为有所不为；二是把具有互补性有价值的业务产品板块合并在一起，获得成本上和其他方面的优势；在管理结构上进行调整。第三步是把整个资产关系完全理顺。上药和麦肯锡三个月调研的结果是一纸号令，实施聚焦战略。在组织结构上，上药形成了“四个事业部+五个子公司+中央研究院+若干职能部门”的结构。上药对现在的产品做了重大的调整。集中在四大板块：抗生素、处方药、OTC和中药以及原料药，并按照上述大的产品组建四大事业部。按照“有所为，有所不为”的理念。上药为做大核心品类而对原有品类进行“断腕”。其他如农药、兽药等非核心品类实施退出战略，把退出来以后腾出来的精力、财力物力等，集中全部资源，聚焦到四大核心品类。而上药割舍非核心品类的方式不一而足。部分是和相关的品类主动探讨重组方式，有的则是简单地在市场上寻找购买对象。现有的4.6万职工将有四分之一以各种方式划归新的组织。5个子公司分别是上海医药股份有限公司(上市公司)、医药进出口公司、房地产公司、资产经营公司和医疗器械集团。在上药的规划里，事业部不是法人，是总公司在某领域的代表。而子公司是一级法人，总公司对子公司通过控股方式行使管控。在上药集团的规划中，四个事业部+分销上市公司(上海医药股份)是主业。
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上药集团总公司原来大部分管控权都将下放给事业部，事业部的总裁相当于总公司副总裁级别。总公司管理将集中在战略规划、经营/预算计划、资本运作计划、资金与财务计划以及业绩考核与人事考核等方面。将来事业部组织结构内的一些企业本身的法人地位要取消，今后子公司会通过纵向压缩，压缩到一级到两级。“纵向压缩层级，横向压缩面积”。对“面”摊得很大的三级子公司，将进行归并和管控。结束原来内部以法人名义相互之间各自为政，分散经营的小、散、弱状态。同时产品也将汇聚在不到10个品牌之中。如处方事业部所有产品都打“信谊”品牌。OTC聚焦到“中华”或“雷允上”(正在研究)。抗生素聚焦到“新亚”、“先锋”这两个品牌。原料药原来都是以企业名代表品牌，现在集中起来，都用上海医药集团公司的品牌销售原料药。正在筹建的中央研究院其功能定位为技术含量比较高、周期长、风险大的产品研发。形成类似西方国家企业的研发(R＆D)机构的功能。倾向于应用研究和创仿结合。
此外在事业部和子公司层面也组建比较专业的研发机构力量，通常是近期的产品研究，或者二次开发，跟中央研究院形成既分工又合作的关系。目前，上药总部的职能部门转变正在酝酿中。上药将按照新的组织架构来改造现在的职能部门，转变功能。如财务部，原来财务部功能是统计汇总性的，而现在财务部应该是财务管控型的。各个事业部成立了自己的职能部门后，总部的很多职能也要下放。如市场部，总部的市场部将调整为以规划引导和大的品牌策划为主。生产经营活动中的一些具体措施由下面的部门实现。
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■ 评估、考核大颠覆
上药新的发展思路实际是对过去的发展战略进行颠覆，启动起新的发展模式。按照上药集团副总裁黄彦正的介绍，过去上药的发展战略相对而言，是求“大”为主，求“强”其次。只求“年年有进步”，不求同行里面出类拔萃。过去的指标体系主要是工业总产值等发展质量和消耗性的指标。而上药现在则把从战略目标转为追求“做强做大”。在发展速度和效益不可兼得的条件下优先保证效益。华源董事长周玉成说：“‘强大强大’，是‘强’在前，‘大’在后。”现在上药，基本取消了工业总产值的概念，建立起赢利性的资本运营质量方面的指标体系来做大主要的产业板块，比如：销售额、销售利润率、毛利率、投资回报率和净资产利润率等。
在思维方式上，原来上药只跟自己过去比，“如果增长10%，那是大跃进，皆大欢喜”。现在，则将更多的目光盯住了同行。如销售方面，上药年年增长的5%-10%速度和全国医药行业销售平均增长超过10%相比则显得落后；现在上药对事业部层面建立了前三位销售率的指标，考核销量在全国占前三位的产品种类和数量。同时，为鼓励外地销售和出口，也建立了上海外地销售比和美国DMF(DrugMasterFile)申请数量等出口导向的指标。新的考核方式实际上是一种“强约束”和“强激励”。按照黄彦正的说法，指标要求很高，激励也比较到位。对事业部层面，将年初任务量普遍提高了50%。而事业部人员的收入提高到完全市场化的程度。完成目标后的收入将达到原来的3—5倍。
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目前上药集团的激励只定在事业部一级。通过对事业部负责人强激励之后，传导到事业部对各个层级的人员逐级进行强激励。在原来相对“平均主义”的激励模式下，效益好的企业与差的企业员工收入相差最多2-3倍。而现在，上药正在内部建立一套效益指标，拉开差距。尽管黄彦正副总裁提到，目前项目刚刚开始，还没有遇上大的障碍。但是业内人士分析，在很多实行事业部制的企业，围绕集团公司与事业部的权力分配、监管等问题，冲突将不可避免。上药能否最平滑地实现整合，人们拭目以待。而据麦肯锡副董事陈有钢先生介绍，国内所有医药企业化学制剂出口之和比不上印度单个领先企业对欧美的出口。他还认为，中国医药如果不在超级仿药和原创药上有所突破，积极参加国际竞争，将难以健康、持久地发展。徐浩洵博士给出了中国医药企业提升价值的三个途径：一是通过并购改变产业结构；二是通过合并并购获得销售网络上的协同效应；三是走出国门闯进世界，进入行业结构比较好的市场。他认为，关键是在市场化股权结构下，建立责权利比较统一的组织架构、优化的绩效评估指标以及具有市场吸引力的薪酬体制来发挥人的能力。, http://www.100md.com
镁光灯散尽后，2002年8月，华源集团董事长周玉成独身来到上药集团(以下简称上药)。这位资本市场的猎手，希望通过对上药集团的颠覆式的整合实现华源由纺织产业向其“大生命”产业计划的转型。
麦肯锡为上药所做的咨询方案题目是《打造中国医药业航母》。这个项目从2002年12月份开始做调研准备工作，2003年项目正式启动。整个项目到现在已经半年，而后面还将持续完成约3-5个月后续工作。基本分两段，前一段，三个月左右时间，主要是做战略设计。今年4月份开始进入第二阶段，实施这些战略蓝图。麦肯锡的报告确立了上药在2010年的销售目标及上药集团三年整体上市的计划。针对这个发展目标，麦肯锡开出的“中药方”的四味药分别是：“一个坚持(即坚持以原创药为集团发展方向)，两个核心(以分销和品牌药为集团做大规模和提高利润率的核心)，三个组合(国内和国外业务的组合；原料药、仿制药和原创药的组合，分销和零售的组合)和四个原则(发展是第一要务；效率优先；集约经营；引进来走出去的原则)。项目实施的主要步骤则是，先建立事业部，完成组织架构上的变化；然后配套考核、评价、激励的措施；最后是总部原来职能部门的功能转变。
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■ “鹌鹑蛋现象”
原来的上药集团的各个分子公司加总起来蔚为壮观。但是从法律角度来说，都是一个个独立的个体在各自运行，这种状态形容为“一篮子鹌鹑蛋”再贴切不过。好似很多鹌鹑蛋放在一个篮子里，单个虽小，拎起来却是一篮子。这种“鹌鹑蛋现象”可以反映在上药的很多方面。上药原来的企业结构就像鹌鹑蛋，有几十个2级子公司，2级公司下面有二三百个3级子公司，3级下面还有一批4级子公司。所有这些子公司都是法人。企业级次一个极端的例子是达到了7级。而产品则是另一种“鹌鹑蛋”，上药集团有五千多个品种规格的产品。自己生产的就有三千种左右，最多的单个产品销售也仅为两三个亿。而且这些产品还主要集中在抗生素类，有特色的产品没有超过一个亿的。与市场上风行的年销售十几亿的某些厂商产品相比相形见绌。品牌也可以据此考量。仅西药里面，就有“信谊”、“黄河”、“延安”和“九福”等品牌扎堆。整个公司可以罗列出几百个品牌，不利于形成很好的品牌认知。
新产品的开发方面，投入科研的每个项目投资都很少，研发平均分摊到每个产品研发费用在十万元数量级，达到百万级的微乎其微。很难研制出有特色的拳头型产品。整个集团实际上是一个非常松散的结构，功能重复，单兵作战，“集而不团”。不利于规模优势的发挥。
, 百拇医药
■ 聚焦战略
麦肯锡全球合伙人徐浩洵博士认为，在国企改革背景下，对产品和业务结构比较复杂的公司进行重组的通常步骤：一是决定有所为有所不为；二是把具有互补性有价值的业务产品板块合并在一起，获得成本上和其他方面的优势；在管理结构上进行调整。第三步是把整个资产关系完全理顺。上药和麦肯锡三个月调研的结果是一纸号令，实施聚焦战略。在组织结构上，上药形成了“四个事业部+五个子公司+中央研究院+若干职能部门”的结构。上药对现在的产品做了重大的调整。集中在四大板块：抗生素、处方药、OTC和中药以及原料药，并按照上述大的产品组建四大事业部。按照“有所为，有所不为”的理念。上药为做大核心品类而对原有品类进行“断腕”。其他如农药、兽药等非核心品类实施退出战略，把退出来以后腾出来的精力、财力物力等，集中全部资源，聚焦到四大核心品类。而上药割舍非核心品类的方式不一而足。部分是和相关的品类主动探讨重组方式，有的则是简单地在市场上寻找购买对象。现有的4.6万职工将有四分之一以各种方式划归新的组织。5个子公司分别是上海医药股份有限公司(上市公司)、医药进出口公司、房地产公司、资产经营公司和医疗器械集团。在上药的规划里，事业部不是法人，是总公司在某领域的代表。而子公司是一级法人，总公司对子公司通过控股方式行使管控。在上药集团的规划中，四个事业部+分销上市公司(上海医药股份)是主业。
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上药集团总公司原来大部分管控权都将下放给事业部，事业部的总裁相当于总公司副总裁级别。总公司管理将集中在战略规划、经营/预算计划、资本运作计划、资金与财务计划以及业绩考核与人事考核等方面。将来事业部组织结构内的一些企业本身的法人地位要取消，今后子公司会通过纵向压缩，压缩到一级到两级。“纵向压缩层级，横向压缩面积”。对“面”摊得很大的三级子公司，将进行归并和管控。结束原来内部以法人名义相互之间各自为政，分散经营的小、散、弱状态。同时产品也将汇聚在不到10个品牌之中。如处方事业部所有产品都打“信谊”品牌。OTC聚焦到“中华”或“雷允上”(正在研究)。抗生素聚焦到“新亚”、“先锋”这两个品牌。原料药原来都是以企业名代表品牌，现在集中起来，都用上海医药集团公司的品牌销售原料药。正在筹建的中央研究院其功能定位为技术含量比较高、周期长、风险大的产品研发。形成类似西方国家企业的研发(R＆D)机构的功能。倾向于应用研究和创仿结合。
此外在事业部和子公司层面也组建比较专业的研发机构力量，通常是近期的产品研究，或者二次开发，跟中央研究院形成既分工又合作的关系。目前，上药总部的职能部门转变正在酝酿中。上药将按照新的组织架构来改造现在的职能部门，转变功能。如财务部，原来财务部功能是统计汇总性的，而现在财务部应该是财务管控型的。各个事业部成立了自己的职能部门后，总部的很多职能也要下放。如市场部，总部的市场部将调整为以规划引导和大的品牌策划为主。生产经营活动中的一些具体措施由下面的部门实现。
, http://www.100md.com
■ 评估、考核大颠覆
上药新的发展思路实际是对过去的发展战略进行颠覆，启动起新的发展模式。按照上药集团副总裁黄彦正的介绍，过去上药的发展战略相对而言，是求“大”为主，求“强”其次。只求“年年有进步”，不求同行里面出类拔萃。过去的指标体系主要是工业总产值等发展质量和消耗性的指标。而上药现在则把从战略目标转为追求“做强做大”。在发展速度和效益不可兼得的条件下优先保证效益。华源董事长周玉成说：“‘强大强大’，是‘强’在前，‘大’在后。”现在上药，基本取消了工业总产值的概念，建立起赢利性的资本运营质量方面的指标体系来做大主要的产业板块，比如：销售额、销售利润率、毛利率、投资回报率和净资产利润率等。
在思维方式上，原来上药只跟自己过去比，“如果增长10%，那是大跃进，皆大欢喜”。现在，则将更多的目光盯住了同行。如销售方面，上药年年增长的5%-10%速度和全国医药行业销售平均增长超过10%相比则显得落后；现在上药对事业部层面建立了前三位销售率的指标，考核销量在全国占前三位的产品种类和数量。同时，为鼓励外地销售和出口，也建立了上海外地销售比和美国DMF(DrugMasterFile)申请数量等出口导向的指标。新的考核方式实际上是一种“强约束”和“强激励”。按照黄彦正的说法，指标要求很高，激励也比较到位。对事业部层面，将年初任务量普遍提高了50%。而事业部人员的收入提高到完全市场化的程度。完成目标后的收入将达到原来的3—5倍。
, 百拇医药
目前上药集团的激励只定在事业部一级。通过对事业部负责人强激励之后，传导到事业部对各个层级的人员逐级进行强激励。在原来相对“平均主义”的激励模式下，效益好的企业与差的企业员工收入相差最多2-3倍。而现在，上药正在内部建立一套效益指标，拉开差距。尽管黄彦正副总裁提到，目前项目刚刚开始，还没有遇上大的障碍。但是业内人士分析，在很多实行事业部制的企业，围绕集团公司与事业部的权力分配、监管等问题，冲突将不可避免。上药能否最平滑地实现整合，人们拭目以待。而据麦肯锡副董事陈有钢先生介绍，国内所有医药企业化学制剂出口之和比不上印度单个领先企业对欧美的出口。他还认为，中国医药如果不在超级仿药和原创药上有所突破，积极参加国际竞争，将难以健康、持久地发展。徐浩洵博士给出了中国医药企业提升价值的三个途径：一是通过并购改变产业结构；二是通过合并并购获得销售网络上的协同效应；三是走出国门闯进世界，进入行业结构比较好的市场。他认为，关键是在市场化股权结构下，建立责权利比较统一的组织架构、优化的绩效评估指标以及具有市场吸引力的薪酬体制来发挥人的能力。, http://www.100md.com