应用业务流程重组加强临床检验管理
【摘要】 为了进一步贯彻“以病人为中心”的思想，必须优化医院资源配置，提高工作效率。应用业务流程重组加强临床检验管理，重新设计和优化临床检验流程是改善服务方式、提高服务质量的一项有力举措，同时也是综合性医院实行全方位优质服务的系统工程之一。
随着卫生体制改革的不断深入，医疗市场的竞争亦日趋激烈。作为医疗服务实施的主体———医院，必须坚持“以病人为中心”，提高医疗服务效率，降低医疗服务费用，做到以最短的时间和最低的费用为患者提供适宜的医疗服务，从而提高病人满意度，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
重新设计和优化临床检验流程是改善服务方式、提高服务质量的一项有力举措，同时也是综合性医院实行全方位优质服务的系统工程之一。要解决这一问题，就必须引入业务流程重组(Gusiness Process Reengineering，BPR)。
1 我院原有临床检验流程及存在的问题
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近年来，随着医学科学的发展和现代科学技术在医学领域的广泛应用，检验医学有了飞跃发展。检验人员数量增加、学历结构改变、业务素质明显提高，仪器设备、基础设施全面更新，科室管理和质量控制不断加强。但由于长期以来沿袭传统的业务流程和经验型的管理模式，我院原有 的各项血液检验项目分散在检验科、免疫室、核医学科、血气分析室等多个科室，而标本量最集中的门诊抽血室又由门诊部管理，使得检验服务流程和检验科的管理存在一定问题，主要表现在以下几个方面。
1.1 延长患者就诊时间，易增加患者不满 患者做多种不同的血液检验，通常要被多次、多地点采血，不仅增加患者痛苦，而且增加了交费、等候及寻找适当检验地点的环节，造成患者严重不满。
1.2 检验项目分散，各环节协调流通不畅 门、急诊患者就诊后，部分常规检查在门、急诊检验室抽血，即时出报告直接交患者本人，其余检查到抽血室抽血，血标本由各相应检验科室收取，特殊检查项目直接到相应科室抽血，检验结果报告一律放至门诊服务台，由患者择日自取。住院患者由各病区护士或医生抽取血标本，护理员负责递送，相应检验科室将结果报告送回。简要流程见图1(略)。 图1 我院原有临床检验流程图 ，原流程的中间环节和牵涉部门过多，相关责任人的专业知识水平不均衡、职责欠明确、缺乏严格的签验 制度，管理措施难以贯彻，各科室协调不畅，极易造成检查不及时、项目遗漏或重复，甚至标本或报告的缺失。直接影响到患者对医院整体医疗活动的满意度。
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1.3 室内质控和室间质评工作存在明显不足 随着仪器设备的引进和更新，更多的手工操作由自动化仪器替代后，影响检验质量的主要因素也由技术人员个人水平转换为实验室的整体管理水平。近年来，卫生行政部门和医院为满足患者需求，过多强调检验报告的时效性，导致各检验科室仅仅追求单位时间内处理标本的速度，而忽视了质量保证所必须的基本措施，如仪器校准、维护，室内质控、标准操作规程、记录等等 [1] 。而且，由于原有流程中存在的客观问题，一项检查往往要牵涉到不同系统部门、不同类别人员，质量控制标准难以统一执行和统一监督。
1.4 不利于科室管理，制约学科发展 由于各科室间的检查项目存在交叉，造成成本低、收益高的项目争相介入，检查仪器重复购置，医疗资源闲置浪费;而对成本高、收益低、患者需要或为教学科研服务的项目，则相互推诿，难以正常开展。长期以来必须靠行政手段界定，再通过全成本核算系数进行适当的政策性调节，既不利于调动工作人员的积极性，也极大地制约了检验学科的发展。
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2 业务流程重组的概念及主要方法
2.1 概念 业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)最早由美国MIT教授Michael Hammer在20世纪90年代提出。它强调以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著改善 [2] 。
2.2 方法 BPR的各种方法可以分为两大类:一是系统性重新整合(Systematic Redesign)，即在充分理解和辩证分析原有流程的基础上，通过系统的方法，根据清除(eliminate)、简化(simply)、整合(integrate)和自动化(automate)的原则对原有作业流程进行重组;另一种方法是作业流程的重新设计(Clean Sheet Approach)，即摆脱常规、传统做法的束缚，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，以“顾客满意”为原则，设计全新的作业流程以取代原有流程。作业流程的重新设计法从确立的目标开始倒推，设计能够达到要求的全新流程，提供了绩效飞跃的可能性。但是此方法最大的缺点是实现所要求的组织变革非常困难，风险度高，据统计其失败率高达70%。与之相比，系统性重新整合法不对原作业流程做大的变动，强调针对其中存在的问题进行逐步改进，具有风险小、见效快和易操作的优点，尤其适用于作业流程重组的初始阶段 [3] 。
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在国外，业务流程重组已经被成功地引入到很多医院和卫生保健系统，而我国起步较晚，自20世纪90年代末，才有学者开始注重对医院业务流程重组的研究和尝试 [4] 。加之我国医疗卫生行业一直是事业单位建制，要转变长期形成的传统观念、工作方式和思维模式需要一定过程。因此，医院业务流程重组宜采用系统性重新整合法，并在重组过程中坚持“以病人为中心”的原则，先局部后整体逐步推进，确保正常的医疗秩序和可靠的医疗质量。
3 临床检验流程重组
3.1 BPR的观念重建 业务流程重组不单纯是患者就医形式的改变，还包括服务观念、服务方式、服务质量的转变，因此，BPR的观念重建是实施BPR的基础。医院领导和各 级主管部门必须充分认识BPR的重要性和必要性，深入学习和理解BPR的理论，切实转变观念，通过宣传、教育、组织学习等多种手段，努力营造一个有利于BPR的宽松环境;明确医院的工作目标，分析现有医院业务流程，根据“以病人为导向”的原则，结合医院的远景目标制定新的流程。流程重组所牵涉的各相关科室主任既是学科带头人，又是行政负责人，科室管理、学科建设、技术引进、人才培养、经济效益等很大程度上取决于他们。所以，相关科主任必须及时更新观念，全力支持和配合流程重组工作，并承担起切实的领导责任。
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我院在临床检验流程重组的过程中，由院长亲自挂帅，分管院领导和主管部门组织每周召开1～2次相关科室主任、技术骨干或各类人员座谈会，反复宣传医院的思路，针对组织结构、岗位设置、人事安排、效益分配等敏感问题深入探讨分析，力求每次会议都有所突破。从开始宣传到组织实施历时数月，各类会议数十次，使得此项工作得以顺利、平稳地推进。
3.2 BPR的流程重建 认真分析患者集中反映的问题和确实需求，结合我院实际情况，对原有流程进行系统性重新整合，提出流程重组的系列干预措施。门诊抽血室负责门诊患者所需实验检查标本的统一收集，一次性集中采血，负责检验报告的分发、遗失报告的查询，并配合LIS系统负责患者资料录入;成立标本受理站，负责病区各种检验标本的核查、签收、分送，检验报告的分发、遗失报告的查询，负责与临床的联系、沟通和结果反馈。制定各专业组和各检查项目的详细工作流程，制定各岗位人员的工作职责，修订和完善中心各项管理制度、考核制度和奖惩制度。主要流程图见图2(略) 图2 重建后临床检验中心工作流程。
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3.3 BPR的组织重建 在新流程实施之前，对组织进行分析和变革，重构与之相匹配的运行机制和组织机构，才能实现对全过程的有效管理和控制 [5] 。主要包括分析组织的人力资源、技术结构，设计新的组织形式，定义新的岗位角色，指导和培训员工，提供必要的外部或内部转岗服务，建设新的技术应用平台等步骤。成立临床检验中心，将原有检验科、免疫室及门诊抽血室并入，核医学科除保留2名核医学专业人员外全部并入。中心内所有原定岗位一律取消，排除人数、职称、职务等因素，严格按新流程需要重新设岗，避免出现因人设岗或现有人员的重新安置。中心由分管医疗的副院长兼任主任，下设2名副主任;中心共分7个专业组，按工作量定编定岗，每组设1～2名专门业主管岗，其余为技师岗，所有人员一律打破职称及年资界限，实行竞聘上岗;门诊抽血室原均为护理人员，一律试聘，3个月后全院招聘，护理部提供转岗机会;门诊常规检查因技术含量低、工作量大，中心现有人员不愿选岗，在奖金分配有所倾斜的同时，所空岗位面向社会招聘。中心所有落聘人员由医院进行分流。
为配合流程重组，我院近2年来对进入临床检验岗位的人员，在学历、职称、结构和数量上已严格控制，因此重组难度相对较小。经过选岗竞聘，仅有1人因个人原因落聘，由医院另行安排工作。
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3.4 信息化手段的保证 信息是业务流程的命脉，信息技术的利用程度是衡量业务流程合理性的重要指标。因此，我院引进了实验室管理信息系统(Laboratory Information Sysˉtem，LIS)。可实现检验申请安排、数据采集、结果处理、报告单处理(审核、打印、查询)、质量控制、试剂管理和权限管理等多项功能。LIS作为管理信息系统，通过对标本处理的全过程实施完整、有效地监控，特别是在实际测定时，采用了高水平、多浓度、自动定时调整的质量控制系统，确保了室内质控工作在一
个较高的水平上进行，并忠实、客观地记录了各项异常事件，从而保证了检验工作的精确程度 [6] 。同时也使得仪器的保养维护、科室的管理等更趋标准化和科学化。
4 总结
BPR是一个复杂的系统工程，虽然我院的临床检验中心目前管理有效、工作有序、运转正常，但仍有很多问题尚待改进。今后，我们要继续完善业务工作流程;加强信息化建设，实现与卫生部临床检验信息网(CLInet)的网络互联; 继续加强室内质控和室间质评工作，强化学科内涵建设，按卫生部临检中心向规范化、现代化、科学化、法律化的管理要求，使我院临床检验工作跨上新的平台。
, 百拇医药
参考文献
1 申子瑜.临床实验室质量管理中存在的问题与对策.中华医学杂志，2001，81(8):451-452.
2 Michael H.Reengineering work:don’t automate but obliterate.Harvard Business Review，1990，4:104-112.
2 马谢民，胡燕生，周洪柱，等.住院流程重组:医院建立和保持竞争优势的有力武器.中国医院管理，2001，7(21):14-16.
4 李航，梁万年.作业流程重组在医院管理中的应用.中华医院管理杂志，2003，7(19):402-405.
5 朱培标.BPR与ERP:走向完美的整合.现代管理科学，2003，3:51-53.
6 刘宗建，王治国.简述医院检验科实验室管理信息系统.世界医疗器械，2001，1(7):15-18.
作者单位：210009 南京东南大学附属中大医药
(编辑 心怡), 百拇医药(唐昆)
随着卫生体制改革的不断深入，医疗市场的竞争亦日趋激烈。作为医疗服务实施的主体———医院，必须坚持“以病人为中心”，提高医疗服务效率，降低医疗服务费用，做到以最短的时间和最低的费用为患者提供适宜的医疗服务，从而提高病人满意度，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
重新设计和优化临床检验流程是改善服务方式、提高服务质量的一项有力举措，同时也是综合性医院实行全方位优质服务的系统工程之一。要解决这一问题，就必须引入业务流程重组(Gusiness Process Reengineering，BPR)。
1 我院原有临床检验流程及存在的问题
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近年来，随着医学科学的发展和现代科学技术在医学领域的广泛应用，检验医学有了飞跃发展。检验人员数量增加、学历结构改变、业务素质明显提高，仪器设备、基础设施全面更新，科室管理和质量控制不断加强。但由于长期以来沿袭传统的业务流程和经验型的管理模式，我院原有 的各项血液检验项目分散在检验科、免疫室、核医学科、血气分析室等多个科室，而标本量最集中的门诊抽血室又由门诊部管理，使得检验服务流程和检验科的管理存在一定问题，主要表现在以下几个方面。
1.1 延长患者就诊时间，易增加患者不满 患者做多种不同的血液检验，通常要被多次、多地点采血，不仅增加患者痛苦，而且增加了交费、等候及寻找适当检验地点的环节，造成患者严重不满。
1.2 检验项目分散，各环节协调流通不畅 门、急诊患者就诊后，部分常规检查在门、急诊检验室抽血，即时出报告直接交患者本人，其余检查到抽血室抽血，血标本由各相应检验科室收取，特殊检查项目直接到相应科室抽血，检验结果报告一律放至门诊服务台，由患者择日自取。住院患者由各病区护士或医生抽取血标本，护理员负责递送，相应检验科室将结果报告送回。简要流程见图1(略)。 图1 我院原有临床检验流程图 ，原流程的中间环节和牵涉部门过多，相关责任人的专业知识水平不均衡、职责欠明确、缺乏严格的签验 制度，管理措施难以贯彻，各科室协调不畅，极易造成检查不及时、项目遗漏或重复，甚至标本或报告的缺失。直接影响到患者对医院整体医疗活动的满意度。
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1.3 室内质控和室间质评工作存在明显不足 随着仪器设备的引进和更新，更多的手工操作由自动化仪器替代后，影响检验质量的主要因素也由技术人员个人水平转换为实验室的整体管理水平。近年来，卫生行政部门和医院为满足患者需求，过多强调检验报告的时效性，导致各检验科室仅仅追求单位时间内处理标本的速度，而忽视了质量保证所必须的基本措施，如仪器校准、维护，室内质控、标准操作规程、记录等等 [1] 。而且，由于原有流程中存在的客观问题，一项检查往往要牵涉到不同系统部门、不同类别人员，质量控制标准难以统一执行和统一监督。
1.4 不利于科室管理，制约学科发展 由于各科室间的检查项目存在交叉，造成成本低、收益高的项目争相介入，检查仪器重复购置，医疗资源闲置浪费;而对成本高、收益低、患者需要或为教学科研服务的项目，则相互推诿，难以正常开展。长期以来必须靠行政手段界定，再通过全成本核算系数进行适当的政策性调节，既不利于调动工作人员的积极性，也极大地制约了检验学科的发展。
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2 业务流程重组的概念及主要方法
2.1 概念 业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)最早由美国MIT教授Michael Hammer在20世纪90年代提出。它强调以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著改善 [2] 。
2.2 方法 BPR的各种方法可以分为两大类:一是系统性重新整合(Systematic Redesign)，即在充分理解和辩证分析原有流程的基础上，通过系统的方法，根据清除(eliminate)、简化(simply)、整合(integrate)和自动化(automate)的原则对原有作业流程进行重组;另一种方法是作业流程的重新设计(Clean Sheet Approach)，即摆脱常规、传统做法的束缚，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，以“顾客满意”为原则，设计全新的作业流程以取代原有流程。作业流程的重新设计法从确立的目标开始倒推，设计能够达到要求的全新流程，提供了绩效飞跃的可能性。但是此方法最大的缺点是实现所要求的组织变革非常困难，风险度高，据统计其失败率高达70%。与之相比，系统性重新整合法不对原作业流程做大的变动，强调针对其中存在的问题进行逐步改进，具有风险小、见效快和易操作的优点，尤其适用于作业流程重组的初始阶段 [3] 。
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在国外，业务流程重组已经被成功地引入到很多医院和卫生保健系统，而我国起步较晚，自20世纪90年代末，才有学者开始注重对医院业务流程重组的研究和尝试 [4] 。加之我国医疗卫生行业一直是事业单位建制，要转变长期形成的传统观念、工作方式和思维模式需要一定过程。因此，医院业务流程重组宜采用系统性重新整合法，并在重组过程中坚持“以病人为中心”的原则，先局部后整体逐步推进，确保正常的医疗秩序和可靠的医疗质量。
3 临床检验流程重组
3.1 BPR的观念重建 业务流程重组不单纯是患者就医形式的改变，还包括服务观念、服务方式、服务质量的转变，因此，BPR的观念重建是实施BPR的基础。医院领导和各 级主管部门必须充分认识BPR的重要性和必要性，深入学习和理解BPR的理论，切实转变观念，通过宣传、教育、组织学习等多种手段，努力营造一个有利于BPR的宽松环境;明确医院的工作目标，分析现有医院业务流程，根据“以病人为导向”的原则，结合医院的远景目标制定新的流程。流程重组所牵涉的各相关科室主任既是学科带头人，又是行政负责人，科室管理、学科建设、技术引进、人才培养、经济效益等很大程度上取决于他们。所以，相关科主任必须及时更新观念，全力支持和配合流程重组工作，并承担起切实的领导责任。
, 百拇医药
我院在临床检验流程重组的过程中，由院长亲自挂帅，分管院领导和主管部门组织每周召开1～2次相关科室主任、技术骨干或各类人员座谈会，反复宣传医院的思路，针对组织结构、岗位设置、人事安排、效益分配等敏感问题深入探讨分析，力求每次会议都有所突破。从开始宣传到组织实施历时数月，各类会议数十次，使得此项工作得以顺利、平稳地推进。
3.2 BPR的流程重建 认真分析患者集中反映的问题和确实需求，结合我院实际情况，对原有流程进行系统性重新整合，提出流程重组的系列干预措施。门诊抽血室负责门诊患者所需实验检查标本的统一收集，一次性集中采血，负责检验报告的分发、遗失报告的查询，并配合LIS系统负责患者资料录入;成立标本受理站，负责病区各种检验标本的核查、签收、分送，检验报告的分发、遗失报告的查询，负责与临床的联系、沟通和结果反馈。制定各专业组和各检查项目的详细工作流程，制定各岗位人员的工作职责，修订和完善中心各项管理制度、考核制度和奖惩制度。主要流程图见图2(略) 图2 重建后临床检验中心工作流程。
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3.3 BPR的组织重建 在新流程实施之前，对组织进行分析和变革，重构与之相匹配的运行机制和组织机构，才能实现对全过程的有效管理和控制 [5] 。主要包括分析组织的人力资源、技术结构，设计新的组织形式，定义新的岗位角色，指导和培训员工，提供必要的外部或内部转岗服务，建设新的技术应用平台等步骤。成立临床检验中心，将原有检验科、免疫室及门诊抽血室并入，核医学科除保留2名核医学专业人员外全部并入。中心内所有原定岗位一律取消，排除人数、职称、职务等因素，严格按新流程需要重新设岗，避免出现因人设岗或现有人员的重新安置。中心由分管医疗的副院长兼任主任，下设2名副主任;中心共分7个专业组，按工作量定编定岗，每组设1～2名专门业主管岗，其余为技师岗，所有人员一律打破职称及年资界限，实行竞聘上岗;门诊抽血室原均为护理人员，一律试聘，3个月后全院招聘，护理部提供转岗机会;门诊常规检查因技术含量低、工作量大，中心现有人员不愿选岗，在奖金分配有所倾斜的同时，所空岗位面向社会招聘。中心所有落聘人员由医院进行分流。
为配合流程重组，我院近2年来对进入临床检验岗位的人员，在学历、职称、结构和数量上已严格控制，因此重组难度相对较小。经过选岗竞聘，仅有1人因个人原因落聘，由医院另行安排工作。
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3.4 信息化手段的保证 信息是业务流程的命脉，信息技术的利用程度是衡量业务流程合理性的重要指标。因此，我院引进了实验室管理信息系统(Laboratory Information Sysˉtem，LIS)。可实现检验申请安排、数据采集、结果处理、报告单处理(审核、打印、查询)、质量控制、试剂管理和权限管理等多项功能。LIS作为管理信息系统，通过对标本处理的全过程实施完整、有效地监控，特别是在实际测定时，采用了高水平、多浓度、自动定时调整的质量控制系统，确保了室内质控工作在一
个较高的水平上进行，并忠实、客观地记录了各项异常事件，从而保证了检验工作的精确程度 [6] 。同时也使得仪器的保养维护、科室的管理等更趋标准化和科学化。
4 总结
BPR是一个复杂的系统工程，虽然我院的临床检验中心目前管理有效、工作有序、运转正常，但仍有很多问题尚待改进。今后，我们要继续完善业务工作流程;加强信息化建设，实现与卫生部临床检验信息网(CLInet)的网络互联; 继续加强室内质控和室间质评工作，强化学科内涵建设，按卫生部临检中心向规范化、现代化、科学化、法律化的管理要求，使我院临床检验工作跨上新的平台。
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参考文献
1 申子瑜.临床实验室质量管理中存在的问题与对策.中华医学杂志，2001，81(8):451-452.
2 Michael H.Reengineering work:don’t automate but obliterate.Harvard Business Review，1990，4:104-112.
2 马谢民，胡燕生，周洪柱，等.住院流程重组:医院建立和保持竞争优势的有力武器.中国医院管理，2001，7(21):14-16.
4 李航，梁万年.作业流程重组在医院管理中的应用.中华医院管理杂志，2003，7(19):402-405.
5 朱培标.BPR与ERP:走向完美的整合.现代管理科学，2003，3:51-53.
6 刘宗建，王治国.简述医院检验科实验室管理信息系统.世界医疗器械，2001，1(7):15-18.
作者单位：210009 南京东南大学附属中大医药
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