第二个产品如何再造辉煌
像一首歌唱红了大江南北后的歌手，不得不面临成名后再无好歌可唱的尴尬；像一个冠军运动员重新回到争霸赛场后，目标将更高更远。企业在市场上成功地销售了一个产品之后，不可避免地要进行第二个或第三个产品的研发和市场导入。对于竞争激烈、产品成活率相对较低的保健品行业，这种可持续性发展的要求尤为迫切并更具挑战性。l(xn, 百拇医药
◆第二个产品创造企业新生命l(xn, 百拇医药
很多人都说，保健品企业只能各领风骚三五年，三五年后，再大的企业也要面临生存危机，沈阳飞龙、三株、太阳神则是例证。笔者认为，如果一个企业的销售收入主要依赖于一个产品，这是非常危险的。前几家企业都是过度地依赖于单一产品，当该产品销售下滑时(而这往往是不可避免的)，它所支撑的企业也难以为继了。虽然姜伟总结了他的20大失误，或许也有人说太阳神的失败是因为它的产品线延伸失误……但归根到底都是它们的“第二个产品”没做起来。可以肯定的是，如果史玉柱的第二个产品黄金搭档两三年内在市场上不能崛起，即使他再有本领，上海健特也难以再领风骚。l(xn, 百拇医药
在国内，某个产品的热销常常使得默默无名的企业霎时名声鹊起，赚得盆满钵溢。骄人的业绩对企业决策者的心态是一个不小的冲击和破坏，于是老板们或甙阉堑牟返毙母伪Ρ矗朗刈挪环牛换蛘咴谕乒阈虏肥保彩且砸恢制?br>天之下我最牛的姿态，认为“只有想不到的，没有干不成的”，经验主义至上，缺乏创业之初的虚心和勤奋。l(xn, 百拇医药
企业的成功是某个产品的成功，企业的失败是第一个产品已经死掉了却还没有找到“第二个产品”。或者说，曾经找到过“第二个产品”却没能成功运作上市。l(xn, 百拇医药
速成和速灭成了令人悲观的行业特征，使更多的“聪明人”进行掠夺式经营，这个现象在保健品行业尤为盛行，并已漫延到医药行业。如何使企业在产品开发上推陈出新，并连续不断地获得成功，这是所有的企业都面临着、关心着的一个重要问题。l(xn, 百拇医药
◆第一个产品成功背后有隐患l(xn, 百拇医药
成功人士曾总结道：一个好产品、一个好策划、一支好队伍是企业成功的三大要素。然而问题是，一个好产品如何保障其不出现质量问题？一个好策划如何使其得到有效执行？一支好队伍如何发挥出全部能量与潜力？“三好”的背后是不是隐含着一个抽象的东西，它不仅可以使“三好”得以产生，而且可以使其产生无坚不摧的作用？同样的策划力量，同样的队伍，为什么大多数保健品企业的“第二个产品”却往往不能成功呢？当然，产品也许是一个因素，但更重要的是，企业的管理和队伍的心态出了问题，策划也打了折扣。l(xn, 百拇医药
当企业的成功只是某个产品的成功时，并不意味着这是一个管理机制、企业文化都处于良性状态的企业。这只是企业发展的初级阶段，一个相当脆弱的经不起太大风雨的时期。l(xn, 百拇医药
企业的成功必须要有一连串产品的成功，即源源不断的“第二个产品”的成功。而要保证“第二个产品”成功，企业一定得具有与时俱进的文化，并有一个调动资源、发挥所有资源优势的机啤?br> 对于凭借一个产品而名声大振并快速积累起财富的企业来说，团队的心态、观念是第二次起步时能否安全起跑和超越以往的关键。l(xn, 百拇医药
◆决策者应是资源合理分配者l(xn, 百拇医药
当企业做到一定规模时，老板不可能完全脱身到一个新项目中去，这时保证新产品项目成功的解决之道，就是“模拟创业状态”。“模拟创业状态”就是要像创业一样管理所有的资源，并让负责“第二个产品”的人具有“决策者人格”，即能聚合单位组织内所有的人、财、物等资源，保证“成功”调配资源的足够的权力，设计好某种有一定刺激性的权益分配方式。l(xn, 百拇医药
因此，在做“第二个产品”时，决策者最主要的工作就是整合资源，要像做第一个产品一样，做“第二个产品”，让“第二个产品”同样享有第一个产品所享有的资源，并通过机构的设置确保目标得以实现。事业部制不失为一种较合理的组织形态。此外，也可以注册一个新公司(是法人公司，而非分公司)。确定好组织目标，分配给它一些系统资源，聘请一个职业经理人，从治理结构、决策机制及权益分配上赋予其“决策者人格”，保证公司前进的动力和运营的效率。l(xn, 百拇医药
此外，企业要获得持续发展，决策者、创业者要将在市场拼搏中形成的个人的能力、经验和知识潜移默化到组织中去。通过改革组织架构，再造企业流程，完善组织制度和市场行为规范，将企业所拥有的竞争优势转变成核心竞争能力，按照市场要求，打造一个超越自然生命周期的经营性组织，从而使企业不断向前发展。(习义 )
◆第二个产品创造企业新生命l(xn, 百拇医药
很多人都说，保健品企业只能各领风骚三五年，三五年后，再大的企业也要面临生存危机，沈阳飞龙、三株、太阳神则是例证。笔者认为，如果一个企业的销售收入主要依赖于一个产品，这是非常危险的。前几家企业都是过度地依赖于单一产品，当该产品销售下滑时(而这往往是不可避免的)，它所支撑的企业也难以为继了。虽然姜伟总结了他的20大失误，或许也有人说太阳神的失败是因为它的产品线延伸失误……但归根到底都是它们的“第二个产品”没做起来。可以肯定的是，如果史玉柱的第二个产品黄金搭档两三年内在市场上不能崛起，即使他再有本领，上海健特也难以再领风骚。l(xn, 百拇医药
在国内，某个产品的热销常常使得默默无名的企业霎时名声鹊起，赚得盆满钵溢。骄人的业绩对企业决策者的心态是一个不小的冲击和破坏，于是老板们或甙阉堑牟返毙母伪Ρ矗朗刈挪环牛换蛘咴谕乒阈虏肥保彩且砸恢制?br>天之下我最牛的姿态，认为“只有想不到的，没有干不成的”，经验主义至上，缺乏创业之初的虚心和勤奋。l(xn, 百拇医药
企业的成功是某个产品的成功，企业的失败是第一个产品已经死掉了却还没有找到“第二个产品”。或者说，曾经找到过“第二个产品”却没能成功运作上市。l(xn, 百拇医药
速成和速灭成了令人悲观的行业特征，使更多的“聪明人”进行掠夺式经营，这个现象在保健品行业尤为盛行，并已漫延到医药行业。如何使企业在产品开发上推陈出新，并连续不断地获得成功，这是所有的企业都面临着、关心着的一个重要问题。l(xn, 百拇医药
◆第一个产品成功背后有隐患l(xn, 百拇医药
成功人士曾总结道：一个好产品、一个好策划、一支好队伍是企业成功的三大要素。然而问题是，一个好产品如何保障其不出现质量问题？一个好策划如何使其得到有效执行？一支好队伍如何发挥出全部能量与潜力？“三好”的背后是不是隐含着一个抽象的东西，它不仅可以使“三好”得以产生，而且可以使其产生无坚不摧的作用？同样的策划力量，同样的队伍，为什么大多数保健品企业的“第二个产品”却往往不能成功呢？当然，产品也许是一个因素，但更重要的是，企业的管理和队伍的心态出了问题，策划也打了折扣。l(xn, 百拇医药
当企业的成功只是某个产品的成功时，并不意味着这是一个管理机制、企业文化都处于良性状态的企业。这只是企业发展的初级阶段，一个相当脆弱的经不起太大风雨的时期。l(xn, 百拇医药
企业的成功必须要有一连串产品的成功，即源源不断的“第二个产品”的成功。而要保证“第二个产品”成功，企业一定得具有与时俱进的文化，并有一个调动资源、发挥所有资源优势的机啤?br> 对于凭借一个产品而名声大振并快速积累起财富的企业来说，团队的心态、观念是第二次起步时能否安全起跑和超越以往的关键。l(xn, 百拇医药
◆决策者应是资源合理分配者l(xn, 百拇医药
当企业做到一定规模时，老板不可能完全脱身到一个新项目中去，这时保证新产品项目成功的解决之道，就是“模拟创业状态”。“模拟创业状态”就是要像创业一样管理所有的资源，并让负责“第二个产品”的人具有“决策者人格”，即能聚合单位组织内所有的人、财、物等资源，保证“成功”调配资源的足够的权力，设计好某种有一定刺激性的权益分配方式。l(xn, 百拇医药
因此，在做“第二个产品”时，决策者最主要的工作就是整合资源，要像做第一个产品一样，做“第二个产品”，让“第二个产品”同样享有第一个产品所享有的资源，并通过机构的设置确保目标得以实现。事业部制不失为一种较合理的组织形态。此外，也可以注册一个新公司(是法人公司，而非分公司)。确定好组织目标，分配给它一些系统资源，聘请一个职业经理人，从治理结构、决策机制及权益分配上赋予其“决策者人格”，保证公司前进的动力和运营的效率。l(xn, 百拇医药
此外，企业要获得持续发展，决策者、创业者要将在市场拼搏中形成的个人的能力、经验和知识潜移默化到组织中去。通过改革组织架构，再造企业流程，完善组织制度和市场行为规范，将企业所拥有的竞争优势转变成核心竞争能力，按照市场要求，打造一个超越自然生命周期的经营性组织，从而使企业不断向前发展。(习义 )