哈慈股份在股市上依然活跃，但它已不再属于医药板块。
日前，公司发布公告：“1.为开拓公司主导产业环保水务市场，公司拟与子公司哈尔滨天业环保有限公司共同投资组建济源天业水务有限责任公司；2.公司拟将位于南京江宁开发区将军路21-100-855地块土地使用权及地面附着物资产出售给子公司南京泰盛置业房地产开发有限公司；3.公司拟购哈慈集团持有的庆安哈慈天然食品有限责任公司65%股权。”
再看看其2003年中期报告，我们也会发现，该公司主营业务的收入为3，369万元，其中医药业务收入853万元。这些都表明，公司已基本退出了医药行业，放弃了之前“以医药为龙头，以医保(保健食品、医疗器械)和绿色食品为两翼”的发展策略。
事实上，早在2002年10月25日，该公司控股公司哈慈集团董事长郭立文即与哈尔滨天业生态技术有限公司签定了《股权转让合同》，将其持有的哈慈集团61%的股权转让给哈尔滨天业生态技术公司；同年10月28日，哈慈集团股东郭立文、赵力、郭子鉴与哈尔滨盛兴科技开发公司签定《股权转让合同》，将哈慈集团剩余的39%股权转让给后者。在随后的2002年第一届临时股东大会上，郭氏家族最终退出了董事会。
1、从保健业辉煌到圆医药梦
哈慈最初是以生产的保健产品给人们留下深刻印象的。1994年，哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈磁杯，并迅速风靡全国。哈磁杯不仅为公司带来数千万元的利润，更重要的贡献是初步创立了哈慈品牌，而1996年9月哈慈股份上市又给公司带来极大的推动力；1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高峰。依靠创造性的媒体策略和新颖的广告形式，哈慈品牌和五行针产品知名度短时间内迅速提升，五行针的销售也出现井喷行情。1998年上半年，五行针曾创下了日销售回款1180万元的惊人业绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。在资本市场上，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一。此后，哈慈股份连续三年每股收益分别达到0.60元、0.45元和0.47元，成为名副其实的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14.5亿元。从1987年创业到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，成为这个行业中罕见的“长寿者”。
但是，作为企业的掌舵者，郭立文似乎更倾心于医药产业。在2001年7月5日哈慈宣布完成向药业的转型时，郭立文向众人坦言：“进军药业之后，我才感到一丝安全感。”哈慈向药业转型，可以讲是来势凶猛。1999年5月，哈慈股份以承债方式兼并双鸭山制药厂；同月，哈慈集团收购合肥春风制药厂。2000年8月，哈慈集团买断宁安制药厂，将其更名为哈慈牡丹江中药厂；同年9月兼并内蒙古扎兰屯松鹿制药厂；12月哈慈股份购并望奎康新制药厂。
在一口气吞下5家地方国有药厂之后，哈慈又于2001年一举推出了统一品牌、统一形象的百种药品，宣布与北京中医药大学共同投资6000万元设立中药创新中心，以产、学、研结合的模式促进中药科研成果转化，并以此作为哈慈药业的高科技项目储备基地和科研基地。与此同时，哈慈还计划投资6亿至7亿元，在全国设立1000家哈慈连锁药店。从研发到生产和销售，哈慈欲通吃中药生产的整个产业链。这时的哈慈雄心勃勃，规划出这样一个蓝图：2002年实现销售收入超10亿元，2003年达到30亿元。
2、多元化种下祸根
但是，为什么哈慈在让郭立文感到“一丝安全感”并准备大展宏图的医药领域，仅一年有余即宣告失败？这个长寿的保健品生产企业在医药领域为何如此短命？而最终又是什么导致郭氏家族将股份转让，彻底退出呢？
有分析人士认为，哈慈的失败首先缘于盲目的多元化扩张。例如，投资3000多万元做哈尔滨金国旅游项目，投资1000万元做山东生态农业项目，投资800万元于烟台贵宾酒厂，投资300万元于阿城食品厂，投资900万元于天津保健品厂，投资5000万元于南京分公司，投资1亿元于饲料厂等。这些大大小小的投资大约有7亿元之多，而其中成功者却很少。
原哈慈股份执行总裁助理吕丹中认为，作为拥有上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移本无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行中犯了根本性的错误，总结起来有三条：一是盲目上马，过度铺张；二是方法不当，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是缺乏对新行业的了解，用做保健品的原班人马和运作模式应对各个新行业。哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营不利使多元化成为哈慈的沉重负担。
哈慈进入医药业后似乎也不顺利。国家实行药品分类管理，中药保健品整顿工作的逐步展开，加之营销策略的失误等诸多原因，极大地影响了公司龙头产品驱虫消食片的市场销售。根据兴业证券王光清提供的资料，2000年驱虫消食片实现销售收入17，981万元，占公司当年主营业务收入的45.5%；但2001年迅速萎缩到5，078万元，只占当年主营业务收入的20%；而公司另一种重要产品健儿三宝则退出市场。而2002年公司的药品收入仅为403万元，比上年的8，140万元大幅下降了95.05%。
同时，保健品企业的宿命好像也在发挥作用。吕丹中分析认为，哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式所获得的良好销售业绩而串联和支撑起来的，但这几个拳头产品各自都没有摆脱保健产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力排演新节目时，整个公司就不可避免地走向衰退。
3、营销败笔拖垮企业
据吕丹中介绍，哈慈五行针在后期营销上走错了路，将五行针的保健功能向重大疾病治疗功能方面转移。但过分的功能延展，不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了怀疑，五行针销售开始迅速下滑。
与此同时，V26顶上来了。V26减肥沙琪是哈慈系统内惟一没有采用哈慈品牌的大产品，是哈慈代理的两个国际著名产品之一。1998年底，V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮打响，上市第一年就成为国内减肥品第一品牌，为公司贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望，计划将产品做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种。这个期望的依据是同样的产品在美国已经销售30年了，至今仍保持着年销售收入5亿美元的水平。但哈慈的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。2000年3月，V26在全国推出国产装低价位产品，引起了消费者对其品质的怀疑，这种怀疑蔓延到了V26进口装产品身上。受此连累，进口产品迅速退出了终端市场，而国产装、青少年装本身的销售业绩也乏善可陈。进入秋季后，V26销售全面下滑。这一年任猇26投入了1亿元广告费，但销售收入仅为1亿元多一点，V26正式宣告失败。
在V26失败之前，哈慈推出了驱虫消食片。驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，在当时的哈慈决策层看来，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。
驱虫消食片只是一种普通的消化道用药，当时消化类药品市场已有江中健胃消食片等大品种当道，启动这个市场相对比较难。但哈慈策划人员捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。于是，在2000年哈慈的全国招商过程中，同样以大量广告开道推出的驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。上市初期创造了月回款过亿元的业绩，当年销售回款1.7亿元，使哈慈一跃成为全国制药企业50强。
但是，在国家药品分类管理政策实施后，哈慈以往的保健品市场营销模式无法发生作用，驱虫消食片不幸成为哈慈营销奇迹的终结者。
现在，哈慈又要进入一个全新的领域，等待他们的将是什么。 (姜立友 )
日前，公司发布公告：“1.为开拓公司主导产业环保水务市场，公司拟与子公司哈尔滨天业环保有限公司共同投资组建济源天业水务有限责任公司；2.公司拟将位于南京江宁开发区将军路21-100-855地块土地使用权及地面附着物资产出售给子公司南京泰盛置业房地产开发有限公司；3.公司拟购哈慈集团持有的庆安哈慈天然食品有限责任公司65%股权。”
再看看其2003年中期报告，我们也会发现，该公司主营业务的收入为3，369万元，其中医药业务收入853万元。这些都表明，公司已基本退出了医药行业，放弃了之前“以医药为龙头，以医保(保健食品、医疗器械)和绿色食品为两翼”的发展策略。
事实上，早在2002年10月25日，该公司控股公司哈慈集团董事长郭立文即与哈尔滨天业生态技术有限公司签定了《股权转让合同》，将其持有的哈慈集团61%的股权转让给哈尔滨天业生态技术公司；同年10月28日，哈慈集团股东郭立文、赵力、郭子鉴与哈尔滨盛兴科技开发公司签定《股权转让合同》，将哈慈集团剩余的39%股权转让给后者。在随后的2002年第一届临时股东大会上，郭氏家族最终退出了董事会。
1、从保健业辉煌到圆医药梦
哈慈最初是以生产的保健产品给人们留下深刻印象的。1994年，哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈磁杯，并迅速风靡全国。哈磁杯不仅为公司带来数千万元的利润，更重要的贡献是初步创立了哈慈品牌，而1996年9月哈慈股份上市又给公司带来极大的推动力；1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高峰。依靠创造性的媒体策略和新颖的广告形式，哈慈品牌和五行针产品知名度短时间内迅速提升，五行针的销售也出现井喷行情。1998年上半年，五行针曾创下了日销售回款1180万元的惊人业绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。在资本市场上，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一。此后，哈慈股份连续三年每股收益分别达到0.60元、0.45元和0.47元，成为名副其实的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14.5亿元。从1987年创业到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，成为这个行业中罕见的“长寿者”。
但是，作为企业的掌舵者，郭立文似乎更倾心于医药产业。在2001年7月5日哈慈宣布完成向药业的转型时，郭立文向众人坦言：“进军药业之后，我才感到一丝安全感。”哈慈向药业转型，可以讲是来势凶猛。1999年5月，哈慈股份以承债方式兼并双鸭山制药厂；同月，哈慈集团收购合肥春风制药厂。2000年8月，哈慈集团买断宁安制药厂，将其更名为哈慈牡丹江中药厂；同年9月兼并内蒙古扎兰屯松鹿制药厂；12月哈慈股份购并望奎康新制药厂。
在一口气吞下5家地方国有药厂之后，哈慈又于2001年一举推出了统一品牌、统一形象的百种药品，宣布与北京中医药大学共同投资6000万元设立中药创新中心，以产、学、研结合的模式促进中药科研成果转化，并以此作为哈慈药业的高科技项目储备基地和科研基地。与此同时，哈慈还计划投资6亿至7亿元，在全国设立1000家哈慈连锁药店。从研发到生产和销售，哈慈欲通吃中药生产的整个产业链。这时的哈慈雄心勃勃，规划出这样一个蓝图：2002年实现销售收入超10亿元，2003年达到30亿元。
2、多元化种下祸根
但是，为什么哈慈在让郭立文感到“一丝安全感”并准备大展宏图的医药领域，仅一年有余即宣告失败？这个长寿的保健品生产企业在医药领域为何如此短命？而最终又是什么导致郭氏家族将股份转让，彻底退出呢？
有分析人士认为，哈慈的失败首先缘于盲目的多元化扩张。例如，投资3000多万元做哈尔滨金国旅游项目，投资1000万元做山东生态农业项目，投资800万元于烟台贵宾酒厂，投资300万元于阿城食品厂，投资900万元于天津保健品厂，投资5000万元于南京分公司，投资1亿元于饲料厂等。这些大大小小的投资大约有7亿元之多，而其中成功者却很少。
原哈慈股份执行总裁助理吕丹中认为，作为拥有上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移本无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行中犯了根本性的错误，总结起来有三条：一是盲目上马，过度铺张；二是方法不当，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是缺乏对新行业的了解，用做保健品的原班人马和运作模式应对各个新行业。哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营不利使多元化成为哈慈的沉重负担。
哈慈进入医药业后似乎也不顺利。国家实行药品分类管理，中药保健品整顿工作的逐步展开，加之营销策略的失误等诸多原因，极大地影响了公司龙头产品驱虫消食片的市场销售。根据兴业证券王光清提供的资料，2000年驱虫消食片实现销售收入17，981万元，占公司当年主营业务收入的45.5%；但2001年迅速萎缩到5，078万元，只占当年主营业务收入的20%；而公司另一种重要产品健儿三宝则退出市场。而2002年公司的药品收入仅为403万元，比上年的8，140万元大幅下降了95.05%。
同时，保健品企业的宿命好像也在发挥作用。吕丹中分析认为，哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式所获得的良好销售业绩而串联和支撑起来的，但这几个拳头产品各自都没有摆脱保健产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力排演新节目时，整个公司就不可避免地走向衰退。
3、营销败笔拖垮企业
据吕丹中介绍，哈慈五行针在后期营销上走错了路，将五行针的保健功能向重大疾病治疗功能方面转移。但过分的功能延展，不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了怀疑，五行针销售开始迅速下滑。
与此同时，V26顶上来了。V26减肥沙琪是哈慈系统内惟一没有采用哈慈品牌的大产品，是哈慈代理的两个国际著名产品之一。1998年底，V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮打响，上市第一年就成为国内减肥品第一品牌，为公司贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望，计划将产品做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种。这个期望的依据是同样的产品在美国已经销售30年了，至今仍保持着年销售收入5亿美元的水平。但哈慈的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。2000年3月，V26在全国推出国产装低价位产品，引起了消费者对其品质的怀疑，这种怀疑蔓延到了V26进口装产品身上。受此连累，进口产品迅速退出了终端市场，而国产装、青少年装本身的销售业绩也乏善可陈。进入秋季后，V26销售全面下滑。这一年任猇26投入了1亿元广告费，但销售收入仅为1亿元多一点，V26正式宣告失败。
在V26失败之前，哈慈推出了驱虫消食片。驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，在当时的哈慈决策层看来，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。
驱虫消食片只是一种普通的消化道用药，当时消化类药品市场已有江中健胃消食片等大品种当道，启动这个市场相对比较难。但哈慈策划人员捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。于是，在2000年哈慈的全国招商过程中，同样以大量广告开道推出的驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。上市初期创造了月回款过亿元的业绩，当年销售回款1.7亿元，使哈慈一跃成为全国制药企业50强。
但是，在国家药品分类管理政策实施后，哈慈以往的保健品市场营销模式无法发生作用，驱虫消食片不幸成为哈慈营销奇迹的终结者。
现在，哈慈又要进入一个全新的领域，等待他们的将是什么。 (姜立友 )