物业管理社会化的实践
【摘要】 医院物业管理，是现代医院管理的新理念，物业管理社会化是医院后勤保障改革的要求，物业管理模式的转变，是市场经济新形势的需要。实现医院物业管理社会化，是医院可持续发展的必然。良好的物业管理，将推动科学管理，确保医、教、研等各项工作顺利进行。
关键词 物业管理 管理社会化 管理模式 管理效能
On the Putting Practice of Hospital Facility Management Into Socialization
Tang Jianping，Zhuang Peizhen，Yu Helin，et al.
Shanghai Chidren Medical Center Affiliated to Shanghai2nd Medical University，Shanghai200127.
, 百拇医药
【Abstract】 Hospital facility management is an innovation in modern hospital management Facility management socialization is hospital supporting and insurance reformation，diversion of management module is to implement the market economy environment.Facility management socialization has to achieve to difine the constantly development of hospital services.Best performance of facility management can motivate the scientific managing，ensure medical，eduˉcation，research and others activities performance.
, 百拇医药
Key words facility management socialization management managing module effectiveness managing
1 基本概况
上海儿童医学中心与世界健康基金会(HOPE)合作，1998年建成开业，总投资6亿人民币。医院占地面积106亩，建筑面积47800m2，其中设备机房面积8000m2，土建投资1.4亿多元，机电设备投资1.52亿多元。硬件设施、楼宇自控设施及机电设备较为先进，属国际一流。
2 基本做法
医院后勤保障工作是一项复杂的系统工程，尤其是对一所依赖机电设备运作而实现完全人工环境控制的现代化医院，其后勤保障系统、已成为医院后勤管理的重要部分。大楼的机电设备与现代化的医院已紧密联系在一起，机电设备的运行质量，将直接影响医院、教学和科学研究工作的正常运行。有效的控制巨大能源消耗，降低医院运行成本，关系到医院的每一位职工切身利益及医院的可持续发展。医院后勤的保障作用在整个医院发展与建设中显得尤为重要。我们在如何确保机电设备正常运行，如何通过科学管理，实现管理社会化，节约能源支出，节省管理费用等方面作了一些有意义的探索和实践。
, http://www.100md.com
在开院之初，为能适应新形势，推行后勤体系走向社会，降低医院人员费用开支，寻找一支适合于现代化医院的机电物业管理队伍，对物业管理我们分作几步来实施:
2.1 公开招标 拟定了招标计划，成立了招标领导小组，编制了物业招标书，向社会发出招标通知，这是医院在机电设备管理走向社会，推行专业化物业管理的初次尝试。考虑到医院是在边施工边开业的实际情况，在招标过程中，对机电设备、系统管线的熟悉程度以及将标的价作为主要的因素，综合各种条件，最后选定了原来的施工安装单位，作为我们物业管理的队伍。3年来的实际运转情况，能基本保证医院的正常运行。但随着时间的推移，如何确保国家 花巨资建起的现代化医院能长期管理好、使用好，确保其保值、增值就必须要寻找高层次、高素质的物业队伍。考虑到机电设备部分投资约占建筑安装总投资的53%，各类系统设备一应俱全(见附录)，除传统医院具有大量的修、配、改造等工作以外，我们还有支撑全院正常运转的大量复杂的、国内外先进的机电设备所需要的维护保养，因此寻找一支具有良好服务意识又有精湛技术的物业队伍，就成为我们抓好后勤保障工作的重头戏。2001年4月通过新一轮物业的公开招投标，提出了更高的物业管理目标，通过招标筛选，确立了新的物业队伍，物业管理标的得到新的物业公司的承诺，各种机电设备、各系统及楼宇的完好率有了明确的管理目标，对能源作用的控制也有了明确的管理指标。
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2.2 抓基础管理 为使物业工作开展有序、量化工作绩效、确保机电设备运转处于受控状况，我们与物业公司共同共抓基础管理，建立起了各类设备台账(约750台)，各类设备大、中、小维修保养年度计划表包括楼宇保养、空调系统的各种过滤器定期清洗更换、院内雨污水系统定期疏通等制度，制定详细的设备运转记录表格，这一些为工程技术人员了解设备运行状况及节能工作打下坚实的基础。
2.3 抓制度建设 在抓基础管理的同时，先后建立起机房巡视制度、机房抄表制度、重点科室上门回访制度、保修急修当日清制度、设备检修大修告示制度、对备而不用的设备定期开机保养制度、维修保养后的签字制度、填写维修保养卡制度、物质采购制度、物资申领制度、物资报废制度、月报表审核制度等20多项管理制度。例如对每一项设备维护保养工作要求有工程部代表签字，每月的维修保养工作必修填写详细的完成卡，务必做到计划落实、维护保养到位，所做的工作记录齐全。真正做到物业工作标准化、规范化、表格化以及制度化。由于有了比较规范的管理程序，基本做到楼宇、机电设备事前保养，将设备突发故障、设备失灵事件减少到最小，有力地保障医院医、教、研、管理等各项工作的顺利开展。
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2.4 抓内部管理 面对国内外大量的先进的机电设备，成千上万的零部件，有些还属独一无二的设备和配件，要搞好物资管理，确保备品备件渠道始终畅通，做到不浪费，又方便日常维修保养和服务，这是后勤保障工作中的一个重要环节。由于我院的机电设备特别复杂、繁多，为节省开支，将物资供应的日常管理工作纳入本部门职能工作范围。为此我们一环扣一环，环环扣紧主要抓了以下管理:
(1)制定计划:计划工作是管理的核心工作，计划同时是为更具体地实施战术战略方案服务，是控制管理的重要基础和前提，因而制订物业管理计划具有非常重要意义。例如物业每月指定对楼宇、设备维修保养年度计划，每月设备维修保养工作完成卡，设备易损件的使用寿命情况，进口设备备品备件供应计划，供货时间和损耗周转率等，确保维护保养计划顺利进行。
(2)流程管理:流程是行为程序，流程管理是组织环节行为，是管理过程中的一种控制。例如物资供应流程实现计算机化，从采购、入库登记、出库领用以及报废等，必须严格按照程序进行，达到杜绝多领、浪费及物资流失情况的发生。
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(3)采购管理:对贵重物资、大宗材料的采购严格采购程序，务必做到货比三家，对价值较高的、独一无二的零部件的采购
，通常通过院物资委员会的审核许可后予以采购。同时对那些独一无二的进口设备及配件，尽量寻找国内替代品，确保备品备件供应渠道畅通，又可使居高不下的价格趋于合理。
(4)节能管理:上海儿童医学中心是一个耗能大户，医院拥有400冷吨冷冻机4台、1600KVA变压器4台、4吨/h燃轻油锅炉3台、全新风大型空调箱17台……全院主体建筑4万多m2、层高4.3—5m的建筑物完全处于全新风的空调状态下，医院各科室使用条件各不相同，要求的空调工况也不一样，经常处于又要热源又要冷源，全年365天的室内温湿度控制在设定的范围，365天24h供应热水，因此电、油能源的耗用量很大。每月的能源费用为90万元，全年约1000万元，几乎占全部收入的10%(2000年医院的年收入为10000多万元，2002年达14000多万元)，如此巨大的能源开销和非盈利性医疗收费标准，使得医院可持续发展受到严重的制约，如何做好节能工作，不仅成为我院物业管理的重点，而且成为现阶段物业工作的重中之重，在新一轮物业招标中，我们还将以节能指标多少作为录用物业队伍的一项主要指标之一，把节能作为管理目标来抓紧抓实。
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由于我院在楼宇设施、机电设备等现代化程度较高，能源耗用量大，直接影响医院财政收支，抓好能源管理，是一个刻不容缓的任务，在不断总结经验基础上，我们认真统计好每月各类能源消耗记录的同时，积极的开展了节能工作。
首先，实行计划供应。从辅助部门开始，实行限量、定时供应空调冷热负荷。例如节假日对行政部门、教育部门、图书资料室及公共大厅区域的冷热空调全部停供。将非医疗区域照明系统降低亮度(将原先三管日光灯改为二管)，并全部采用节能灯具，同时对能源消耗大户科室安装分户计量表，有针对性制定节能方案。
其次，通过对设计明显不合理部分进行优化改造:如将多根平行的蒸汽管网系统改造为互为备用的三根管道，使能源在输送过程中减少管道的损耗，又方便检修;将我院独有的冰蓄冷空调系统充分利用好，晚上用电低谷时段，尽最大可能将冷量(制冷)蓄足，白天用电高峰时段尽量少用冷冻机，节约电费支出。
再次，精心管理，强化节能指标。通过深层次的技术改造及科学管理，达到更大幅度的节能效果。制定更为详细的设备运行记录表格、能源消耗时段的用量、优选不同运行模式最佳方案、详细的能源回收实施方案等。节能工作是物业管理中的重要任务，需要物业公司的积极配合，我们强调在新一轮物业招标中，利用合同的形式将节能指标予以明确，实施具体的(体制)管理。由于有明确的节能指标，促使物业公司必须重视机电设备的运转效率、严格控制各区域空调必须按约定的参数运行(供热供冷)、全院24小时热水供应，根据不同的时间段设置不同的出水温度，夏季晚上8:00次日早晨5:00锅炉停止供汽，消灭常见的蒸汽泄漏现象。在管理中，同时把节能工作与物业的经济利益挂钩，促使物业公司必须加强内部的科学管理、精打细算、精心操作，有力地保证物业管理工作在健康开展的同时，节能工作也有较大的起色，使物业管理工作进入良性循环。
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3 物业管理成效
3.1 降低消耗成本 首先，减少工作人员，从原来的72人减少至42人，减少30人，占41.67%;其次，减少人员费用，从原先的172.28万元/年降到108万元/年，节省费用64.8万元/年，占37.5%;再次，节省油、电等能源费用61.5万元/年(2000年柴油、电等能源费用835.1万元/年，2001年柴油、电等能源费用773.6万元/年)，节能11.3%。上述两项共节省开支126.3万元/年，效果非常显著。
3.2 提高工作效率 我院的全年室内温度是恒温的，所有机电设备、房屋建筑物都属社会化的承包服务范围，与医院分开，人事关系一概脱钩，医院只凭合同付费。医院工程部管理人员，只需提出计划指标，使用要求，依法(合同)对物业进行指导、监督，不需为具体事务烦恼，实行规范服务，利用合同进行制约管理。
3.3 通过实行规范化的物业管理，工作责任心加强了，服务品质提高了，有力地保证医院的正常运行，推动卫生改革，促进医院医疗、教学、科研研究和服务水平的提高。
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4 讨论
4.1 医院物业管理，是现代医院管理新的理念，物业管理社会化是医院后勤保障改革的要求，物业管理模式的转变是市场经济新形势的需要。实现医院物业管理社会化，是医院可持续发展的必然，良好的物业管理，将推动科学管理，确保医、教、研等各项工作的顺利开展。
4.2 目前，医院实行物业社会化管理，还缺乏经验，后勤保障运行分工管理部门的设置不尽合理，如何使这些相关部门紧密联系起来，达到资源共享，减少本部门之间的不协调等现象还需进一步研究。
4.3 对于一些特殊的设备，如冷冻机系统、BAS(Building automatic system)系统、FAS(Fire automatic system)系统、CPS(Continual power system)不间断电源、中央空调水质处理以及自动门等系统的维护保养，需要有专门的专业公司参与，没有专门专业公司和专门技术人员，难以发挥设备维护、保养和运行中的能动作用，只有专业公司参与，才能确保所有设施处于良好状态与正常运行，提高设备的使用价值，减少再投资的费用。
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4.4 一流的医院要有一流的设施，一流的管理。医院后勤服务走向社会化，是卫生改革的发展方向，也是市场经济和可持续发展的必然要求，应当结合实际，因地制宜，有计划、有目的、有步骤地推广。
4.5 医院后勤服务社会化，管理目标和管理职能的转变必须明确，措施要具体，指标要细化，管理要到位，服务要上档次，质量要保证，监督要严格，只有这样才能不走回头路，才能使改革向纵深发展，稳定提高。
4.6 市场经济是法制经济，必须讲究信誉诚实。实行物业管理社会化，双方应制定合同或协议，责、权、利必须非常明确，医院应当加强法制理论学习，以法治院，利用合同进行管理，从而提高管理水平和管理效能。例如我们在协议中规定当年节能指标比上一年度应降低10%，如果达不到指标，物业公司将承担节能指标的50%的费用。如此合同明确，依法管理，物业管理的成效就有了保证。
为便于讨论和研究，对医院设备和管理人员情况附录如下，供作参考:
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(1)设备概况:①冷冻系统YORK-400RT冷冻机4台， 配置4500RT冰蓄冷一套，下设17套变风量空调箱，300多台VAV和RAV变风量末端和4套8台全热回收机组;②变配电系统1600KVA变压器4台，1000KVA柴油发电机2台，1000KVA不间断电源(CPS)一套，ASCO自动并车柜1套;③自来水进水水质处理设备一套;④每小时处理50吨污水处理设备一套;⑤楼宇空调智能化控制系统一套;⑥二台8单元护士呼叫系统;⑦消防报警自动控制系统;⑧电视接收和安全监视系统;⑨医疗气体系统;⑩电梯14台。
(2)工程管理人员概况:冷冻机(运转工)9人(包括空调)、变配电(运转工)8人、锅炉房(运转工)9人、污水处理(运转工)4人、BA控制系统4人、医疗气体系统2人，除上述设24小时的日夜工作人员外，还需配置日常维修工、冷冻、空调系统4人、管道系统3人、电气维修工4人、机电设备4人、钳工焊工3人、泥木油漆4人、五金修配3人、运转班替代工3人。管理人员:主任1名，设备主管工程师1名，制冷空调工程师1名，电气工程师1名，给排水工程师1名，材料、工具保管员1名，材料采购员1名，统计、计划、档案1名。
作者单位: 200127 上海第二医科大学附属上海儿童医学中心
(编辑 黄杰), http://www.100md.com
关键词 物业管理 管理社会化 管理模式 管理效能
On the Putting Practice of Hospital Facility Management Into Socialization
Tang Jianping，Zhuang Peizhen，Yu Helin，et al.
Shanghai Chidren Medical Center Affiliated to Shanghai2nd Medical University，Shanghai200127.
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【Abstract】 Hospital facility management is an innovation in modern hospital management Facility management socialization is hospital supporting and insurance reformation，diversion of management module is to implement the market economy environment.Facility management socialization has to achieve to difine the constantly development of hospital services.Best performance of facility management can motivate the scientific managing，ensure medical，eduˉcation，research and others activities performance.
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Key words facility management socialization management managing module effectiveness managing
1 基本概况
上海儿童医学中心与世界健康基金会(HOPE)合作，1998年建成开业，总投资6亿人民币。医院占地面积106亩，建筑面积47800m2，其中设备机房面积8000m2，土建投资1.4亿多元，机电设备投资1.52亿多元。硬件设施、楼宇自控设施及机电设备较为先进，属国际一流。
2 基本做法
医院后勤保障工作是一项复杂的系统工程，尤其是对一所依赖机电设备运作而实现完全人工环境控制的现代化医院，其后勤保障系统、已成为医院后勤管理的重要部分。大楼的机电设备与现代化的医院已紧密联系在一起，机电设备的运行质量，将直接影响医院、教学和科学研究工作的正常运行。有效的控制巨大能源消耗，降低医院运行成本，关系到医院的每一位职工切身利益及医院的可持续发展。医院后勤的保障作用在整个医院发展与建设中显得尤为重要。我们在如何确保机电设备正常运行，如何通过科学管理，实现管理社会化，节约能源支出，节省管理费用等方面作了一些有意义的探索和实践。
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在开院之初，为能适应新形势，推行后勤体系走向社会，降低医院人员费用开支，寻找一支适合于现代化医院的机电物业管理队伍，对物业管理我们分作几步来实施:
2.1 公开招标 拟定了招标计划，成立了招标领导小组，编制了物业招标书，向社会发出招标通知，这是医院在机电设备管理走向社会，推行专业化物业管理的初次尝试。考虑到医院是在边施工边开业的实际情况，在招标过程中，对机电设备、系统管线的熟悉程度以及将标的价作为主要的因素，综合各种条件，最后选定了原来的施工安装单位，作为我们物业管理的队伍。3年来的实际运转情况，能基本保证医院的正常运行。但随着时间的推移，如何确保国家 花巨资建起的现代化医院能长期管理好、使用好，确保其保值、增值就必须要寻找高层次、高素质的物业队伍。考虑到机电设备部分投资约占建筑安装总投资的53%，各类系统设备一应俱全(见附录)，除传统医院具有大量的修、配、改造等工作以外，我们还有支撑全院正常运转的大量复杂的、国内外先进的机电设备所需要的维护保养，因此寻找一支具有良好服务意识又有精湛技术的物业队伍，就成为我们抓好后勤保障工作的重头戏。2001年4月通过新一轮物业的公开招投标，提出了更高的物业管理目标，通过招标筛选，确立了新的物业队伍，物业管理标的得到新的物业公司的承诺，各种机电设备、各系统及楼宇的完好率有了明确的管理目标，对能源作用的控制也有了明确的管理指标。
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2.2 抓基础管理 为使物业工作开展有序、量化工作绩效、确保机电设备运转处于受控状况，我们与物业公司共同共抓基础管理，建立起了各类设备台账(约750台)，各类设备大、中、小维修保养年度计划表包括楼宇保养、空调系统的各种过滤器定期清洗更换、院内雨污水系统定期疏通等制度，制定详细的设备运转记录表格，这一些为工程技术人员了解设备运行状况及节能工作打下坚实的基础。
2.3 抓制度建设 在抓基础管理的同时，先后建立起机房巡视制度、机房抄表制度、重点科室上门回访制度、保修急修当日清制度、设备检修大修告示制度、对备而不用的设备定期开机保养制度、维修保养后的签字制度、填写维修保养卡制度、物质采购制度、物资申领制度、物资报废制度、月报表审核制度等20多项管理制度。例如对每一项设备维护保养工作要求有工程部代表签字，每月的维修保养工作必修填写详细的完成卡，务必做到计划落实、维护保养到位，所做的工作记录齐全。真正做到物业工作标准化、规范化、表格化以及制度化。由于有了比较规范的管理程序，基本做到楼宇、机电设备事前保养，将设备突发故障、设备失灵事件减少到最小，有力地保障医院医、教、研、管理等各项工作的顺利开展。
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2.4 抓内部管理 面对国内外大量的先进的机电设备，成千上万的零部件，有些还属独一无二的设备和配件，要搞好物资管理，确保备品备件渠道始终畅通，做到不浪费，又方便日常维修保养和服务，这是后勤保障工作中的一个重要环节。由于我院的机电设备特别复杂、繁多，为节省开支，将物资供应的日常管理工作纳入本部门职能工作范围。为此我们一环扣一环，环环扣紧主要抓了以下管理:
(1)制定计划:计划工作是管理的核心工作，计划同时是为更具体地实施战术战略方案服务，是控制管理的重要基础和前提，因而制订物业管理计划具有非常重要意义。例如物业每月指定对楼宇、设备维修保养年度计划，每月设备维修保养工作完成卡，设备易损件的使用寿命情况，进口设备备品备件供应计划，供货时间和损耗周转率等，确保维护保养计划顺利进行。
(2)流程管理:流程是行为程序，流程管理是组织环节行为，是管理过程中的一种控制。例如物资供应流程实现计算机化，从采购、入库登记、出库领用以及报废等，必须严格按照程序进行，达到杜绝多领、浪费及物资流失情况的发生。
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(3)采购管理:对贵重物资、大宗材料的采购严格采购程序，务必做到货比三家，对价值较高的、独一无二的零部件的采购
，通常通过院物资委员会的审核许可后予以采购。同时对那些独一无二的进口设备及配件，尽量寻找国内替代品，确保备品备件供应渠道畅通，又可使居高不下的价格趋于合理。
(4)节能管理:上海儿童医学中心是一个耗能大户，医院拥有400冷吨冷冻机4台、1600KVA变压器4台、4吨/h燃轻油锅炉3台、全新风大型空调箱17台……全院主体建筑4万多m2、层高4.3—5m的建筑物完全处于全新风的空调状态下，医院各科室使用条件各不相同，要求的空调工况也不一样，经常处于又要热源又要冷源，全年365天的室内温湿度控制在设定的范围，365天24h供应热水，因此电、油能源的耗用量很大。每月的能源费用为90万元，全年约1000万元，几乎占全部收入的10%(2000年医院的年收入为10000多万元，2002年达14000多万元)，如此巨大的能源开销和非盈利性医疗收费标准，使得医院可持续发展受到严重的制约，如何做好节能工作，不仅成为我院物业管理的重点，而且成为现阶段物业工作的重中之重，在新一轮物业招标中，我们还将以节能指标多少作为录用物业队伍的一项主要指标之一，把节能作为管理目标来抓紧抓实。
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由于我院在楼宇设施、机电设备等现代化程度较高，能源耗用量大，直接影响医院财政收支，抓好能源管理，是一个刻不容缓的任务，在不断总结经验基础上，我们认真统计好每月各类能源消耗记录的同时，积极的开展了节能工作。
首先，实行计划供应。从辅助部门开始，实行限量、定时供应空调冷热负荷。例如节假日对行政部门、教育部门、图书资料室及公共大厅区域的冷热空调全部停供。将非医疗区域照明系统降低亮度(将原先三管日光灯改为二管)，并全部采用节能灯具，同时对能源消耗大户科室安装分户计量表，有针对性制定节能方案。
其次，通过对设计明显不合理部分进行优化改造:如将多根平行的蒸汽管网系统改造为互为备用的三根管道，使能源在输送过程中减少管道的损耗，又方便检修;将我院独有的冰蓄冷空调系统充分利用好，晚上用电低谷时段，尽最大可能将冷量(制冷)蓄足，白天用电高峰时段尽量少用冷冻机，节约电费支出。
再次，精心管理，强化节能指标。通过深层次的技术改造及科学管理，达到更大幅度的节能效果。制定更为详细的设备运行记录表格、能源消耗时段的用量、优选不同运行模式最佳方案、详细的能源回收实施方案等。节能工作是物业管理中的重要任务，需要物业公司的积极配合，我们强调在新一轮物业招标中，利用合同的形式将节能指标予以明确，实施具体的(体制)管理。由于有明确的节能指标，促使物业公司必须重视机电设备的运转效率、严格控制各区域空调必须按约定的参数运行(供热供冷)、全院24小时热水供应，根据不同的时间段设置不同的出水温度，夏季晚上8:00次日早晨5:00锅炉停止供汽，消灭常见的蒸汽泄漏现象。在管理中，同时把节能工作与物业的经济利益挂钩，促使物业公司必须加强内部的科学管理、精打细算、精心操作，有力地保证物业管理工作在健康开展的同时，节能工作也有较大的起色，使物业管理工作进入良性循环。
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3 物业管理成效
3.1 降低消耗成本 首先，减少工作人员，从原来的72人减少至42人，减少30人，占41.67%;其次，减少人员费用，从原先的172.28万元/年降到108万元/年，节省费用64.8万元/年，占37.5%;再次，节省油、电等能源费用61.5万元/年(2000年柴油、电等能源费用835.1万元/年，2001年柴油、电等能源费用773.6万元/年)，节能11.3%。上述两项共节省开支126.3万元/年，效果非常显著。
3.2 提高工作效率 我院的全年室内温度是恒温的，所有机电设备、房屋建筑物都属社会化的承包服务范围，与医院分开，人事关系一概脱钩，医院只凭合同付费。医院工程部管理人员，只需提出计划指标，使用要求，依法(合同)对物业进行指导、监督，不需为具体事务烦恼，实行规范服务，利用合同进行制约管理。
3.3 通过实行规范化的物业管理，工作责任心加强了，服务品质提高了，有力地保证医院的正常运行，推动卫生改革，促进医院医疗、教学、科研研究和服务水平的提高。
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4 讨论
4.1 医院物业管理，是现代医院管理新的理念，物业管理社会化是医院后勤保障改革的要求，物业管理模式的转变是市场经济新形势的需要。实现医院物业管理社会化，是医院可持续发展的必然，良好的物业管理，将推动科学管理，确保医、教、研等各项工作的顺利开展。
4.2 目前，医院实行物业社会化管理，还缺乏经验，后勤保障运行分工管理部门的设置不尽合理，如何使这些相关部门紧密联系起来，达到资源共享，减少本部门之间的不协调等现象还需进一步研究。
4.3 对于一些特殊的设备，如冷冻机系统、BAS(Building automatic system)系统、FAS(Fire automatic system)系统、CPS(Continual power system)不间断电源、中央空调水质处理以及自动门等系统的维护保养，需要有专门的专业公司参与，没有专门专业公司和专门技术人员，难以发挥设备维护、保养和运行中的能动作用，只有专业公司参与，才能确保所有设施处于良好状态与正常运行，提高设备的使用价值，减少再投资的费用。
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4.4 一流的医院要有一流的设施，一流的管理。医院后勤服务走向社会化，是卫生改革的发展方向，也是市场经济和可持续发展的必然要求，应当结合实际，因地制宜，有计划、有目的、有步骤地推广。
4.5 医院后勤服务社会化，管理目标和管理职能的转变必须明确，措施要具体，指标要细化，管理要到位，服务要上档次，质量要保证，监督要严格，只有这样才能不走回头路，才能使改革向纵深发展，稳定提高。
4.6 市场经济是法制经济，必须讲究信誉诚实。实行物业管理社会化，双方应制定合同或协议，责、权、利必须非常明确，医院应当加强法制理论学习，以法治院，利用合同进行管理，从而提高管理水平和管理效能。例如我们在协议中规定当年节能指标比上一年度应降低10%，如果达不到指标，物业公司将承担节能指标的50%的费用。如此合同明确，依法管理，物业管理的成效就有了保证。
为便于讨论和研究，对医院设备和管理人员情况附录如下，供作参考:
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(1)设备概况:①冷冻系统YORK-400RT冷冻机4台， 配置4500RT冰蓄冷一套，下设17套变风量空调箱，300多台VAV和RAV变风量末端和4套8台全热回收机组;②变配电系统1600KVA变压器4台，1000KVA柴油发电机2台，1000KVA不间断电源(CPS)一套，ASCO自动并车柜1套;③自来水进水水质处理设备一套;④每小时处理50吨污水处理设备一套;⑤楼宇空调智能化控制系统一套;⑥二台8单元护士呼叫系统;⑦消防报警自动控制系统;⑧电视接收和安全监视系统;⑨医疗气体系统;⑩电梯14台。
(2)工程管理人员概况:冷冻机(运转工)9人(包括空调)、变配电(运转工)8人、锅炉房(运转工)9人、污水处理(运转工)4人、BA控制系统4人、医疗气体系统2人，除上述设24小时的日夜工作人员外，还需配置日常维修工、冷冻、空调系统4人、管道系统3人、电气维修工4人、机电设备4人、钳工焊工3人、泥木油漆4人、五金修配3人、运转班替代工3人。管理人员:主任1名，设备主管工程师1名，制冷空调工程师1名，电气工程师1名，给排水工程师1名，材料、工具保管员1名，材料采购员1名，统计、计划、档案1名。
作者单位: 200127 上海第二医科大学附属上海儿童医学中心
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