聚焦并购“难点”
近年来，国内制药企业的并购风起云涌，中国药材集团与中国医药集团的合并，太太摘取丽珠，东盛勇夺潜江，步长入主红河光明……这些并购不管是政府主导下的“拉郎配”，还是市场竞争压力下的企业自主行为，它都向人们发出一个强烈的信号：2003年中国医药行业并购浪潮将被推向一个新的高点。w{)y\2, 百拇医药
然而，面对如火如荼的并购，企业应该保持一份应有的理性。毕竟并购是把双刃剑，它既可以使企业走入巨人的行列，也可以把一个充满生机的企业拖进死亡的陷阱。因此，企业在追求规模、投资收益的同时，还需对并购后企业之间的整合、协同效应的发挥给予更多的关注。w{)y\2, 百拇医药
——编者按w{)y\2, 百拇医药
虽然中国医药行业在近十年中并购浪潮迭起，但无论从规模、手段，还是并购后的绩效看，与国际上医药行业的并购都不能相提并论。个中缘由除了中国医药企业规模偏小、技术创新能力薄弱外，资本市场欠发达也是制约中国医药行业并购发展的主要因素。但不管怎样，医药行业的并购浪潮将继续演绎，并成为推动中国医药产业发展的主要动力。w{)y\2, 百拇医药
难点一：并购收益率低w{)y\2, 百拇医药
由于产业层次的问题，中国医药行业的并购还没有进入联盟时代，也没有进入通过并购达到消灭竞争对手的时代，因此，收购兼并仍然可以视为一种投资。既然是投资，就应该计算投资收益率，在并购的过程中，我们可以将其定义为并购收益率。w{)y\2, 百拇医药
对于国内医药上市公司的并购，有许多规模不大的并购行为都是运用募集资金来完成的，因此财务压力并不大。但大规模的并购，如连续控股多家上市公司的三九集团、太极集团，如果不能从资本市场获得资本金，将面临比较大的财务压力。因为相对于几个亿的收购成本，每年一千多万的收益，如果不是自有资金，其并购收益率是很低的。w{)y\2, 百拇医药
在国外，并购收益率的提高主要来自于裁减人员、节约开发成本以及降低市场成本，但国内因为诸多因素的制约而不能达到降低了成本的目的，从而会降低并购收益率。w{)y\2, 百拇医药
难点二：51%还是50%w{)y\2, 百拇医药
51%和50%看似一个简单的数字问题，相差也就一个点，但实际上却是并购后谁说了算的问题。因此，为了这1%，许多姻缘不欢而散。w{)y\2, 百拇医药
并购虽然表面上看是一个业务的问题，如业务互补、产业链理顺、增加新的业务，但实际上是一个企业文化的融合问题，许多并购之所以失败，关键在于企业文化是否可以兼容，并购方的经营理念、管理模式、价值观念是否能够为被并购方接受。
企业员工的忠诚度与敬业精神一直是企业文化的重要体现，有的企业被收购后，人力成本提高。除了普通员工，公司原有管理层的态度往往对于并购的成功具有举足轻重的作用。如果原有管理层非常优秀，并购方取得51%的控制权后对被并购企业的大规模管理层变更无疑会使企业遭受打击，但如果不实行绝对控股或变更管理层，并购方可能又担心投资风险问题。因此，并购问题的处理，其实是一门艺术，尤其是对于优势企业的并购，更应该仔细研究。 〈庸诘男矶嗖⒐喊咐矗葱鞘狄档牟⒐菏侄沃档醚啊8葱鞘狄抵雷?br>己的长处在于资本而不是产业经营，因此，在并购过程中着力发挥资本的优势。但在并购后的经营中，公司还是非常倚重原有的管理团队。在股权的设置方面，公司并没有刻意追求那个关键的1%。虽然从纯粹的投资角度看，公司存在一定的风险，但由于这种股权设置充分尊重对方，将并购行为变成了合作，从而巧妙地用文化的手段化解了并购风险。c*8n, 百拇医药
难点三：规模与利润孰轻孰重c*8n, 百拇医药
仔细分析国内医药企业的并购行为发现，其中大部分的并购行为都是理性的，但不可否认也有部分并购行为是非理性的，有很大的从众心理。有的企业片面追求规模，在企业人才、资本、管理等各方面都不具备的情况下，盲目求大。由于业务、资产、市场的急剧膨胀，企业不能很好地管控，因此出现成本上升、效率下降，并购收益年年下降，最终使被并购企业变成企业的包袱。c*8n, 百拇医药
的确，中国医药企业与国际制药巨头存在差距，但这种差距不是靠简单的资产堆积就能缩小的，技术创新能力的低下、企业管理水平的落后在短期内是无法弥补的。加入WTO给我们提供了一个与国际领先企业同台竞争的机会，高度市场化的竞争环境要求资本必须追求利润最大化，要求企业尽可能去占有资源，提高企业的运营效率，才能取得市场竞争的优势。中国是一个资源丰富的国家，拥有丰富的市场资源、生物资源、传统医药资源，改革二十多年也使中国的医药企业具有很强的效率意识，但利润最大化是一个复杂的系统工程，只有实现资金、技术、人才与管理的合理配置，才能达到目的。c*8n, 百拇医药
上市公司具有整合各种资源的能力，如果能够合理地利用中国的优势资源，发挥技术与资本的放大作茫て诘呐Γ泄揭┥鲜泄居绕涫敲裼?br>药上市公司，大有希望成为具有一定国际竞争力的大型制药企业。(张仕元 )
然而，面对如火如荼的并购，企业应该保持一份应有的理性。毕竟并购是把双刃剑，它既可以使企业走入巨人的行列，也可以把一个充满生机的企业拖进死亡的陷阱。因此，企业在追求规模、投资收益的同时，还需对并购后企业之间的整合、协同效应的发挥给予更多的关注。w{)y\2, 百拇医药
——编者按w{)y\2, 百拇医药
虽然中国医药行业在近十年中并购浪潮迭起，但无论从规模、手段，还是并购后的绩效看，与国际上医药行业的并购都不能相提并论。个中缘由除了中国医药企业规模偏小、技术创新能力薄弱外，资本市场欠发达也是制约中国医药行业并购发展的主要因素。但不管怎样，医药行业的并购浪潮将继续演绎，并成为推动中国医药产业发展的主要动力。w{)y\2, 百拇医药
难点一：并购收益率低w{)y\2, 百拇医药
由于产业层次的问题，中国医药行业的并购还没有进入联盟时代，也没有进入通过并购达到消灭竞争对手的时代，因此，收购兼并仍然可以视为一种投资。既然是投资，就应该计算投资收益率，在并购的过程中，我们可以将其定义为并购收益率。w{)y\2, 百拇医药
对于国内医药上市公司的并购，有许多规模不大的并购行为都是运用募集资金来完成的，因此财务压力并不大。但大规模的并购，如连续控股多家上市公司的三九集团、太极集团，如果不能从资本市场获得资本金，将面临比较大的财务压力。因为相对于几个亿的收购成本，每年一千多万的收益，如果不是自有资金，其并购收益率是很低的。w{)y\2, 百拇医药
在国外，并购收益率的提高主要来自于裁减人员、节约开发成本以及降低市场成本，但国内因为诸多因素的制约而不能达到降低了成本的目的，从而会降低并购收益率。w{)y\2, 百拇医药
难点二：51%还是50%w{)y\2, 百拇医药
51%和50%看似一个简单的数字问题，相差也就一个点，但实际上却是并购后谁说了算的问题。因此，为了这1%，许多姻缘不欢而散。w{)y\2, 百拇医药
并购虽然表面上看是一个业务的问题，如业务互补、产业链理顺、增加新的业务，但实际上是一个企业文化的融合问题，许多并购之所以失败，关键在于企业文化是否可以兼容，并购方的经营理念、管理模式、价值观念是否能够为被并购方接受。
企业员工的忠诚度与敬业精神一直是企业文化的重要体现，有的企业被收购后，人力成本提高。除了普通员工，公司原有管理层的态度往往对于并购的成功具有举足轻重的作用。如果原有管理层非常优秀，并购方取得51%的控制权后对被并购企业的大规模管理层变更无疑会使企业遭受打击，但如果不实行绝对控股或变更管理层，并购方可能又担心投资风险问题。因此，并购问题的处理，其实是一门艺术，尤其是对于优势企业的并购，更应该仔细研究。 〈庸诘男矶嗖⒐喊咐矗葱鞘狄档牟⒐菏侄沃档醚啊8葱鞘狄抵雷?br>己的长处在于资本而不是产业经营，因此，在并购过程中着力发挥资本的优势。但在并购后的经营中，公司还是非常倚重原有的管理团队。在股权的设置方面，公司并没有刻意追求那个关键的1%。虽然从纯粹的投资角度看，公司存在一定的风险，但由于这种股权设置充分尊重对方，将并购行为变成了合作，从而巧妙地用文化的手段化解了并购风险。c*8n, 百拇医药
难点三：规模与利润孰轻孰重c*8n, 百拇医药
仔细分析国内医药企业的并购行为发现，其中大部分的并购行为都是理性的，但不可否认也有部分并购行为是非理性的，有很大的从众心理。有的企业片面追求规模，在企业人才、资本、管理等各方面都不具备的情况下，盲目求大。由于业务、资产、市场的急剧膨胀，企业不能很好地管控，因此出现成本上升、效率下降，并购收益年年下降，最终使被并购企业变成企业的包袱。c*8n, 百拇医药
的确，中国医药企业与国际制药巨头存在差距，但这种差距不是靠简单的资产堆积就能缩小的，技术创新能力的低下、企业管理水平的落后在短期内是无法弥补的。加入WTO给我们提供了一个与国际领先企业同台竞争的机会，高度市场化的竞争环境要求资本必须追求利润最大化，要求企业尽可能去占有资源，提高企业的运营效率，才能取得市场竞争的优势。中国是一个资源丰富的国家，拥有丰富的市场资源、生物资源、传统医药资源，改革二十多年也使中国的医药企业具有很强的效率意识，但利润最大化是一个复杂的系统工程，只有实现资金、技术、人才与管理的合理配置，才能达到目的。c*8n, 百拇医药
上市公司具有整合各种资源的能力，如果能够合理地利用中国的优势资源，发挥技术与资本的放大作茫て诘呐Γ泄揭┥鲜泄居绕涫敲裼?br>药上市公司，大有希望成为具有一定国际竞争力的大型制药企业。(张仕元 )