谁说大象不能跳舞
GSP认证大限将至，医药行业竞争激烈，各地医药企业如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地？实施信息化管理将是任何医药企业的必经之路。但信息化是一项系统工程，不能只凭盲目和热情，企业必须有明确的定位和要求，才能确保信息化的成功。而且企业选择一套管理软件并用其改变自己旧有的经营管理方式只是漫漫长征的起点，此后漫长的使用过程才是检验企业信息化是否成功的标志。正如一位科技公司的老总所言，信息化的过程就好比是选择自己的人生伴侣，如果“遇人不淑”必将造成致命的创伤，因为在信息化过程中，企业与管理系统早已“水乳交融”，密不可分。企业在信息化之前该如何定位？在选择管理系统应该注意哪些问题？山东省济宁市医药集团公司信息化成功的案例也许能给众多的医药流通行业的经营者一些启示。
山东省济宁市医药集团公司(以下简称济宁医药)创建1953年，经过几十年的发展，现已发展成为跨地区、跨行业经营的大型医药企业。集团公司主要经营中西药品、医疗器械、中药材、保健品、化学试剂、科研仪器等，购销网络辐射全国，年销售额4亿元人民币。
, 百拇医药
大象的困扰
信息量大、业务流程繁杂是医药流通行业的特点，为此，医药流通企业是国内较早开始实行信息化的行业之一，与其他传统行业相比，医药行业的信息化程度普遍较高。作为一家大型医药批发企业，济宁医药早在20世纪80年代就上了一套“小型机”，用于辅助业务和财务管理。但随着国家医药流通体制改革，处方药和OTC药分类管理的全面推行以及国家对医药企业推行GSP认证，国内医药市场在持续稳定增长的同时，医药流通行业的竞争也变得日益激烈。
随着企业经营规模的扩张和管理，济宁医药原有的运行在DOS环境下的系统显得越来越落后，信息流严重滞后于物流和资金流；药品的效期、库存和价格都难以控制，药品过期、缺货和滞销现象经常发生；整个集团公司十几家下属公司共用一个仓库，而经营的药品种类多达上万种，由于许多部门采用手工业务处理方式，信息不统一，业务和财务之间经营数据不统一，总部仓库和各子公司之间更无法进行统一的物流管理；公司的业务部门和财务部门之间也无法实现信息共享，集团公司每年因为内部的反复对帐就要花费庞大的人力物力；由于不能及时准确地提供各种经营数据，无法快速地应对市场的变化。这些问题已经严重影响了整个企业的发展。如何借助现代信息技术实现整个集团公司的购销链和GSP一体化管理，将各自分离的物流、财务流、信息流和采购、仓储、配送等业务流程整合成为摆在济宁医药面前亟需解决的大问题。
, 百拇医药
信息化初成
2002年初，济宁医药成立了信息化临时指挥小组，经过一番考察，明确了信息化的定位和要解决的六大问题：1.实现企业物流、资金流和信息流的一体化；2.实现对药品的单品管理、药品效期、药品保管、药品调拨、同品替换等；3.物流中心实现自动配货；4.药品调价的自动化管理；5.合理控制药品库存、改善库存结构6.加快资金周转速度，降低资金占用成本。
目标确定后，在集团公司副总经理李晓东亲的亲自指挥下，济宁医药开始了新系统选型。在考察了国内多家管理软件公司之后，济宁医药最后将目标锁定在任我行软件发展有限公司开发的“千方百剂”的管理软上。从2002年3月起，任我行公司开始对济宁医药进行了深入而全面的需求分析研究，优化其业务流程；4月下旬，济宁医药当地下属的六家子公司实施“千方百剂”系统管理；5月，“千方百剂”系统正式在济宁医药安装和调试，实现了企业物流、资金流、信息流的集中统一管理。
, 百拇医药
前进中的曲折
然而，济宁医药的信息化工程也并非一帆风顺。作为一家传统的国有医药企业，尽管济宁医药多年来一直在大刀阔斧地进行改革，但有很多陈旧的观念却无法立即转变；同时，许多员工文化素质较低，几十年人工管理习惯了，一时很难接受全新的信息化管理。系统实施的开始阶段，下面一些年龄较大的员工害怕跟不上步伐而被裁减，联合起来抵制信息化，这给系统的下一阶段的实施造成了麻烦。于是李晓东亲自出面，通过召开全体员工会议和私下一对一沟通等多种方式，为老员工解除了思想包袱，最终，济宁医药全体员工热心配合，系统得以顺利实施。
通过GSP
整个系统实施后，在整个集团公司内部建立了网络化信息化管理系统，实现了集中统一管理、统一采购、统一配送和统一结算，真正实现了企业物流、资金流和信息流的一体化管理。而下属公司各部门之间业务协同能力得到了极大地提升，以往人工管理常出现的差错率降低到了几乎为零，同时，及时准确的数据避免了药品缺货、滞销等现象，公司经营决策也有了切实的依据。信息化管理的实施为济宁医药提高了企业竞争力和赢利能力，使这家传统的国有企业正焕发出勃勃生机。“大象的翩翩起舞”也引来了齐鲁制药集团等当地同行前来参观和学习，一时，济宁医药率先实施信息化的成功案例成为山东医药同行争先学习的榜样。
“千方百剂”的实施还将GSP流程控制与进销存业务结合在一起，严格按照国家GSP的各项规范控制进销存的每一笔业务，在协助济宁医药通过GSP认证过程中大放异彩。2003年8月，在系统运行一年后，经过山东省药品监督管理局的初审和复审，济宁医药正式成为山东省首批通过国家GSP认证的医药经营企业。, 百拇医药(新 颖)
山东省济宁市医药集团公司(以下简称济宁医药)创建1953年，经过几十年的发展，现已发展成为跨地区、跨行业经营的大型医药企业。集团公司主要经营中西药品、医疗器械、中药材、保健品、化学试剂、科研仪器等，购销网络辐射全国，年销售额4亿元人民币。
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大象的困扰
信息量大、业务流程繁杂是医药流通行业的特点，为此，医药流通企业是国内较早开始实行信息化的行业之一，与其他传统行业相比，医药行业的信息化程度普遍较高。作为一家大型医药批发企业，济宁医药早在20世纪80年代就上了一套“小型机”，用于辅助业务和财务管理。但随着国家医药流通体制改革，处方药和OTC药分类管理的全面推行以及国家对医药企业推行GSP认证，国内医药市场在持续稳定增长的同时，医药流通行业的竞争也变得日益激烈。
随着企业经营规模的扩张和管理，济宁医药原有的运行在DOS环境下的系统显得越来越落后，信息流严重滞后于物流和资金流；药品的效期、库存和价格都难以控制，药品过期、缺货和滞销现象经常发生；整个集团公司十几家下属公司共用一个仓库，而经营的药品种类多达上万种，由于许多部门采用手工业务处理方式，信息不统一，业务和财务之间经营数据不统一，总部仓库和各子公司之间更无法进行统一的物流管理；公司的业务部门和财务部门之间也无法实现信息共享，集团公司每年因为内部的反复对帐就要花费庞大的人力物力；由于不能及时准确地提供各种经营数据，无法快速地应对市场的变化。这些问题已经严重影响了整个企业的发展。如何借助现代信息技术实现整个集团公司的购销链和GSP一体化管理，将各自分离的物流、财务流、信息流和采购、仓储、配送等业务流程整合成为摆在济宁医药面前亟需解决的大问题。
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信息化初成
2002年初，济宁医药成立了信息化临时指挥小组，经过一番考察，明确了信息化的定位和要解决的六大问题：1.实现企业物流、资金流和信息流的一体化；2.实现对药品的单品管理、药品效期、药品保管、药品调拨、同品替换等；3.物流中心实现自动配货；4.药品调价的自动化管理；5.合理控制药品库存、改善库存结构6.加快资金周转速度，降低资金占用成本。
目标确定后，在集团公司副总经理李晓东亲的亲自指挥下，济宁医药开始了新系统选型。在考察了国内多家管理软件公司之后，济宁医药最后将目标锁定在任我行软件发展有限公司开发的“千方百剂”的管理软上。从2002年3月起，任我行公司开始对济宁医药进行了深入而全面的需求分析研究，优化其业务流程；4月下旬，济宁医药当地下属的六家子公司实施“千方百剂”系统管理；5月，“千方百剂”系统正式在济宁医药安装和调试，实现了企业物流、资金流、信息流的集中统一管理。
, 百拇医药
前进中的曲折
然而，济宁医药的信息化工程也并非一帆风顺。作为一家传统的国有医药企业，尽管济宁医药多年来一直在大刀阔斧地进行改革，但有很多陈旧的观念却无法立即转变；同时，许多员工文化素质较低，几十年人工管理习惯了，一时很难接受全新的信息化管理。系统实施的开始阶段，下面一些年龄较大的员工害怕跟不上步伐而被裁减，联合起来抵制信息化，这给系统的下一阶段的实施造成了麻烦。于是李晓东亲自出面，通过召开全体员工会议和私下一对一沟通等多种方式，为老员工解除了思想包袱，最终，济宁医药全体员工热心配合，系统得以顺利实施。
通过GSP
整个系统实施后，在整个集团公司内部建立了网络化信息化管理系统，实现了集中统一管理、统一采购、统一配送和统一结算，真正实现了企业物流、资金流和信息流的一体化管理。而下属公司各部门之间业务协同能力得到了极大地提升，以往人工管理常出现的差错率降低到了几乎为零，同时，及时准确的数据避免了药品缺货、滞销等现象，公司经营决策也有了切实的依据。信息化管理的实施为济宁医药提高了企业竞争力和赢利能力，使这家传统的国有企业正焕发出勃勃生机。“大象的翩翩起舞”也引来了齐鲁制药集团等当地同行前来参观和学习，一时，济宁医药率先实施信息化的成功案例成为山东医药同行争先学习的榜样。
“千方百剂”的实施还将GSP流程控制与进销存业务结合在一起，严格按照国家GSP的各项规范控制进销存的每一笔业务，在协助济宁医药通过GSP认证过程中大放异彩。2003年8月，在系统运行一年后，经过山东省药品监督管理局的初审和复审，济宁医药正式成为山东省首批通过国家GSP认证的医药经营企业。, 百拇医药(新 颖)