知法 守法 用法 护法 切实维护医院合法权益
了解北京鼓楼中医医院历史的人都知道，根据东城区卫生局区域规划，该院曾经与原安定门医院合并，职工人数由合并前的380余人猛增到570余人，离退休人员增至224人。人员严重超编，影响了医院的建设与发展。在这种形势下，鼓楼中医医院领导果断地进行了人事分配制度的改革。
院长李翔最近接受记者采访时说，去年为了保证人事分配制度改革的稳步实施，成立了由党委书记、院长为组长的“人事分配制度改革领导小组”，由相关科室人员组成的测算工作小组、定员定编、科室设置小组、经济指标、工作量核定小组、考核指标制定小组等工作机构。制定了工作实施方案及工作目标，确定了各小组的责任人，做到了思想到位、组织到位、措施到位、责任到人，为落实分配制度改革方案奠定了基础。
推行人事制度改革
在落实全员、岗位二级聘任制中，结合分配制度改革，对职能科室进行了重新整合，尽最大限度压缩编制。2003年4-7月职能科室奖金总额比上年同期减少了15.88%。专业技术人员实行了评聘分开，即：根据各科室工作量定岗、定编，科室根据所设编制进行专业人员的聘任。所聘职称与工资、奖金挂钩，岗变薪变。护理工作率先实施双向选择，由护士长选护士，人事科与护理部统一调配。未被科室聘用的人员，由医院负责提供2次上岗机会。经培训仍不能胜任岗位要求的，实行待岗制。同时，辞退临时工，腾出岗位安置待岗人员。
, 百拇医药
李翔院长认为，实行待岗制是该院人事制度改革的大胆尝试。首先在挂号室、收费处实行了“择优上岗，末位淘汰”制，对技术考核末位者实行待岗3个月；对窗口科室服务态度差，违反规章制度，且多次教育仍不改正者实行待岗3个月处理；总务科各班组实行双向选择，未聘淘汰待岗制。待岗期满，经考核合格后重新上岗。同时，制定了“关于待岗人员工资待遇”的规定，以保证待岗人员的基本生活。同时，建立岗位竞争激励机制。根据工作表现，实行岗位流动，如收费处、住院处表现突出者，调入到财务科；表现差者降级到挂号室或后勤。
工作量不饱和的科室，根据工作情况可实行工资总额控制下的轮岗制，以解决人浮于事的问题。如内科门诊、皮科、儿科、五官科、洗衣房、电梯班等。待岗、轮岗制的实行，使职工的危机意识增强，珍爱现有的岗位，科室的服务和经济效益也同步提高。
制定改革方案
人事制度改革为实施分配制度改革创造了条件。为了制定切实可行的改革方案，结合医院的实际情况并充分考虑到职工群众的承受能力，提出了“稳步推进”的方针。在对2001～2002年医院经济情况进行认真的分析与测算的基础上，经过反复酝酿、研究和修改，制定了“以兼顾国家、集体、个人三者利益和多劳多得，按劳分配为根本原则，以五个坚持为基本原则”的《首都医科大学中医药学院附属鼓楼中医医院内部人事分配制度改革的实施方案》。在《实施方案》中，根据“量出为入”的原则，制定了全院及各科室的年度经济指标，严格执行将40%效益工资全部纳入奖金进行再分配，科室奖金总额由“科室实得效益工资”与“收支结余提成奖金”和“单项提成”三部分组成。其中“科室实得效益工资”与医院、科室经济效益挂钩，“收支结余提成奖金”与医院部分成本核算挂钩。
, http://www.100md.com
经过前期的充分准备、广泛听取职工群众意见与反复酝酿，于2003年3月27日职代会审议通过了“首都医科大学中医药学院附属鼓楼中医医院人事分配制度改革实施方案”。2003年4月，也是抗击非典战役关键的时刻，医院上下同心，在认真做好防治非典各项工作的同时，顶住了压力，正式启动了人事分配制度改革方案。
探索后勤服务社会化
在探索后勤服务社会化工作中，该院尝试“引进来，走出去”的方法。
李院长特别说明，“引进来”是引进社会力量，将后勤工作中长期得不到改善的岗位承包管理，明确责任义务。如院内卫生保洁，我院将临时工全部辞退，交由保洁公司负责，从而使院内外环境卫生状况得到了极大的改观。职工食堂引进厨师，实行“小承包”，使食堂的伙食质量、服务态度有所提高，患者对医院伙食的满意度均在75%以上，就餐率有较大的提高。
, http://www.100md.com
“走出去”是医院积极寻找合作单位，为有一技之长的后勤工人寻找更多的就业机会，并制定相关政策，即：“定编定岗定奖，一班多岗，一专多能，减人不减奖”，鼓励他们走出去。同时，在后勤工人中大力提倡一专多能，打破专业界线，培养一支多能化后勤职工队伍。目前，该院后勤职工已开始自觉学习第二，甚至第三岗位技能，并已有6人拿到了第二、第三个专业上岗证书，为实现“一班多岗，一专多能”打下基础。如电工班在做好本职工作的同时，还承担了锅炉房、医院绿化及电梯夜间运行等工作，同时承包了东外医院电梯、锅炉房的工作；维修班同时承担了污水处理工作；司机班派出人员到急救站工作等。一班多岗，一专多能，不仅使后勤工人适应岗位要求的能力大大提高，同时也为医院增收节支打下了基础，同时个人收入也明显提高。
后勤服务社会化的尝试，缓解了待岗压力，提高了后勤职工的收入，电工班去年4～7月人均奖金比去年同期增加了33.3%，实现了多劳多得的原则，有效地调动了工作的积极性。更重要的是使他们在感受到压力的同时，认识到只有不断提高自身的技术能力，才能适应当前的形势，从而改变了原来的“懒、散、等、靠、要”的状况。通过改革，后勤人数由原来的53人减少到31人，减员率为41.1%，职工人均奖金同比增加16.3%。
, 百拇医药
开展院际合作
在加强内部人事制度改革的同时，积极与东城区急救站、东外医院开展合作，规定凡具有3年以上住院医师以上资格者均要轮流到急救站工作2个月；内科门诊副主任医师深入社区，轮流到东外医院工作，既满足了急救站、东外医院人员缺乏的需求，又解决了目前人员臃肿的问题，同时，也为专业技术人员创造了一个提高个人综合应急能力的实践锻炼的机会。
在强化内部管理的同时，积极开展多种形式的经营活动，加大横向联合力度，广开渠道，如进一步加大与安贞医院的合作范围和规模；合作开设肝病门诊、大屯门诊部以及糖尿病专科门诊等，力求通过引进资金、引进项目、引进人才，确定医院新的经济增长点，提高医院的核心竞争力，以全面提高医院的整体实力。
人事分配制度的改革，张扬出新体制的活力。全院形成在竞争中创新、创优的新风貌，使职工特别是临床一线科室职工总体收入增加了，实现了“改革要兼顾国家、集体、个人三方面利益”的原则，带动了医院整体经济效益的好转，2003年医院经济收入达5000万元。正是靠着人与人之间的沟通和理解，李院长以她的人格魅力，凝聚起人心，带领全院职工在改革的大潮中，闯出了一片新天地。, http://www.100md.com(郁 斌)
院长李翔最近接受记者采访时说，去年为了保证人事分配制度改革的稳步实施，成立了由党委书记、院长为组长的“人事分配制度改革领导小组”，由相关科室人员组成的测算工作小组、定员定编、科室设置小组、经济指标、工作量核定小组、考核指标制定小组等工作机构。制定了工作实施方案及工作目标，确定了各小组的责任人，做到了思想到位、组织到位、措施到位、责任到人，为落实分配制度改革方案奠定了基础。
推行人事制度改革
在落实全员、岗位二级聘任制中，结合分配制度改革，对职能科室进行了重新整合，尽最大限度压缩编制。2003年4-7月职能科室奖金总额比上年同期减少了15.88%。专业技术人员实行了评聘分开，即：根据各科室工作量定岗、定编，科室根据所设编制进行专业人员的聘任。所聘职称与工资、奖金挂钩，岗变薪变。护理工作率先实施双向选择，由护士长选护士，人事科与护理部统一调配。未被科室聘用的人员，由医院负责提供2次上岗机会。经培训仍不能胜任岗位要求的，实行待岗制。同时，辞退临时工，腾出岗位安置待岗人员。
, 百拇医药
李翔院长认为，实行待岗制是该院人事制度改革的大胆尝试。首先在挂号室、收费处实行了“择优上岗，末位淘汰”制，对技术考核末位者实行待岗3个月；对窗口科室服务态度差，违反规章制度，且多次教育仍不改正者实行待岗3个月处理；总务科各班组实行双向选择，未聘淘汰待岗制。待岗期满，经考核合格后重新上岗。同时，制定了“关于待岗人员工资待遇”的规定，以保证待岗人员的基本生活。同时，建立岗位竞争激励机制。根据工作表现，实行岗位流动，如收费处、住院处表现突出者，调入到财务科；表现差者降级到挂号室或后勤。
工作量不饱和的科室，根据工作情况可实行工资总额控制下的轮岗制，以解决人浮于事的问题。如内科门诊、皮科、儿科、五官科、洗衣房、电梯班等。待岗、轮岗制的实行，使职工的危机意识增强，珍爱现有的岗位，科室的服务和经济效益也同步提高。
制定改革方案
人事制度改革为实施分配制度改革创造了条件。为了制定切实可行的改革方案，结合医院的实际情况并充分考虑到职工群众的承受能力，提出了“稳步推进”的方针。在对2001～2002年医院经济情况进行认真的分析与测算的基础上，经过反复酝酿、研究和修改，制定了“以兼顾国家、集体、个人三者利益和多劳多得，按劳分配为根本原则，以五个坚持为基本原则”的《首都医科大学中医药学院附属鼓楼中医医院内部人事分配制度改革的实施方案》。在《实施方案》中，根据“量出为入”的原则，制定了全院及各科室的年度经济指标，严格执行将40%效益工资全部纳入奖金进行再分配，科室奖金总额由“科室实得效益工资”与“收支结余提成奖金”和“单项提成”三部分组成。其中“科室实得效益工资”与医院、科室经济效益挂钩，“收支结余提成奖金”与医院部分成本核算挂钩。
, http://www.100md.com
经过前期的充分准备、广泛听取职工群众意见与反复酝酿，于2003年3月27日职代会审议通过了“首都医科大学中医药学院附属鼓楼中医医院人事分配制度改革实施方案”。2003年4月，也是抗击非典战役关键的时刻，医院上下同心，在认真做好防治非典各项工作的同时，顶住了压力，正式启动了人事分配制度改革方案。
探索后勤服务社会化
在探索后勤服务社会化工作中，该院尝试“引进来，走出去”的方法。
李院长特别说明，“引进来”是引进社会力量，将后勤工作中长期得不到改善的岗位承包管理，明确责任义务。如院内卫生保洁，我院将临时工全部辞退，交由保洁公司负责，从而使院内外环境卫生状况得到了极大的改观。职工食堂引进厨师，实行“小承包”，使食堂的伙食质量、服务态度有所提高，患者对医院伙食的满意度均在75%以上，就餐率有较大的提高。
, http://www.100md.com
“走出去”是医院积极寻找合作单位，为有一技之长的后勤工人寻找更多的就业机会，并制定相关政策，即：“定编定岗定奖，一班多岗，一专多能，减人不减奖”，鼓励他们走出去。同时，在后勤工人中大力提倡一专多能，打破专业界线，培养一支多能化后勤职工队伍。目前，该院后勤职工已开始自觉学习第二，甚至第三岗位技能，并已有6人拿到了第二、第三个专业上岗证书，为实现“一班多岗，一专多能”打下基础。如电工班在做好本职工作的同时，还承担了锅炉房、医院绿化及电梯夜间运行等工作，同时承包了东外医院电梯、锅炉房的工作；维修班同时承担了污水处理工作；司机班派出人员到急救站工作等。一班多岗，一专多能，不仅使后勤工人适应岗位要求的能力大大提高，同时也为医院增收节支打下了基础，同时个人收入也明显提高。
后勤服务社会化的尝试，缓解了待岗压力，提高了后勤职工的收入，电工班去年4～7月人均奖金比去年同期增加了33.3%，实现了多劳多得的原则，有效地调动了工作的积极性。更重要的是使他们在感受到压力的同时，认识到只有不断提高自身的技术能力，才能适应当前的形势，从而改变了原来的“懒、散、等、靠、要”的状况。通过改革，后勤人数由原来的53人减少到31人，减员率为41.1%，职工人均奖金同比增加16.3%。
, 百拇医药
开展院际合作
在加强内部人事制度改革的同时，积极与东城区急救站、东外医院开展合作，规定凡具有3年以上住院医师以上资格者均要轮流到急救站工作2个月；内科门诊副主任医师深入社区，轮流到东外医院工作，既满足了急救站、东外医院人员缺乏的需求，又解决了目前人员臃肿的问题，同时，也为专业技术人员创造了一个提高个人综合应急能力的实践锻炼的机会。
在强化内部管理的同时，积极开展多种形式的经营活动，加大横向联合力度，广开渠道，如进一步加大与安贞医院的合作范围和规模；合作开设肝病门诊、大屯门诊部以及糖尿病专科门诊等，力求通过引进资金、引进项目、引进人才，确定医院新的经济增长点，提高医院的核心竞争力，以全面提高医院的整体实力。
人事分配制度的改革，张扬出新体制的活力。全院形成在竞争中创新、创优的新风貌，使职工特别是临床一线科室职工总体收入增加了，实现了“改革要兼顾国家、集体、个人三方面利益”的原则，带动了医院整体经济效益的好转，2003年医院经济收入达5000万元。正是靠着人与人之间的沟通和理解，李院长以她的人格魅力，凝聚起人心，带领全院职工在改革的大潮中，闯出了一片新天地。, http://www.100md.com(郁 斌)