战略制胜需要智慧
“中国医院已到战略制胜时代。”在日前结束的“医院发展战略圆桌论坛”上，著名战略管理专家、清华大学经济管理学院教授刘冀生开门见山地亮出了自己的观点。
论坛由卫生部干部培训中心、清华大学继续教育学院、好医生网站组织，邀请了国内50名三级医院院长参加。见多识广的院长们以热烈的掌声支持刘冀生的判断。
嘴里吃着 锅里煮着 地里种着
刘冀生的判断基于医疗服务行业3个急剧变化的现实。
首先，公众对医疗卫生保健服务的要求越来越高，主动权由医院转移到病人。
其次，医疗服务行业的竞争由静态变为动态。表现为竞争频率加快，竞争规则在变，被动挨打的医院未必会倒。比如生物、基因、网络等新技术、新方法层出不穷，给医疗服务业带来严峻挑战。民营医院、中外合资合作医院虽然势力尚小，暂时处于劣势，但势头很猛。
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再次，变化的本身也在变化。表现为变化的内容在变、变化速度加快、变化的突然性增加。比如，过去医疗服务竞争主要表现为价格竞争，现在的竞争则表现在全方位、多层次。
可以说，直到现在，中国的医疗机构仍是圈养的羊。根据世界贸易组织(WTO)的规则，围栏正在打破，羊群正被放归森林。要么被狼吃掉，要么由羊变狼，残酷的竞争将使中国的医疗服务机构无第三条路可走。按刘教授的说法，管理者必须学会将医疗机构导入战略管理的轨道。
医院战略是医院根据外部环境及内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对医院发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。实现医院战略管理，必须遵循的步骤是对外部环境和内部条件进行微细化分析，以确定医院的使命和“愿景”(即全院职工共同心愿的远景)，从而确定相应的战略目标、战略方案、职能部门策略。
刘教授说，一个好的发展战略，应该能拓展并确保医院核心业务的运作——这是嘴里吃着的；能发展新兴业务，确保四五年后能吃到嘴里——这是锅里煮着的；能创造有生命力的未来新兴业务的机会——这是地里种着的。
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10个指头别摁12个葫芦
战略管理的基本前提是市场化充分，法制化完备，政策统一，有高度的经营自主权，竞争环境透明有序等。以我国当前实际，要实现医院的战略管理的确困难重重。但这并不是说医院就不能进行战略管理。
朝阳医院是北京8大市管医院之一。为使医院能有大的发展，从1995年开始，朝阳医院决定运用发展战略来管理医院。
这个战略首先要回答的问题是：医院、科室要成为什么样的医院和科室？主要业务是什么？为哪些人服务？外部环境中的主要机遇和威胁与对手是谁？其规模、能力、水平如何？病人的要求是什么？医院内部环境的优、劣势各是什么？
朝阳医院给自己的定位是，立足有200万人口的朝阳区，面向北京，服务全国，既搞综合，又走向社区。具体做法是，以做好项目管理为突破口，保证医院确定的成本领先战略、差异化战略、聚焦战略等发展战略的有效实施。
, http://www.100md.com
其成本领先战略的基本要求是，以比对手低的运营成本，占领比对手大的市场。从1997年开始，医院就要求科主任必须对本科室成本情况了如指掌，医院同时向科室反馈成本考核情况。差异化战略主要是集中优势兵力，在某一领域做到最好，以求服务领先、质量领先、技术领先。比如冠心病救治是医院特色，就要做到辖区内所有心梗急救病人一定会送到朝阳医院。为此，朝阳医院在北京地区率先建成绿色通道，急诊室所有工作一年以上的护士都能在3分钟内打开气管、插上管子。聚焦战略是把精力集中在一个或几个细分市场领域，成为一个或几个细分领域中的领跑者。
战略管理既意味着取，也意味着舍，意味着有所为有所不为。朝阳医院的项目选择严守5个标准：有市场、有需求，学科和学术前沿，新特色，成为医院新的经济增长点，科室项目与医院目标相一致。这样的理性选择，使朝阳医院获得了前所未有的发展。1997～2001年，医院业务收入每年增加1个亿。按照在朝阳医院当了8年院长、今年刚刚退休的高居忠教授的说法，面对纷繁复杂的市场，你只有10个指头，别总去想摁下12个葫芦。
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做大之前先要做强
医院在做强到自身发展已经受到局限时，做大就成为必然。因此，上海瑞金医院院长李宏为说：“医院实施兼并重组策略，尽可能把市场做大，是医疗服务市场化后的必然选择。”
经过周密运作，1998年起，瑞金医院先后与原上海市政医院、卢湾区中心医院、闽行区中心医院及浙江台州中心医院建立了兼并经营、协作经营等多种形式的合作关系，医疗市场空间大大拓展，市场占有率大大提高，“瑞金品牌”的光环效应、鲶鱼效应、规模经济效应等起到了立竿见影的效果——被兼并重组医院的综合效益提升迅速，集团成立给核心医院“瑞金”带来的压力很快成为医院进一步做强和发展的动力。
依据战略管理的基本原则，做大基于做强，做强后并不意味着必然要做大。
由香港邵逸夫先生和浙江省政府投巨资兴建的浙江杭州邵逸夫医院目前有员工1162名，33个临床科室，病床700张，规模和实力名列浙江前茅。鉴于此，经常有政府官员、医疗机构负责人等登门，建议医院往集团化方向发展。但院长何超不为所动，他说：“在做大做强与做精做强之间，我们选择后者。”
何超的选择基于这样的战略观察和思考：世界管理和发展较为成功的医院，床位数多在千张左右，这与人的管理能力有关。目前中国医疗服务机构的做大，有很强的人为痕迹，不符合以制度管理见长的邵逸夫医院。邵逸夫医院的未来战略，仍以雕琢“精细化”管理、提供精品化服务为重点。
做大与做强之辩，只是医院发展战略管理中的一例。在纷繁复杂的现实面前，并不是所有的医院管理者都具备李宏为式的战略眼光及何超式的冷静。
更大量的现实是，院长管理医院仍在“拍脑袋”。卫生部医政司司长吴明江说：“这都是长期计划经济的传统思维在作怪，必须彻底抛弃。”, 百拇医药
论坛由卫生部干部培训中心、清华大学继续教育学院、好医生网站组织，邀请了国内50名三级医院院长参加。见多识广的院长们以热烈的掌声支持刘冀生的判断。
嘴里吃着 锅里煮着 地里种着
刘冀生的判断基于医疗服务行业3个急剧变化的现实。
首先，公众对医疗卫生保健服务的要求越来越高，主动权由医院转移到病人。
其次，医疗服务行业的竞争由静态变为动态。表现为竞争频率加快，竞争规则在变，被动挨打的医院未必会倒。比如生物、基因、网络等新技术、新方法层出不穷，给医疗服务业带来严峻挑战。民营医院、中外合资合作医院虽然势力尚小，暂时处于劣势，但势头很猛。
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再次，变化的本身也在变化。表现为变化的内容在变、变化速度加快、变化的突然性增加。比如，过去医疗服务竞争主要表现为价格竞争，现在的竞争则表现在全方位、多层次。
可以说，直到现在，中国的医疗机构仍是圈养的羊。根据世界贸易组织(WTO)的规则，围栏正在打破，羊群正被放归森林。要么被狼吃掉，要么由羊变狼，残酷的竞争将使中国的医疗服务机构无第三条路可走。按刘教授的说法，管理者必须学会将医疗机构导入战略管理的轨道。
医院战略是医院根据外部环境及内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对医院发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。实现医院战略管理，必须遵循的步骤是对外部环境和内部条件进行微细化分析，以确定医院的使命和“愿景”(即全院职工共同心愿的远景)，从而确定相应的战略目标、战略方案、职能部门策略。
刘教授说，一个好的发展战略，应该能拓展并确保医院核心业务的运作——这是嘴里吃着的；能发展新兴业务，确保四五年后能吃到嘴里——这是锅里煮着的；能创造有生命力的未来新兴业务的机会——这是地里种着的。
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10个指头别摁12个葫芦
战略管理的基本前提是市场化充分，法制化完备，政策统一，有高度的经营自主权，竞争环境透明有序等。以我国当前实际，要实现医院的战略管理的确困难重重。但这并不是说医院就不能进行战略管理。
朝阳医院是北京8大市管医院之一。为使医院能有大的发展，从1995年开始，朝阳医院决定运用发展战略来管理医院。
这个战略首先要回答的问题是：医院、科室要成为什么样的医院和科室？主要业务是什么？为哪些人服务？外部环境中的主要机遇和威胁与对手是谁？其规模、能力、水平如何？病人的要求是什么？医院内部环境的优、劣势各是什么？
朝阳医院给自己的定位是，立足有200万人口的朝阳区，面向北京，服务全国，既搞综合，又走向社区。具体做法是，以做好项目管理为突破口，保证医院确定的成本领先战略、差异化战略、聚焦战略等发展战略的有效实施。
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其成本领先战略的基本要求是，以比对手低的运营成本，占领比对手大的市场。从1997年开始，医院就要求科主任必须对本科室成本情况了如指掌，医院同时向科室反馈成本考核情况。差异化战略主要是集中优势兵力，在某一领域做到最好，以求服务领先、质量领先、技术领先。比如冠心病救治是医院特色，就要做到辖区内所有心梗急救病人一定会送到朝阳医院。为此，朝阳医院在北京地区率先建成绿色通道，急诊室所有工作一年以上的护士都能在3分钟内打开气管、插上管子。聚焦战略是把精力集中在一个或几个细分市场领域，成为一个或几个细分领域中的领跑者。
战略管理既意味着取，也意味着舍，意味着有所为有所不为。朝阳医院的项目选择严守5个标准：有市场、有需求，学科和学术前沿，新特色，成为医院新的经济增长点，科室项目与医院目标相一致。这样的理性选择，使朝阳医院获得了前所未有的发展。1997～2001年，医院业务收入每年增加1个亿。按照在朝阳医院当了8年院长、今年刚刚退休的高居忠教授的说法，面对纷繁复杂的市场，你只有10个指头，别总去想摁下12个葫芦。
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做大之前先要做强
医院在做强到自身发展已经受到局限时，做大就成为必然。因此，上海瑞金医院院长李宏为说：“医院实施兼并重组策略，尽可能把市场做大，是医疗服务市场化后的必然选择。”
经过周密运作，1998年起，瑞金医院先后与原上海市政医院、卢湾区中心医院、闽行区中心医院及浙江台州中心医院建立了兼并经营、协作经营等多种形式的合作关系，医疗市场空间大大拓展，市场占有率大大提高，“瑞金品牌”的光环效应、鲶鱼效应、规模经济效应等起到了立竿见影的效果——被兼并重组医院的综合效益提升迅速，集团成立给核心医院“瑞金”带来的压力很快成为医院进一步做强和发展的动力。
依据战略管理的基本原则，做大基于做强，做强后并不意味着必然要做大。
由香港邵逸夫先生和浙江省政府投巨资兴建的浙江杭州邵逸夫医院目前有员工1162名，33个临床科室，病床700张，规模和实力名列浙江前茅。鉴于此，经常有政府官员、医疗机构负责人等登门，建议医院往集团化方向发展。但院长何超不为所动，他说：“在做大做强与做精做强之间，我们选择后者。”
何超的选择基于这样的战略观察和思考：世界管理和发展较为成功的医院，床位数多在千张左右，这与人的管理能力有关。目前中国医疗服务机构的做大，有很强的人为痕迹，不符合以制度管理见长的邵逸夫医院。邵逸夫医院的未来战略，仍以雕琢“精细化”管理、提供精品化服务为重点。
做大与做强之辩，只是医院发展战略管理中的一例。在纷繁复杂的现实面前，并不是所有的医院管理者都具备李宏为式的战略眼光及何超式的冷静。
更大量的现实是，院长管理医院仍在“拍脑袋”。卫生部医政司司长吴明江说：“这都是长期计划经济的传统思维在作怪，必须彻底抛弃。”, 百拇医药