选准改革突破口——福建省南平市人民医院产权制度改革纪实
日前，福建省南平市人民医院整体实现了医院产权制度改革。这场前所未有的改革，给医院带来了意想不到的巨大变化，实现了社会效益和经济效益“双赢”。那么，福建省南平市人民医院是如何实现了自我跨越的呢？
抓住契机
福建省南平市人民医院创建于1958年，砖木结构的医疗用房，使用了近半个世纪，虽几经修缮，但终究掩饰不住一副老态龙钟的面孔。改建或扩建一座新的门诊住院大楼，成了一件迫在眉睫的大事。
1996年，走马上任的新一届院领导班子敏锐地意识到，在医疗市场竞争非常激烈的情况下，满足现状或一味依赖政府，医院将难以为继，为此院方大胆地提出了引进社会资金合作办院的改革设想。但当时，医疗机构进行产权制度改革，在全国尚无可借鉴的先例。改革方案如何确定，改革之路怎么走，改革之心迫切的医院领导班子面临着一道道难题。
1997年，南平市人民医院危房改造项目被列为当年南平市委、市政府为民办实事项目之一，当年召开的全国卫生工作大会又明确提出，医院机构走自主经营、自我发展的路子，这给医院改革的进程注入了强劲的活力。院方开始了寻求社会资金合作办院，他们下定决心要走一条以规范化的法人治理结构为基础、引进社会资金合作的医院产权制度改革新路子。
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突破难点
为了选准理想的合作伙伴，在一年多时间里，院方分别与日本、香港、台湾等多家外商进行了合作洽谈。经过反复权衡，院方选择了“股份合作，共同经营，利益共享，风险共担”的改革方案。在最终选定合作伙伴后，市改革领导小组为进一步的洽谈提出了具体指导意见，合作后，原医院的全部运营性实物和无形资产都作价入股，占总资产的50%，其资本由国有资产管理部门委托医院中的国有资产代表管理。这样，改革的第一个难题就凸现出来了，医院的无形资产应该包括哪些？该如何作价？
为了妥善处理好这一事关国有资产的大事，南平市人民医院领导一班人首先广泛征求全院职工的意见，经过集思广益，大家一致认为，医院的良好信誉及作为重点特色专科医疗技术重要载体的专有处方都是重要的无形资产。根据全院职工的意见，院方与合作方及相关的评估师事务所进行了认真沟通，并最终使两项无形资产评估总值165.4万元的方案得到了合作方的认可。
难题之二，如何使改制后的医院原有的社会公益事业的职能不受影响，是南平市人民医院产权制度改革中遇到的又一个现实问题，这也是全院职工和社会各界最为关注的问题。
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作为一家股份制医院，合作方和国有方都有控股的要求，双方最终达成两点共识：首先是公益性为主的原则。第二是为保证医院得到更有效的发展，医院的日常经营管理由董事会决策，实行市场化运作。经过五年的实际运作，事实充分证明，改制后的南平市人民医院不但实现了日人均门诊费用和住院费用全省同级以上医院最低，而且坚持了原有的每月定期下乡义诊的社会公益活动，取得了显著的社会效益。
难题之三，如何处理好政府补助和结余分配问题。
为了解决这一全国尚无先例的棘手问题，南平市政府多次召开市长办公会进行专题研究，并最终确定改制后的南平市人民医院应享受与同级同类医院相同的政府补助待遇。参照卫生部、财政部制定的现行医院财务管理核算办法，政府对医院的资本投入，本质上是以固定资产形式存在、与卫生医疗机构一并为全社会提供福利性服务的载体，它要求保值增值，但不一定要求获利。因此，在改制后的医院中，国有股东受益主要表现为社会效益的提高和国有资产保值增值。具体说就是改制后的南平市人民医院应该是服务设施得到改进，服务质量得到提高，服务的范围得到拓宽。而非国有资本投入的部分，实际上也承担了部分本应由政府承担的义务，也应享有政府提供的相应补贴，并享受结余部分按投资比例分红的待遇。
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南平市政府出台的这一政策，使非国有资本投资方参与合作经营的积极性大增。经过南平市政府的批准，1999年3月，南平市人民医院与日本投资方和香港投资方的代表正式签定了引资合营合同，迈出了实行整体产权制度改革的第一步。
整体推进
随着改制后的南平市人民医院产权的明晰，很快，作为产权制度改革一个重要组成部分的人事制度改革也拉开了帷幕。医院理事会和管理层明确提出要改革，就要动真格的，要彻底革除原来在人事管理机制中存在的“终身制”、“能上不能下”、“论资排辈”、“安其位、不谋其政”等陈规陋习。
在这场自上而下的人事制度改革中，院方始终坚持“因事设岗、竞争上岗、以岗定酬、精干高效”的原则。方案规定：在用人制度上，除书记保持原任免方式外，院长由组织部门推荐，院理事会聘任；一层副职由院长或书记提名；中层干部实行个人自荐、群众推荐和分管领导提名的方法产生竞聘候选人，参加公开竞聘演讲、理论测试、民意测验、组织考核等，累计总分由高到低择优录用；其它人员实行“双向选择”，通过竞聘获取工作岗位。没有竞聘上岗的，由医院统一安排适当岗位，两次不服从分配的，按待岗处理直至辞退。这一人事改革方案得到全院职工的广泛支持。
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“能者上，平者让，庸者下”。人事制度改革，极大地触动了南平市人民医院广大职工的思想，促进了观念的转变和更新，加快了医院的人才培养和引进，也加速了医院的发展。在聘用人才上，他们已逐步摆脱了仅仅局限于本院内部之间的竞争和调整，向全省及全国延伸。对确有真才实学，医院又急需的院外人才，医院积极鼓励他们前来竞聘，并在住房、子女就学、户籍迁移等方面提供优惠条件。到目前为止，已有近30名专家及学科带头人应聘前来工作，发挥了极其重要的骨干作用。现在一个“单位自主用人、政府依法监督、人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人员结构合理、有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力”的人事管理运行机制已在南平市人民医院基本形成。
经过了五年多时间的产权制度改革，南平市人民医院已真正办成了闽北一所集医疗、教学、科研和康复于一体，科室齐全、设备先进的综合性中医院，而且正在发挥着日益重要的作用。□许志平 本报特约记者范发强, 百拇医药
抓住契机
福建省南平市人民医院创建于1958年，砖木结构的医疗用房，使用了近半个世纪，虽几经修缮，但终究掩饰不住一副老态龙钟的面孔。改建或扩建一座新的门诊住院大楼，成了一件迫在眉睫的大事。
1996年，走马上任的新一届院领导班子敏锐地意识到，在医疗市场竞争非常激烈的情况下，满足现状或一味依赖政府，医院将难以为继，为此院方大胆地提出了引进社会资金合作办院的改革设想。但当时，医疗机构进行产权制度改革，在全国尚无可借鉴的先例。改革方案如何确定，改革之路怎么走，改革之心迫切的医院领导班子面临着一道道难题。
1997年，南平市人民医院危房改造项目被列为当年南平市委、市政府为民办实事项目之一，当年召开的全国卫生工作大会又明确提出，医院机构走自主经营、自我发展的路子，这给医院改革的进程注入了强劲的活力。院方开始了寻求社会资金合作办院，他们下定决心要走一条以规范化的法人治理结构为基础、引进社会资金合作的医院产权制度改革新路子。
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突破难点
为了选准理想的合作伙伴，在一年多时间里，院方分别与日本、香港、台湾等多家外商进行了合作洽谈。经过反复权衡，院方选择了“股份合作，共同经营，利益共享，风险共担”的改革方案。在最终选定合作伙伴后，市改革领导小组为进一步的洽谈提出了具体指导意见，合作后，原医院的全部运营性实物和无形资产都作价入股，占总资产的50%，其资本由国有资产管理部门委托医院中的国有资产代表管理。这样，改革的第一个难题就凸现出来了，医院的无形资产应该包括哪些？该如何作价？
为了妥善处理好这一事关国有资产的大事，南平市人民医院领导一班人首先广泛征求全院职工的意见，经过集思广益，大家一致认为，医院的良好信誉及作为重点特色专科医疗技术重要载体的专有处方都是重要的无形资产。根据全院职工的意见，院方与合作方及相关的评估师事务所进行了认真沟通，并最终使两项无形资产评估总值165.4万元的方案得到了合作方的认可。
难题之二，如何使改制后的医院原有的社会公益事业的职能不受影响，是南平市人民医院产权制度改革中遇到的又一个现实问题，这也是全院职工和社会各界最为关注的问题。
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作为一家股份制医院，合作方和国有方都有控股的要求，双方最终达成两点共识：首先是公益性为主的原则。第二是为保证医院得到更有效的发展，医院的日常经营管理由董事会决策，实行市场化运作。经过五年的实际运作，事实充分证明，改制后的南平市人民医院不但实现了日人均门诊费用和住院费用全省同级以上医院最低，而且坚持了原有的每月定期下乡义诊的社会公益活动，取得了显著的社会效益。
难题之三，如何处理好政府补助和结余分配问题。
为了解决这一全国尚无先例的棘手问题，南平市政府多次召开市长办公会进行专题研究，并最终确定改制后的南平市人民医院应享受与同级同类医院相同的政府补助待遇。参照卫生部、财政部制定的现行医院财务管理核算办法，政府对医院的资本投入，本质上是以固定资产形式存在、与卫生医疗机构一并为全社会提供福利性服务的载体，它要求保值增值，但不一定要求获利。因此，在改制后的医院中，国有股东受益主要表现为社会效益的提高和国有资产保值增值。具体说就是改制后的南平市人民医院应该是服务设施得到改进，服务质量得到提高，服务的范围得到拓宽。而非国有资本投入的部分，实际上也承担了部分本应由政府承担的义务，也应享有政府提供的相应补贴，并享受结余部分按投资比例分红的待遇。
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南平市政府出台的这一政策，使非国有资本投资方参与合作经营的积极性大增。经过南平市政府的批准，1999年3月，南平市人民医院与日本投资方和香港投资方的代表正式签定了引资合营合同，迈出了实行整体产权制度改革的第一步。
整体推进
随着改制后的南平市人民医院产权的明晰，很快，作为产权制度改革一个重要组成部分的人事制度改革也拉开了帷幕。医院理事会和管理层明确提出要改革，就要动真格的，要彻底革除原来在人事管理机制中存在的“终身制”、“能上不能下”、“论资排辈”、“安其位、不谋其政”等陈规陋习。
在这场自上而下的人事制度改革中，院方始终坚持“因事设岗、竞争上岗、以岗定酬、精干高效”的原则。方案规定：在用人制度上，除书记保持原任免方式外，院长由组织部门推荐，院理事会聘任；一层副职由院长或书记提名；中层干部实行个人自荐、群众推荐和分管领导提名的方法产生竞聘候选人，参加公开竞聘演讲、理论测试、民意测验、组织考核等，累计总分由高到低择优录用；其它人员实行“双向选择”，通过竞聘获取工作岗位。没有竞聘上岗的，由医院统一安排适当岗位，两次不服从分配的，按待岗处理直至辞退。这一人事改革方案得到全院职工的广泛支持。
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“能者上，平者让，庸者下”。人事制度改革，极大地触动了南平市人民医院广大职工的思想，促进了观念的转变和更新，加快了医院的人才培养和引进，也加速了医院的发展。在聘用人才上，他们已逐步摆脱了仅仅局限于本院内部之间的竞争和调整，向全省及全国延伸。对确有真才实学，医院又急需的院外人才，医院积极鼓励他们前来竞聘，并在住房、子女就学、户籍迁移等方面提供优惠条件。到目前为止，已有近30名专家及学科带头人应聘前来工作，发挥了极其重要的骨干作用。现在一个“单位自主用人、政府依法监督、人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人员结构合理、有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力”的人事管理运行机制已在南平市人民医院基本形成。
经过了五年多时间的产权制度改革，南平市人民医院已真正办成了闽北一所集医疗、教学、科研和康复于一体，科室齐全、设备先进的综合性中医院，而且正在发挥着日益重要的作用。□许志平 本报特约记者范发强, 百拇医药