新时期医院人力资源管理初探
【摘要】 中国加入WTO，标志着我国改革开放已进入一个新的历史阶段。这对我们人力资源管理工作者提出了新的要求。我们的做法是:(1)转变观念，建立与时俱进的人力资源管理系统。(2)建立多层次的教育体系，加大培训力度。(3)重点培养优秀人才，抓好三支队伍的建设。(4)大力引进，潜心构筑人才高地。(5)搞好岗位聘任工作，加强聘后管理。(6)做好思想工作，促进人才流动。(7)强化激励机制，充分调动积极性。(8)加强学习，提高自身素质。
中国加入WTO，标志着我国已进入经济全球化的时代。随着中国经济的迅速发展和人民文化生活水平的不断提高，人民对医疗卫生的需求呈多层次、优质、便捷、温馨、舒适的趋势发展，医疗市场的竞争十分激烈，医院竞争的焦点在于人才竞争 [1] 。党中央作出了人力资源是第一生产力的科学判断，提出了人才强国战略和党管人才原则，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面。这对人力资源管理工作者提出了新的要求。现将我们的做法报告如下。
1 转变观念，建立与时俱进的人力资源管理系统
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入世后，合资医疗机构进入中国，并实施“本土化”政策，其优厚的薪金待遇、舒适的工作条件、先进的仪器设备对高级专业人才具有巨大的吸引力，无疑将对我院的人才队伍稳定带来一定的冲击 [2] 。以往那种传统的人事工作仅处理人与事之间的关系，多为行政事物性的操作，且常是人事一个部门单独工作，已远远不能适应当前的工作。现代与时俱进的人力资源管理机制其运作模式可这样表示:吸引人→使用人→激励人→教育人→医院发展→吸引人……它们之间相互作用、相互补充，共同促进医院发展。同时，人力资源管理必须与医院的战略目标结合起来，在层次上提升、在职能上扩展，将不同层面和不同职能的人力资源管理系统紧密的结合起来，形成一个有机的系统。在人力资源管理的职能上不断创新，除了传统的人力资源规划、人员技能培训、绩效管理、薪酬管理外，还承担组织变革与发展、组织结构的设计、组织文化建设等职能，使人力资源管理为医院的发展提供有效的保证 [1] 。
2 建立多层次的教育体系，加大培训力度
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我们始终把教育培训放在医院发展的重要地位，把培训看作是一种战略投资，尤其是把培训的重点放在35岁以下的青年技术人员身上。根据医院的发展目标，制定了员工培训目标并进行定期考核。各学科分别制定学科发展目标和各级各类人员的培养目标和培养计划。针对每个人的薄弱环节，采取到外院、市外或国外进修等途径学习专业知识，并进行计算机、外语和学历培训。近2年来，每年有20余名青年医师脱产攻读研究生学位，有15名左右的在职人员业余读研究生学位，有30名医师参加外语学习班学习，每年有100余名护士取得大专学历。
为了培养一批医技精湛、勤奋敬业的医师队伍，我们对各级医师进行不同的培养。住院医师参加3年规范化培训，建立住院医师导师制度，注重对他们进行综合能力的培养，每年进行严格考核，优胜劣汰。主治医师必须参加继续教育学习，并鼓励他们读研究生。制定了“报考研究生工作管理条例”，对研究生的培训时间和培训费用等都给予一定的保证。为了提高研究生的临床技能水平，我院制定了“高学历青年医师的培养计划”，建立了研究生毕业后从住院医师做起的制度。为了提高科主任、行政干部的管理水平，定期组织他们参加医院管理知识、医疗法规、医学心理、人生哲学等方面的培训。
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3 重点培养优秀人才，抓好三支队伍的建设
有计划的培养1名院士，造就10名具有创新意识、高超技术、高尚医德、国内一流水平的学科带头人。学科带头人是人才队伍中的“主杆”，他们的学术、技术水平直接代表着医院的实力，影响着学科建设的方向。因此将坚持高标准严格考核，择优遴选。并遴选一批新的院优学科带头人后备力量，采取多种形式培养，使他们在组织能力、业务技术、科研教学能力、创新精神和开拓能力方面都有显著提高，早日成为名副其实的学科带头人。
3.2 选拔培养100名医疗骨干、教学骨干和科技骨干人才 今年通过打擂台，选拔50名左右45岁以下得才兼备的优秀人才，根据他们的优势特色，分别进入医疗骨干、教学骨干和科研骨干的培养之中，其中医疗、教学骨干的培养是以固定导师在临床医疗和教学第一线带教为主要方式;科研以资助课题研究为主要方式，每个人都要制定个体化的培养计划。经过3年左右有计划地培养和锻炼，使之成为能参与国内甚至国际竞争，在市内、国内有影响力的人才。为形成我院新一代的临床医疗专家、教学专家或科技精英奠定基础，其中有些将成为医院学科带头人的后备力量。
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3.3 继续抓好35岁以下优青队伍的建设 青年是医院的未来，抓好这支队伍的建设尤为重要。今年将选拔第四届“院优青”，一旦入选将对他们进行医、教、研全方位的重点培养，为他们确立导师，充分创造条件，使他们早日脱颖而出。
4 大力引进人才，潜心构筑人才高地
我们制定了引进人才的标准和考核体系:(1)招聘的人才必须是医院的紧缺人才和顶尖人才。(2)院人事部对应聘人员进行初步筛选。(3)医院专家小组对应聘人员进行业务能力考试。(4)医院党政领导对应聘人员进行面试。(5)院人事部对应聘人员进行外调，了解其综合素质。通过这样严格和规范的考核，基本保证了引进人员的质量，取得了一定的成效。近3年来，我院引进优秀骨干67名，吸引留学回国人员25名，医院为他们搭好舞台，使他们在各自岗位上发挥重要作用，有1位担任院领导，18人已担任了学科正、副科主任。最近从二军医大聘请1位神经外科专家、博导，他在颅脑外科方面作出过突出贡献，曾获国家科技进步二等奖、上海科协杰出青年奖，现担任我院神经外科主任。从安医大聘请的一位博导，现任我院骨科主任;从哈医大聘请的主任医师，现任我院B超科主任，他们来院后团结同志，努力工作，深受好评。从海外引进的心内科主任医师，来院后获得国家自然科学基金项目1项。神经内科副主任、消化内科副主任等一批年轻有为、具有发展潜力的医师纷纷加入我院寻求新的发展。同时，我们正确处理好现有人才与引进人才的关系，在工作上、待遇上一视同仁。
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5 搞好岗位聘任工作，加强聘后管理
以卫生人事制度改革为契机，在定编定岗的基础上，全面推行岗位聘任制。根据以事定岗，以量定职数，精简高效的原则，对设置的岗位制定岗位职责、上岗条件，对关键岗位确定技术准入制，进行公开竞聘，优胜劣汰，合理分流，使优秀人才在自己的岗位上充分展示才华，达到优化人员结构，提高整体素质的目标。
完成岗位聘任后，要加强聘后管理。针对岗位职责，制定工作目标和考核指标。后者包括:精神文明、服务态度、工作量和医疗质量、教学时数、教学质量、科研论文、科研课题、科研成果等。科主任按照每月的考核发放奖金。年终 组织各科室进行个人汇报、民主评议和定量考核，按照工作业绩给予奖励，大大提高了员工的积极性 [3] 。病区出现了新气象:(1)医护人员工作的自觉性增强;(2)工作效率提高;(3)创新意识增强;(4)门诊、住院病人增多，手术量提高;(5)病人投诉减少或消失;(6)医疗成本降低;(7)医务人员的奖金增加了。
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6 做好思想工作，促进人才流动
在人事制度改革中，最艰巨的工作是人才流动。那种一经录用定终身的固定制用工、习惯于依赖单位的“单位人”的思想造成人才流动的障碍 [4] 。为此，我们在岗位竞聘前，反复宣传人事制度改革的一系列方针政策，使得广大员工充分认识到岗位竞聘的目的和意义，增强信心积极参与。
在岗位竞聘后，对未聘人员，我们做深入细致的思想工作，帮助他们转变观念、顾全大局，鼓励他们树立自强自立的精神，不怕困难，寻找新的岗位，做出新的业绩。同时，我们与卫生人才交流中心，与医院管理公司联系，积极寻找分流渠道，推荐他们到其他医院去工作。有的采取挂编交流，有的采取院内转岗分流，使这些同志重新找到工作岗位。他们珍惜新的岗位，虚心学习，努力工作，使得自身价值重新得到体现。
7 强化激励机制，充分调动积极性
, http://www.100md.com 为更好地使用人才、留住人才，我们建立了重实绩、重贡献的激励机制。以激发人才内在的动力，激发他们奋发努力工作去实现既定目标，引导他们在工作中勇于创新，取得成功。在奖金分配上强调按劳分配与生产要素相结合，坚持向骨干人才和医疗第一线倾斜。同时，我们还注重精神激励，如:(1)荣誉激励:具体做法是评选先进、表扬等鼓励;(2)成就激励:如职称晋升;(3)竞争激励:公布工作业绩的排名;(4)兴趣激励:让员工体会到他工作的内在价值与意义;(5)参与激励:经常召开座谈会征求意见，被邀请者会感到深受重视;(6)沟通激励;(7)培训进修激励;(8)关怀激励;(9)感情激励;(10)期望激励。
8 加强学习，提高自身素质
在新时期下，医院的人力资源管理将是一项复杂的系统工程，摆在我们面前还有许多工作要去做。我们要坚持以“三个代表”的重要思想为指导，认真学习人才资源、人力资本等全新的人事管理理论，结合医院发展的实际，注重创新意识，树立全球眼光，强化法律意识，保持心理健康，不计较个人荣辱得失，积极学习和探索医院人力资源管理的经验，不断开拓进取、真抓实干，为人力资源开发作出新的贡献。
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参考文献
1 刘思峰.知识经济时代的人力资源管理，人才开发，2003，1:16-17.
2 元学明，上官鲜梅.WTO与医疗卫生.国外医学·医院管理分册，2002，2:20-23.
3 张美莉.深化非营利性医院分配制度改革的思考.中国卫生，2003，2:24-25.
4 张德.人力资源开发与管理，第2版.北京:清华大学出版社，2001，50-278.
作者单位:200127上海第二医科大学附属仁济医院
(编辑 紫萱), 百拇医药(赵劲秋)
中国加入WTO，标志着我国已进入经济全球化的时代。随着中国经济的迅速发展和人民文化生活水平的不断提高，人民对医疗卫生的需求呈多层次、优质、便捷、温馨、舒适的趋势发展，医疗市场的竞争十分激烈，医院竞争的焦点在于人才竞争 [1] 。党中央作出了人力资源是第一生产力的科学判断，提出了人才强国战略和党管人才原则，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面。这对人力资源管理工作者提出了新的要求。现将我们的做法报告如下。
1 转变观念，建立与时俱进的人力资源管理系统
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入世后，合资医疗机构进入中国，并实施“本土化”政策，其优厚的薪金待遇、舒适的工作条件、先进的仪器设备对高级专业人才具有巨大的吸引力，无疑将对我院的人才队伍稳定带来一定的冲击 [2] 。以往那种传统的人事工作仅处理人与事之间的关系，多为行政事物性的操作，且常是人事一个部门单独工作，已远远不能适应当前的工作。现代与时俱进的人力资源管理机制其运作模式可这样表示:吸引人→使用人→激励人→教育人→医院发展→吸引人……它们之间相互作用、相互补充，共同促进医院发展。同时，人力资源管理必须与医院的战略目标结合起来，在层次上提升、在职能上扩展，将不同层面和不同职能的人力资源管理系统紧密的结合起来，形成一个有机的系统。在人力资源管理的职能上不断创新，除了传统的人力资源规划、人员技能培训、绩效管理、薪酬管理外，还承担组织变革与发展、组织结构的设计、组织文化建设等职能，使人力资源管理为医院的发展提供有效的保证 [1] 。
2 建立多层次的教育体系，加大培训力度
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我们始终把教育培训放在医院发展的重要地位，把培训看作是一种战略投资，尤其是把培训的重点放在35岁以下的青年技术人员身上。根据医院的发展目标，制定了员工培训目标并进行定期考核。各学科分别制定学科发展目标和各级各类人员的培养目标和培养计划。针对每个人的薄弱环节，采取到外院、市外或国外进修等途径学习专业知识，并进行计算机、外语和学历培训。近2年来，每年有20余名青年医师脱产攻读研究生学位，有15名左右的在职人员业余读研究生学位，有30名医师参加外语学习班学习，每年有100余名护士取得大专学历。
为了培养一批医技精湛、勤奋敬业的医师队伍，我们对各级医师进行不同的培养。住院医师参加3年规范化培训，建立住院医师导师制度，注重对他们进行综合能力的培养，每年进行严格考核，优胜劣汰。主治医师必须参加继续教育学习，并鼓励他们读研究生。制定了“报考研究生工作管理条例”，对研究生的培训时间和培训费用等都给予一定的保证。为了提高研究生的临床技能水平，我院制定了“高学历青年医师的培养计划”，建立了研究生毕业后从住院医师做起的制度。为了提高科主任、行政干部的管理水平，定期组织他们参加医院管理知识、医疗法规、医学心理、人生哲学等方面的培训。
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3 重点培养优秀人才，抓好三支队伍的建设
有计划的培养1名院士，造就10名具有创新意识、高超技术、高尚医德、国内一流水平的学科带头人。学科带头人是人才队伍中的“主杆”，他们的学术、技术水平直接代表着医院的实力，影响着学科建设的方向。因此将坚持高标准严格考核，择优遴选。并遴选一批新的院优学科带头人后备力量，采取多种形式培养，使他们在组织能力、业务技术、科研教学能力、创新精神和开拓能力方面都有显著提高，早日成为名副其实的学科带头人。
3.2 选拔培养100名医疗骨干、教学骨干和科技骨干人才 今年通过打擂台，选拔50名左右45岁以下得才兼备的优秀人才，根据他们的优势特色，分别进入医疗骨干、教学骨干和科研骨干的培养之中，其中医疗、教学骨干的培养是以固定导师在临床医疗和教学第一线带教为主要方式;科研以资助课题研究为主要方式，每个人都要制定个体化的培养计划。经过3年左右有计划地培养和锻炼，使之成为能参与国内甚至国际竞争，在市内、国内有影响力的人才。为形成我院新一代的临床医疗专家、教学专家或科技精英奠定基础，其中有些将成为医院学科带头人的后备力量。
, 百拇医药
3.3 继续抓好35岁以下优青队伍的建设 青年是医院的未来，抓好这支队伍的建设尤为重要。今年将选拔第四届“院优青”，一旦入选将对他们进行医、教、研全方位的重点培养，为他们确立导师，充分创造条件，使他们早日脱颖而出。
4 大力引进人才，潜心构筑人才高地
我们制定了引进人才的标准和考核体系:(1)招聘的人才必须是医院的紧缺人才和顶尖人才。(2)院人事部对应聘人员进行初步筛选。(3)医院专家小组对应聘人员进行业务能力考试。(4)医院党政领导对应聘人员进行面试。(5)院人事部对应聘人员进行外调，了解其综合素质。通过这样严格和规范的考核，基本保证了引进人员的质量，取得了一定的成效。近3年来，我院引进优秀骨干67名，吸引留学回国人员25名，医院为他们搭好舞台，使他们在各自岗位上发挥重要作用，有1位担任院领导，18人已担任了学科正、副科主任。最近从二军医大聘请1位神经外科专家、博导，他在颅脑外科方面作出过突出贡献，曾获国家科技进步二等奖、上海科协杰出青年奖，现担任我院神经外科主任。从安医大聘请的一位博导，现任我院骨科主任;从哈医大聘请的主任医师，现任我院B超科主任，他们来院后团结同志，努力工作，深受好评。从海外引进的心内科主任医师，来院后获得国家自然科学基金项目1项。神经内科副主任、消化内科副主任等一批年轻有为、具有发展潜力的医师纷纷加入我院寻求新的发展。同时，我们正确处理好现有人才与引进人才的关系，在工作上、待遇上一视同仁。
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5 搞好岗位聘任工作，加强聘后管理
以卫生人事制度改革为契机，在定编定岗的基础上，全面推行岗位聘任制。根据以事定岗，以量定职数，精简高效的原则，对设置的岗位制定岗位职责、上岗条件，对关键岗位确定技术准入制，进行公开竞聘，优胜劣汰，合理分流，使优秀人才在自己的岗位上充分展示才华，达到优化人员结构，提高整体素质的目标。
完成岗位聘任后，要加强聘后管理。针对岗位职责，制定工作目标和考核指标。后者包括:精神文明、服务态度、工作量和医疗质量、教学时数、教学质量、科研论文、科研课题、科研成果等。科主任按照每月的考核发放奖金。年终 组织各科室进行个人汇报、民主评议和定量考核，按照工作业绩给予奖励，大大提高了员工的积极性 [3] 。病区出现了新气象:(1)医护人员工作的自觉性增强;(2)工作效率提高;(3)创新意识增强;(4)门诊、住院病人增多，手术量提高;(5)病人投诉减少或消失;(6)医疗成本降低;(7)医务人员的奖金增加了。
, 百拇医药
6 做好思想工作，促进人才流动
在人事制度改革中，最艰巨的工作是人才流动。那种一经录用定终身的固定制用工、习惯于依赖单位的“单位人”的思想造成人才流动的障碍 [4] 。为此，我们在岗位竞聘前，反复宣传人事制度改革的一系列方针政策，使得广大员工充分认识到岗位竞聘的目的和意义，增强信心积极参与。
在岗位竞聘后，对未聘人员，我们做深入细致的思想工作，帮助他们转变观念、顾全大局，鼓励他们树立自强自立的精神，不怕困难，寻找新的岗位，做出新的业绩。同时，我们与卫生人才交流中心，与医院管理公司联系，积极寻找分流渠道，推荐他们到其他医院去工作。有的采取挂编交流，有的采取院内转岗分流，使这些同志重新找到工作岗位。他们珍惜新的岗位，虚心学习，努力工作，使得自身价值重新得到体现。
7 强化激励机制，充分调动积极性
, http://www.100md.com 为更好地使用人才、留住人才，我们建立了重实绩、重贡献的激励机制。以激发人才内在的动力，激发他们奋发努力工作去实现既定目标，引导他们在工作中勇于创新，取得成功。在奖金分配上强调按劳分配与生产要素相结合，坚持向骨干人才和医疗第一线倾斜。同时，我们还注重精神激励，如:(1)荣誉激励:具体做法是评选先进、表扬等鼓励;(2)成就激励:如职称晋升;(3)竞争激励:公布工作业绩的排名;(4)兴趣激励:让员工体会到他工作的内在价值与意义;(5)参与激励:经常召开座谈会征求意见，被邀请者会感到深受重视;(6)沟通激励;(7)培训进修激励;(8)关怀激励;(9)感情激励;(10)期望激励。
8 加强学习，提高自身素质
在新时期下，医院的人力资源管理将是一项复杂的系统工程，摆在我们面前还有许多工作要去做。我们要坚持以“三个代表”的重要思想为指导，认真学习人才资源、人力资本等全新的人事管理理论，结合医院发展的实际，注重创新意识，树立全球眼光，强化法律意识，保持心理健康，不计较个人荣辱得失，积极学习和探索医院人力资源管理的经验，不断开拓进取、真抓实干，为人力资源开发作出新的贡献。
, http://www.100md.com
参考文献
1 刘思峰.知识经济时代的人力资源管理，人才开发，2003，1:16-17.
2 元学明，上官鲜梅.WTO与医疗卫生.国外医学·医院管理分册，2002，2:20-23.
3 张美莉.深化非营利性医院分配制度改革的思考.中国卫生，2003，2:24-25.
4 张德.人力资源开发与管理，第2版.北京:清华大学出版社，2001，50-278.
作者单位:200127上海第二医科大学附属仁济医院
(编辑 紫萱), 百拇医药(赵劲秋)