医院院长队伍建设几个问题的思考
【摘要】 笔者结合军内外医院院长队伍建设的实际，对院长应具备的素质与条件、院长任期目标、院长后备力量选拔培养、院长任期与交流、院长队伍建设措施等问题进行了探讨，提出了一些建设性的看法，对加强院长队伍建设有一定的指导意义。
关键词 医院院长 队伍 建设 探讨
医院院长队伍建设是医院人才建设的重要内容之一，当前，国家和军队实施人才战略工程，加强医院院长队伍建设也是各级人事部门和业务主管部门的一项重要任务，笔者结合医院实际，对医院院长队伍建设问题作如下思考，供深入研究院长队伍建设抛砖引玉。
1 院长应具备的素质和条件
在未论述素质与条件之前，先明确一个院长职务概念，是个什么角色，通常讲院长是医院全面业务、行政负责人，是医院业务、行政活动的最高组织者和管理者，负责医院的全面业务和行政管理。这个表述明确了院长在医院中的地位、作用和领导管理任务，也给院长素质和条件提出了要求。因此，现代医院的院长应具有较高的预测、决策、计划、组织、指挥、协调、攻关、监督等综合管理能力，对任院长的条件是很高的。
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院长素质是指在质的方面物质要素和精神要素的总和。它包括院长的政治思想素质、文化专业素质、能力素质、观念素质、心理身体素质等，是院长的体质、性格、气质、能力、知识、品质等各要素的结合。院长最好选经过MBA培训或医院管理知识专门培训的，懂医院管理，具备管理能力，并有志于医院管理工作的科学管理型人才当院长为好，最好从已担任副院长的人员中选拔提升院长最科学。院长人选不能拉郎配，让一些专家、教授担任院长，势必会影响他们发挥自己的专长，但也不排除有组织管理能力的临床专家出任院长，一旦当了院长应以主要精力管理医院。
现代医院成功院长的基本条件或基本标准，一般以10个指标来评价衡量 [1] :①品德超群，有献身事业的精神;②能力强，具有出色的决策、指挥、组织、协调和创造能力;③具有现代管理才能，工作效率高;④具有专博结合的知识结构，文化知识和理论基础好;⑤具有立法的管理思想;⑥有管理阅历，在医院医务行政部门工作或担任副职若干年;⑦能总结自己管理实践经验，任职期间有管理论文和管理专著;⑧任期内有奠基性的实绩，医院学科与人才建设有发展;⑨任期内所领导管理的医院全面建设和医教研被上级公认，医院服务质量在社会(部队)公众中有良好的信誉;⑩自身领导形象良好。
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2 院长任期目标管理
院长任期目标责任制是指院长在任职期间，为使各项工作达到预期目标而施行的一种岗位责任制。它有利于院长聪明才智的发挥，易于实现医院的管理目标，为上级领导、机关的考核任用和民主监督提供科学依据。根据现代医院管理的特点与要求，院长任期目标一般应包括以下内容:①医院总体发展目标;②学科人才队伍建设与管理目标;③医、教、研任务目标;④对外学术交流发展目标;⑤医 院服务方向目标;⑥医德医风建设目标;⑦医院技术建设发展目标，特别是开展新业务新项目和医疗护理质量控制目标;⑧医院设施设备建设目标;⑨医院工作人员生活服务与改善福利目标;⑩个人廉洁自律目标等。 院长任期目标责任制管理在我国我军很早就提出了。由于军队实行党委集体领导下首长分工负责制，但院长任期目标责任制很难推行下来，这几年军委总部、军区反复强调推行院长、科主任任期目标责任制管理，制定了不少的规定，比如总政、军区制定的科技干部任期考核暂行规定、细则等，但院长任期目标责任制考核办法尚未见到，建议有关部门可参照科
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技干部任期考评内容(德、能、勤、绩)，按照院长任期目标内容细化、量化而制定一个科学的可行的考核办法。
3 院长后备力量选拔培养
院长后备力量建设应下大功夫在选拔培养上做文章，一个好院长要通过多层次选拔培养才能产生，随意任命一名院长实在太容易了，但要选拔培养一名好院长实在不容易。早在上个世纪80年代中期，某军区卫生部门就与干部部门一起具体调查选拔一期管理干部学员，委托复旦大学管理学院开办了一期医院管理班，在当时能超前培养和储备医院管理人才，在全军是首次。笔者在1999年写了一篇《超前培养和储备医院管理人才的启示》文章 [2] ，在文章中提出3个观点:①认识高起点才会有决策的新举措;②选拔苗子高起点才会有高成才率;③培养内容高起点才会有高素质人才。军队医院院长的选拔主要来源于两支队伍，即卫生技术干部队伍和卫生行政管理队伍。地方和国外医院还有来源于企业经营管理队伍。不论来源于何种专业队伍人员，均有一个选拔培养的关键程序，不选拔随意任用，很难产生高素质的院长，不培训就上岗，管理专业知识生疏，需熟悉管理专业时间长，对新上任院长很难体现管理才能，给人第一印象不会佳。院长任用原则与技巧，一般从本院副院长或医务主任中选拔提升使用为最佳，因为情况熟悉，进入院长角色快，继承性好，有利于医院建设管理。如果从外院调整使用(交流)最好有一个提前熟悉医院情况的过程(6个月～1年)，代职或当副职之后再提升任命院长为好。各级干部、业务主管部门对院长后备力量建设其主要职责是考察选拔年青有管理才能的科技干部进行医院管理专业专门培训，最好每隔1～2年要选拔培训一批，然后回到医院从事管理实践，对那些具有当院长潜能的苗子，最好提前任命副院长职务，给予压担子，进一步在管理实践中锻炼成长，待时机成熟时就可考核提升任命院长职务。经过选拔培养的院长上任后一般能够胜任医院管理工作。
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4 院长任期与交流
许恒、陈国良调查军队123所医院院长情况，院长从事管理工作的平均年限为9.75年 [3] 。某军区医院专题调查，院长队伍的平均年龄为51岁。其中院长平均年龄为52岁，业务副院长和医务部(处)主任平均年龄为49岁 [4] 。现在医院院长年青化了。有人主张，医院(疗养院)院长任期一般为5年，满任期后应当交流任职，个别管理经验丰富，工作特别需要的，可适当延长，但最长不得超过3年。按照这种主张去衡量医院院长任职时间是不现实的、不科学的，与院长队伍职业化管理要求相违背，现在不少院长已当了8年以上，有个别的院长已任职15年了，但年龄还不到55岁。根据国内外医院院长任期实践情况看，医院院长最
好相对稳定，不宜换的太勤，一般情况下，称职院长可以任1～2个任期，甚至2～3个任期，一般医院院长任职时间的尺度以最高年龄不超过55岁，省市级医院和军队总医院(师级)的院长最高年龄不超过60岁为科学。不称职的院长应随时调换。院长任期长短，是否交流任职的核心问题是看院长是否有建设与管理医院的思路，服务方向是否明确，学科人才队伍建设是否有新举措，医院技术有没有发展，医疗护理质量有没有得到病人公认，医院医教研成绩在同类医院是否在前列。对所管理的医院技术上不去，服务方向不对头，管理上老是出问题的医院院长，就要及时果断调整安排新院长。
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院长交流的原则是有发展前途的院长可向上级或同级别医院提升使用，发挥更大作用，如区级医院院长可升市级医院院长，中心医院的优秀院长可提升到总医院任职，驻军医院的优秀院长可提升到中心医院任职。平调交流一般不宜过多，照顾家庭关系例外。不称职的院长一律不宜交流再任职。医院副院长、医务处主任、护理部主任一般不列入交流范围，因为不是主管，交流意义不大，正常的调动例外。这类人员在任职年限、年龄应视单位后备力量情况而定，要不断补充新生力量，形成梯队，一般同一岗位时间不宜太长，要以利于干部成长发展为原则。比如医务处主任当4～5年，有发展前途的就可提升为副院长，副院长当1～2
年，优秀者经考核就可提升为院长。这是选拔院长的好路子。对交流到边远地区中小医院任院长、副院长的要制定奖励政策规定，使医院建设有发展，群众反映好的院长、副院长应提前调级、嘉奖记功等。
5 院长队伍建设措施
当前医院院长后备力量来源不充裕，不少科技人员存 在“做临床稳当，干管理风险大，不稳定”的思想认识，有管理才能的科技干部也不一定愿意从事医院管理工作，加之，现行政策导向导致没人愿意做管理工作，造成院长后备力量来源不十分理想。加强院长队伍建设需要解决以下问题。
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建立职业化管理队伍。从长远根本上考虑要解决院长队伍职业化问题，这是国内外管理队伍发展趋势的必然。所谓职业化管理队伍是指通过卫生管理教育培训的(包括卫生管理硕士、博士教育)，具有卫生管理专门知识与技能，在医院中从事医院管理专门工作，并以此作为终身职业和主要生活来源的人员。从职业化管理队伍中选拔培养院长后备人选，从职业化角度来解决院长后备队伍来源问题可能是一条路子。
建立与技术职称相对应的卫生管理职称系列。目前我国我军尚未建立独立的卫生管理职称系列，从事卫生行政管理的职称均挂靠临床，评聘时主要看其医疗专业论文论著的多少及其医疗水平，而不是看其管理的水平及能力大小。为了稳定院长队伍，对管理岗位专业性的认可，建议参照卫生技术专业人员职称系列，建立独立的卫生管理职称系列，如助理管理师、管理师、副主任管理师、主任管理师。
建立院长任期目标责任制考核制度 [5] 。对新任命的院长要签订任期目标责任书，明确任期目标内容和奖惩规定，实行年度考核与满任期后考核相结合，连续2个年度考核不达标，应亮黄牌警告。上级党委、人事(干部)和业务主管部门对院长队伍应实行全程动态管理，严格奖惩规定，对边远地区中小医院的院长应加大奖励份量。
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参考文献
1 张立平.军队医院管理学，第3版.北京:人民军医出版社，1997，231-239.
2 李富荣.超前培养和储备医院管理人才的启示.解放军医院管理杂志，1999，6(6):443-444.
3 许恒，陈国良.军队医院院长队伍现状研究.解放军医院管理杂志，1997，4(4):339-342.
4 曹文献，龚建平.试论医院院长队伍建设的现状、趋势及对策.南京部队医药，1991，2:1-5.
5 李富荣.军队医院科技人才队伍建设的调查与思考.解放军医院管理杂志，2002，9(3):252-253.
作者单位:210002南京军区联勤部军事医学研究所
(编辑 黄 杰), 百拇医药
关键词 医院院长 队伍 建设 探讨
医院院长队伍建设是医院人才建设的重要内容之一，当前，国家和军队实施人才战略工程，加强医院院长队伍建设也是各级人事部门和业务主管部门的一项重要任务，笔者结合医院实际，对医院院长队伍建设问题作如下思考，供深入研究院长队伍建设抛砖引玉。
1 院长应具备的素质和条件
在未论述素质与条件之前，先明确一个院长职务概念，是个什么角色，通常讲院长是医院全面业务、行政负责人，是医院业务、行政活动的最高组织者和管理者，负责医院的全面业务和行政管理。这个表述明确了院长在医院中的地位、作用和领导管理任务，也给院长素质和条件提出了要求。因此，现代医院的院长应具有较高的预测、决策、计划、组织、指挥、协调、攻关、监督等综合管理能力，对任院长的条件是很高的。
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院长素质是指在质的方面物质要素和精神要素的总和。它包括院长的政治思想素质、文化专业素质、能力素质、观念素质、心理身体素质等，是院长的体质、性格、气质、能力、知识、品质等各要素的结合。院长最好选经过MBA培训或医院管理知识专门培训的，懂医院管理，具备管理能力，并有志于医院管理工作的科学管理型人才当院长为好，最好从已担任副院长的人员中选拔提升院长最科学。院长人选不能拉郎配，让一些专家、教授担任院长，势必会影响他们发挥自己的专长，但也不排除有组织管理能力的临床专家出任院长，一旦当了院长应以主要精力管理医院。
现代医院成功院长的基本条件或基本标准，一般以10个指标来评价衡量 [1] :①品德超群，有献身事业的精神;②能力强，具有出色的决策、指挥、组织、协调和创造能力;③具有现代管理才能，工作效率高;④具有专博结合的知识结构，文化知识和理论基础好;⑤具有立法的管理思想;⑥有管理阅历，在医院医务行政部门工作或担任副职若干年;⑦能总结自己管理实践经验，任职期间有管理论文和管理专著;⑧任期内有奠基性的实绩，医院学科与人才建设有发展;⑨任期内所领导管理的医院全面建设和医教研被上级公认，医院服务质量在社会(部队)公众中有良好的信誉;⑩自身领导形象良好。
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2 院长任期目标管理
院长任期目标责任制是指院长在任职期间，为使各项工作达到预期目标而施行的一种岗位责任制。它有利于院长聪明才智的发挥，易于实现医院的管理目标，为上级领导、机关的考核任用和民主监督提供科学依据。根据现代医院管理的特点与要求，院长任期目标一般应包括以下内容:①医院总体发展目标;②学科人才队伍建设与管理目标;③医、教、研任务目标;④对外学术交流发展目标;⑤医 院服务方向目标;⑥医德医风建设目标;⑦医院技术建设发展目标，特别是开展新业务新项目和医疗护理质量控制目标;⑧医院设施设备建设目标;⑨医院工作人员生活服务与改善福利目标;⑩个人廉洁自律目标等。 院长任期目标责任制管理在我国我军很早就提出了。由于军队实行党委集体领导下首长分工负责制，但院长任期目标责任制很难推行下来，这几年军委总部、军区反复强调推行院长、科主任任期目标责任制管理，制定了不少的规定，比如总政、军区制定的科技干部任期考核暂行规定、细则等，但院长任期目标责任制考核办法尚未见到，建议有关部门可参照科
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技干部任期考评内容(德、能、勤、绩)，按照院长任期目标内容细化、量化而制定一个科学的可行的考核办法。
3 院长后备力量选拔培养
院长后备力量建设应下大功夫在选拔培养上做文章，一个好院长要通过多层次选拔培养才能产生，随意任命一名院长实在太容易了，但要选拔培养一名好院长实在不容易。早在上个世纪80年代中期，某军区卫生部门就与干部部门一起具体调查选拔一期管理干部学员，委托复旦大学管理学院开办了一期医院管理班，在当时能超前培养和储备医院管理人才，在全军是首次。笔者在1999年写了一篇《超前培养和储备医院管理人才的启示》文章 [2] ，在文章中提出3个观点:①认识高起点才会有决策的新举措;②选拔苗子高起点才会有高成才率;③培养内容高起点才会有高素质人才。军队医院院长的选拔主要来源于两支队伍，即卫生技术干部队伍和卫生行政管理队伍。地方和国外医院还有来源于企业经营管理队伍。不论来源于何种专业队伍人员，均有一个选拔培养的关键程序，不选拔随意任用，很难产生高素质的院长，不培训就上岗，管理专业知识生疏，需熟悉管理专业时间长，对新上任院长很难体现管理才能，给人第一印象不会佳。院长任用原则与技巧，一般从本院副院长或医务主任中选拔提升使用为最佳，因为情况熟悉，进入院长角色快，继承性好，有利于医院建设管理。如果从外院调整使用(交流)最好有一个提前熟悉医院情况的过程(6个月～1年)，代职或当副职之后再提升任命院长为好。各级干部、业务主管部门对院长后备力量建设其主要职责是考察选拔年青有管理才能的科技干部进行医院管理专业专门培训，最好每隔1～2年要选拔培训一批，然后回到医院从事管理实践，对那些具有当院长潜能的苗子，最好提前任命副院长职务，给予压担子，进一步在管理实践中锻炼成长，待时机成熟时就可考核提升任命院长职务。经过选拔培养的院长上任后一般能够胜任医院管理工作。
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4 院长任期与交流
许恒、陈国良调查军队123所医院院长情况，院长从事管理工作的平均年限为9.75年 [3] 。某军区医院专题调查，院长队伍的平均年龄为51岁。其中院长平均年龄为52岁，业务副院长和医务部(处)主任平均年龄为49岁 [4] 。现在医院院长年青化了。有人主张，医院(疗养院)院长任期一般为5年，满任期后应当交流任职，个别管理经验丰富，工作特别需要的，可适当延长，但最长不得超过3年。按照这种主张去衡量医院院长任职时间是不现实的、不科学的，与院长队伍职业化管理要求相违背，现在不少院长已当了8年以上，有个别的院长已任职15年了，但年龄还不到55岁。根据国内外医院院长任期实践情况看，医院院长最
好相对稳定，不宜换的太勤，一般情况下，称职院长可以任1～2个任期，甚至2～3个任期，一般医院院长任职时间的尺度以最高年龄不超过55岁，省市级医院和军队总医院(师级)的院长最高年龄不超过60岁为科学。不称职的院长应随时调换。院长任期长短，是否交流任职的核心问题是看院长是否有建设与管理医院的思路，服务方向是否明确，学科人才队伍建设是否有新举措，医院技术有没有发展，医疗护理质量有没有得到病人公认，医院医教研成绩在同类医院是否在前列。对所管理的医院技术上不去，服务方向不对头，管理上老是出问题的医院院长，就要及时果断调整安排新院长。
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院长交流的原则是有发展前途的院长可向上级或同级别医院提升使用，发挥更大作用，如区级医院院长可升市级医院院长，中心医院的优秀院长可提升到总医院任职，驻军医院的优秀院长可提升到中心医院任职。平调交流一般不宜过多，照顾家庭关系例外。不称职的院长一律不宜交流再任职。医院副院长、医务处主任、护理部主任一般不列入交流范围，因为不是主管，交流意义不大，正常的调动例外。这类人员在任职年限、年龄应视单位后备力量情况而定，要不断补充新生力量，形成梯队，一般同一岗位时间不宜太长，要以利于干部成长发展为原则。比如医务处主任当4～5年，有发展前途的就可提升为副院长，副院长当1～2
年，优秀者经考核就可提升为院长。这是选拔院长的好路子。对交流到边远地区中小医院任院长、副院长的要制定奖励政策规定，使医院建设有发展，群众反映好的院长、副院长应提前调级、嘉奖记功等。
5 院长队伍建设措施
当前医院院长后备力量来源不充裕，不少科技人员存 在“做临床稳当，干管理风险大，不稳定”的思想认识，有管理才能的科技干部也不一定愿意从事医院管理工作，加之，现行政策导向导致没人愿意做管理工作，造成院长后备力量来源不十分理想。加强院长队伍建设需要解决以下问题。
, 百拇医药
建立职业化管理队伍。从长远根本上考虑要解决院长队伍职业化问题，这是国内外管理队伍发展趋势的必然。所谓职业化管理队伍是指通过卫生管理教育培训的(包括卫生管理硕士、博士教育)，具有卫生管理专门知识与技能，在医院中从事医院管理专门工作，并以此作为终身职业和主要生活来源的人员。从职业化管理队伍中选拔培养院长后备人选，从职业化角度来解决院长后备队伍来源问题可能是一条路子。
建立与技术职称相对应的卫生管理职称系列。目前我国我军尚未建立独立的卫生管理职称系列，从事卫生行政管理的职称均挂靠临床，评聘时主要看其医疗专业论文论著的多少及其医疗水平，而不是看其管理的水平及能力大小。为了稳定院长队伍，对管理岗位专业性的认可，建议参照卫生技术专业人员职称系列，建立独立的卫生管理职称系列，如助理管理师、管理师、副主任管理师、主任管理师。
建立院长任期目标责任制考核制度 [5] 。对新任命的院长要签订任期目标责任书，明确任期目标内容和奖惩规定，实行年度考核与满任期后考核相结合，连续2个年度考核不达标，应亮黄牌警告。上级党委、人事(干部)和业务主管部门对院长队伍应实行全程动态管理，严格奖惩规定，对边远地区中小医院的院长应加大奖励份量。
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参考文献
1 张立平.军队医院管理学，第3版.北京:人民军医出版社，1997，231-239.
2 李富荣.超前培养和储备医院管理人才的启示.解放军医院管理杂志，1999，6(6):443-444.
3 许恒，陈国良.军队医院院长队伍现状研究.解放军医院管理杂志，1997，4(4):339-342.
4 曹文献，龚建平.试论医院院长队伍建设的现状、趋势及对策.南京部队医药，1991，2:1-5.
5 李富荣.军队医院科技人才队伍建设的调查与思考.解放军医院管理杂志，2002，9(3):252-253.
作者单位:210002南京军区联勤部军事医学研究所
(编辑 黄 杰), 百拇医药