东盛&复星：收购药企之技
这是一个资本说话的年代。3r, http://www.100md.com
2002年，医药界购并整合风云骤起。华源入主上海医药，太太药业控股丽珠集团，远大执掌诺佳，华润挟巨资入股云药，太极掌控西南药业、桐君阁；2003年，医药领域整合力度持续。这一年，复星参股国药，华源并购仁济，东盛收购潜江，北京医药集团并购重组。3r, http://www.100md.com
两年间的资本运作案例，向人们清晰地勾勒出医药经济发展的主旋律：裂变、重组、整合、增长。这是个战国纷争的年代，行业版图远未排定。众多医药集团在努力张开自己的“口”，锻炼着自己的“胃”，跑马圈地，快速扩张。3r, http://www.100md.com
在这场规模赛跑中，民营企业出拳凌厉，复星、东盛凭借资本运营成了医药领域的佼佼者，它们在并购整合方面有何秘诀？且听东盛集团助理总裁陶朝晖、复星实业副总经理陈启宇怎么说。3r, http://www.100md.com
■如何保障并购成功？3r, http://www.100md.com
在兼并收购过程中，哪些因素是保证这个过程顺利完成的主要原因？东盛和复星的经验与教训是什么？3r, http://www.100md.com
陶朝晖：并购成功的关键在于选择适合本企业的战略。东盛不强调行业跨度太大的多元化，现阶段的战略是“垂直一体化”，这实际上是一种“相关多元化”。为了实现此战略，必然牵涉到合作的所有企业。3r, http://www.100md.com
在重组中，东盛有一套比较成功的方针，可以概括为四个“有利于”，使得在重组和未来的整合过程中，能够比较妥善地解决职工的问题，解决当地税收的问题，解决企业发展的问题。3r, http://www.100md.com
第一是有利于合作企业的发展。企业之间兼并、重组，是为了更好地发展，比如发展目标企业的已有优势，使优势产品卖得更好。3r, http://www.100md.com
第二是有利于合作企业员工的发展。具体来说就是兼并企业后，如果为了公司的整体经济效益，也许应该裁员，节省成本。因为目标企业过去效益不好可能就是人浮于事、效率不高，或者机构臃肿，按照这种情况，重组后肯定要大刀阔斧精简机构。但比较好的办法还是基本保留原企业人员。因为留用现有人员可以使企业发展比较稳定，通过对员工的技术培训，注入企业文化，更有助于人力资源的长期发展。这也是整个企业稳定的重要因素。3r, http://www.100md.com
第三就是有利于当地政府，要有利于当地的经济发展，首先是妥善处理原企业职工的安置问题，其次是增加当地的财政税收。
最后是有利于投资者的利益，实现股东价值最大化。这个投资者可以是东盛集团，也可以是旗下上市公司的股民、股东。这也算是企业兼并的理由。xed, 百拇医药
陈启宇：我认为保证并购成功的第一要素就是人。一个企业被并购进来，首先要进行经营团队的建设，包括人员素质的培养、管理效率的提高、经营作为的规范等。在一个企业里，企业家的作用是第一位的。好的企业、好的团队应该有一位优秀的企业家为核心。xed, 百拇医药
影响并购成败的第二个因素，是需要控制并购成本。我目前在公司里主管财务工作。我清楚地知道，如果被并购目标溢价太高，就会给母公司未来运作造成很多问题，得不偿失。因为在未来公司的发展中，财务指标是一个重要的因素，预期财务能力、获利能力、资金状况都是并购活动重点关注的指标。如果被并购公司盈利状况很差，哪怕有大公司进入重组，不能激活优势资源的话，同样不能赚钱，这样反过来必然成为母公司的负担。xed, 百拇医药
第三个重要的因素，是被并购目标企业的行业地位如何。应该有选择性地进行并购，要找和自己企业文化相近的企业来整合重组，这样能降低失败的概率；同时，企业应该找准自己的优势，并购对象应该可以和自己形成资源优势互补，达到将自己的优势放大的目的。当然实施并购的企业也应该清醒地认识到自己的实力，不能“打肿脸充胖子”，否则会把自己的企业拖垮。xed, 百拇医药
还有一条经验是，看准国有企业退出一般竞争性行业所蕴涵的投资机会，积极尝试民营机制同国有企业的有效嫁接方式，探索建立混合所有制企业的良性发展道路。而在收购国有资产中，也不是毫无章法，要带着产业整合理念有的放矢，在产业和资本之间互动式地推进，用人才去推动产业的发展。xed, 百拇医药
■并购障碍何在？xed, 百拇医药
整体来看，我国医药企业的并购成功率并不是很高，其中阻碍成功的重要因素是什么？xed, 百拇医药
陶朝晖：我认为购并失败的问题主要出在整合上。企业在进行购并时，表面上看到的是资产规模的增大，但是如果规模的增大不能变成企业竞争力、销售规模等具体指标的增加，那就是失败。在东盛的购并案例里，资产规模扩大了，整个销售收入也持续扩大。我们感到整合远比重组过程更重要，这才是保证购并成功的关键。xed, 百拇医药
在大量购并后，管理层所控制的资产从数量和质量上都发生了变化，要求管理方法必须变化。因为母公司和并购的企业之间在企业文化、产业链、治理结构等各方面都存在或多或少的差异，如何有机调动、分配每一个环节的资源，使之更有效率就显得尤为重要。
综观我国医药企业购并现状，我认为，购并成功率不高的原因主要有四个：%., http://www.100md.com
——医药企业购并受现行药政管理制度制约。我国对医药企业的药政管理比较严格，医药企业异地购并就会涉及药品生产批文、产地等问题。%., http://www.100md.com
——我国的市场体系尚不健全，医药企业购并机制还未完全形成，造成医药企业购并很难通过市场进行。目前我国尚未形成统一的市场体系，尤其是产权公司、资本市场及中介机构还未建立健全，同时缺乏完备的企业购并法律体系，使企业购并难以通过无形市场来运作。%., http://www.100md.com
——部分企业购并动机偏差，盲目追求规模，忽视整体质量。医药企业购并的动机本是为了企业自身的规模经济，即经济性动因，而目前购并热中许多医药企业的扩张不正确，有些医药企业不顾自身条件，盲目扩张规模，不惜高价购并其他企业，导致自身负债增加；有些医药企业战线拉得过长，结果主营业务不突出，难有竞争优势；有些医药企业片面追求规模，“吃死鱼”且无视购并后资产整合和管理共融，无法以规模效益推动企业长远发展；还有些医药企业购并后对被购并医药企业进行所谓的“包装”，再以高价出手，达到炒“医药概念”之目的。凡此种种动机，很难保证医药企业购并活动健康有序地发展。%., http://www.100md.com
——政府行政干预过多，购并市场主体错位。医药企业购并本应是企业根据自身和市场发展需要，为实现企业发展目标而自主进行的一种战略选瘢翰?br>市场主体应是医药企业而非政府。由于当前国有资产管理与经营体制及企业产权改革尚没有全部到位，政府仍承担着国有资产所有者的管理职能，在医药企业购并过程中政府取代企业成为主体的现象屡见不鲜。一些地方政府不顾效率效益原则，仅为挽救亏损企业，解决下岗职工再就业问题，将医药企业购并这种市场行为异化为政府直接行政推动行为，强令购并，搞“拉郎配”，把亏损企业硬性塞给优势企业，结果适得其反，劣势企业没有“起死回生”，而优势企业却因包袱沉重被拖垮。%., http://www.100md.com
陈启宇：我认为导致重组失败的原因各有不同，有人的问题，也有企业战略问题。比如说，现在基本上企业的战略是趋同的，如果有差异化的战略眼光和战略目标，还是容易取得成功的。但是大家都走成本路线，采用价格战的话，最后肯定不行。%., http://www.100md.com
复星主要注重差异化发展，就是在一个目标市场里进行细划，保持领先地位，而不是简单注重规模。%., http://www.100md.com
■并购之后如何整合？
在兼并重组过程告一段落后，企业面临的最大问题是什么？如何做好企业的产品链整合、品牌以及销售渠道等多方面整合？?[, 百拇医药
陶朝晖：成功整合购并企业的奥秘在于实现有效整合。在整合之前，需要做好三个准备。?[, 百拇医药
第一，企业必须要有一套成熟的、既定的产业发展战略。比如说东盛集团现在的定位就是健康产业，而从健康产业领域看，终端产品有治病的药品和保健品，药品里分处方药和非处方药等，拥有这个产业的全部产品后，才能构成一个完整的体系。东盛在这种整体的发展思路指导下来开展广泛的合作。?[, 百拇医药
第二，比较成熟的具体管理模式，如研发、生产、销售、品牌等层面的成熟管理模式必不可少。在大规模购并之前，企业一般都积燮鹨恍┚椋淙凰孀?br>公司规模不断扩大、产业链不断延展，这些模式也要发展，但是总有一些经验是可以在被重组企业里套用的。这些成熟的经验包括办事处的建立，营销队伍的培训，学术推广的开展，品牌宣传的实施……?[, 百拇医药
第三，再先进的理念最终也需要靠人力去完成，人力资源的储备很重要。这一部分要两条腿走路，外部引进和内部培养相结合。?[, 百拇医药
涉及操作层面时，还包括产业链整合。有了战略，就知道把被重组公司放到哪条产业链条上，该如何进行重新布局;然后是管理制度的整合，就是让被重组企业的生产、采购、销售跟公司的整个管理配套整合；另外就是市场整合，或者说销售整合，对原有销售队伍如何进行融合，例如从过去单个企业的采购变成集团的集中招标采购，进行流程再造。最后，企业文化的整合也很重要。?[, 百拇医药
陈启宇：要进行购并，摆在购并者眼前最大的问题是购并后企业的融合问题。购并后的企业能否按你的管理理念来管理企业，能否和被购并方或者合并方进行企业文化的沟通，自身是否有足够的资金实力，这些都是问题。如果企业事先没有准备，就有可能卷入长期的不协调中，各种矛盾就会凸显，企业在这种“内耗”的状态中极有可能耗死自己。?[, 百拇医药
复星采取的措施：第一是多品牌战略，在制药方面如并购广西花红、重庆药友，它们的各个品牌在各自的领域里都是很好的，没有必要再去为了整合而改动原有模式。虽然同一个领域里多品牌会有重合的情况发生，但医药行业中同一针对性的不同品牌也可以共存，而且不同的产品线上也有很多品牌。多品牌并不是坏事，只要企业在后台的生产制造方面能够充分利用资源，中端的销售渠道协调好，前台的品牌就可以做好。?[, 百拇医药
第二是建立平台，如建立研发平台、人力资源的平台。单个企业缺乏一定的规模和资源，很难建立很好的平台，但是通过资本重组后，可以发挥资源的最优化配置，拥有实力雄厚的研究开发队伍。还有资源共享系统，形成母公司下属各个企业优势互补，从而逐步实现整合目标。?[, 百拇医药
至于品牌整合模式，不能单纯谈整合，因为每一个品牌所代表的产品是各不相同的，包括作用、针对性、客户定位等都不会完全一样。当然，同一类品牌的有效整合也有可取之处。所以复星在品牌上并不强求，但是要求既然创出了一个品牌，就得对品牌的规模、获利能力、品牌形象、在受众中的地位等有严格要求，不要求多而散，但求强而精。?[, 百拇医药
文/鞠娟?[, 百拇医药
图1:东盛集团助理总裁 陶朝晖?[, 百拇医药
图2:复星实业副总经理 陈启宇(鞠娟 )
2002年，医药界购并整合风云骤起。华源入主上海医药，太太药业控股丽珠集团，远大执掌诺佳，华润挟巨资入股云药，太极掌控西南药业、桐君阁；2003年，医药领域整合力度持续。这一年，复星参股国药，华源并购仁济，东盛收购潜江，北京医药集团并购重组。3r, http://www.100md.com
两年间的资本运作案例，向人们清晰地勾勒出医药经济发展的主旋律：裂变、重组、整合、增长。这是个战国纷争的年代，行业版图远未排定。众多医药集团在努力张开自己的“口”，锻炼着自己的“胃”，跑马圈地，快速扩张。3r, http://www.100md.com
在这场规模赛跑中，民营企业出拳凌厉，复星、东盛凭借资本运营成了医药领域的佼佼者，它们在并购整合方面有何秘诀？且听东盛集团助理总裁陶朝晖、复星实业副总经理陈启宇怎么说。3r, http://www.100md.com
■如何保障并购成功？3r, http://www.100md.com
在兼并收购过程中，哪些因素是保证这个过程顺利完成的主要原因？东盛和复星的经验与教训是什么？3r, http://www.100md.com
陶朝晖：并购成功的关键在于选择适合本企业的战略。东盛不强调行业跨度太大的多元化，现阶段的战略是“垂直一体化”，这实际上是一种“相关多元化”。为了实现此战略，必然牵涉到合作的所有企业。3r, http://www.100md.com
在重组中，东盛有一套比较成功的方针，可以概括为四个“有利于”，使得在重组和未来的整合过程中，能够比较妥善地解决职工的问题，解决当地税收的问题，解决企业发展的问题。3r, http://www.100md.com
第一是有利于合作企业的发展。企业之间兼并、重组，是为了更好地发展，比如发展目标企业的已有优势，使优势产品卖得更好。3r, http://www.100md.com
第二是有利于合作企业员工的发展。具体来说就是兼并企业后，如果为了公司的整体经济效益，也许应该裁员，节省成本。因为目标企业过去效益不好可能就是人浮于事、效率不高，或者机构臃肿，按照这种情况，重组后肯定要大刀阔斧精简机构。但比较好的办法还是基本保留原企业人员。因为留用现有人员可以使企业发展比较稳定，通过对员工的技术培训，注入企业文化，更有助于人力资源的长期发展。这也是整个企业稳定的重要因素。3r, http://www.100md.com
第三就是有利于当地政府，要有利于当地的经济发展，首先是妥善处理原企业职工的安置问题，其次是增加当地的财政税收。
最后是有利于投资者的利益，实现股东价值最大化。这个投资者可以是东盛集团，也可以是旗下上市公司的股民、股东。这也算是企业兼并的理由。xed, 百拇医药
陈启宇：我认为保证并购成功的第一要素就是人。一个企业被并购进来，首先要进行经营团队的建设，包括人员素质的培养、管理效率的提高、经营作为的规范等。在一个企业里，企业家的作用是第一位的。好的企业、好的团队应该有一位优秀的企业家为核心。xed, 百拇医药
影响并购成败的第二个因素，是需要控制并购成本。我目前在公司里主管财务工作。我清楚地知道，如果被并购目标溢价太高，就会给母公司未来运作造成很多问题，得不偿失。因为在未来公司的发展中，财务指标是一个重要的因素，预期财务能力、获利能力、资金状况都是并购活动重点关注的指标。如果被并购公司盈利状况很差，哪怕有大公司进入重组，不能激活优势资源的话，同样不能赚钱，这样反过来必然成为母公司的负担。xed, 百拇医药
第三个重要的因素，是被并购目标企业的行业地位如何。应该有选择性地进行并购，要找和自己企业文化相近的企业来整合重组，这样能降低失败的概率；同时，企业应该找准自己的优势，并购对象应该可以和自己形成资源优势互补，达到将自己的优势放大的目的。当然实施并购的企业也应该清醒地认识到自己的实力，不能“打肿脸充胖子”，否则会把自己的企业拖垮。xed, 百拇医药
还有一条经验是，看准国有企业退出一般竞争性行业所蕴涵的投资机会，积极尝试民营机制同国有企业的有效嫁接方式，探索建立混合所有制企业的良性发展道路。而在收购国有资产中，也不是毫无章法，要带着产业整合理念有的放矢，在产业和资本之间互动式地推进，用人才去推动产业的发展。xed, 百拇医药
■并购障碍何在？xed, 百拇医药
整体来看，我国医药企业的并购成功率并不是很高，其中阻碍成功的重要因素是什么？xed, 百拇医药
陶朝晖：我认为购并失败的问题主要出在整合上。企业在进行购并时，表面上看到的是资产规模的增大，但是如果规模的增大不能变成企业竞争力、销售规模等具体指标的增加，那就是失败。在东盛的购并案例里，资产规模扩大了，整个销售收入也持续扩大。我们感到整合远比重组过程更重要，这才是保证购并成功的关键。xed, 百拇医药
在大量购并后，管理层所控制的资产从数量和质量上都发生了变化，要求管理方法必须变化。因为母公司和并购的企业之间在企业文化、产业链、治理结构等各方面都存在或多或少的差异，如何有机调动、分配每一个环节的资源，使之更有效率就显得尤为重要。
综观我国医药企业购并现状，我认为，购并成功率不高的原因主要有四个：%., http://www.100md.com
——医药企业购并受现行药政管理制度制约。我国对医药企业的药政管理比较严格，医药企业异地购并就会涉及药品生产批文、产地等问题。%., http://www.100md.com
——我国的市场体系尚不健全，医药企业购并机制还未完全形成，造成医药企业购并很难通过市场进行。目前我国尚未形成统一的市场体系，尤其是产权公司、资本市场及中介机构还未建立健全，同时缺乏完备的企业购并法律体系，使企业购并难以通过无形市场来运作。%., http://www.100md.com
——部分企业购并动机偏差，盲目追求规模，忽视整体质量。医药企业购并的动机本是为了企业自身的规模经济，即经济性动因，而目前购并热中许多医药企业的扩张不正确，有些医药企业不顾自身条件，盲目扩张规模，不惜高价购并其他企业，导致自身负债增加；有些医药企业战线拉得过长，结果主营业务不突出，难有竞争优势；有些医药企业片面追求规模，“吃死鱼”且无视购并后资产整合和管理共融，无法以规模效益推动企业长远发展；还有些医药企业购并后对被购并医药企业进行所谓的“包装”，再以高价出手，达到炒“医药概念”之目的。凡此种种动机，很难保证医药企业购并活动健康有序地发展。%., http://www.100md.com
——政府行政干预过多，购并市场主体错位。医药企业购并本应是企业根据自身和市场发展需要，为实现企业发展目标而自主进行的一种战略选瘢翰?br>市场主体应是医药企业而非政府。由于当前国有资产管理与经营体制及企业产权改革尚没有全部到位，政府仍承担着国有资产所有者的管理职能，在医药企业购并过程中政府取代企业成为主体的现象屡见不鲜。一些地方政府不顾效率效益原则，仅为挽救亏损企业，解决下岗职工再就业问题，将医药企业购并这种市场行为异化为政府直接行政推动行为，强令购并，搞“拉郎配”，把亏损企业硬性塞给优势企业，结果适得其反，劣势企业没有“起死回生”，而优势企业却因包袱沉重被拖垮。%., http://www.100md.com
陈启宇：我认为导致重组失败的原因各有不同，有人的问题，也有企业战略问题。比如说，现在基本上企业的战略是趋同的，如果有差异化的战略眼光和战略目标，还是容易取得成功的。但是大家都走成本路线，采用价格战的话，最后肯定不行。%., http://www.100md.com
复星主要注重差异化发展，就是在一个目标市场里进行细划，保持领先地位，而不是简单注重规模。%., http://www.100md.com
■并购之后如何整合？
在兼并重组过程告一段落后，企业面临的最大问题是什么？如何做好企业的产品链整合、品牌以及销售渠道等多方面整合？?[, 百拇医药
陶朝晖：成功整合购并企业的奥秘在于实现有效整合。在整合之前，需要做好三个准备。?[, 百拇医药
第一，企业必须要有一套成熟的、既定的产业发展战略。比如说东盛集团现在的定位就是健康产业，而从健康产业领域看，终端产品有治病的药品和保健品，药品里分处方药和非处方药等，拥有这个产业的全部产品后，才能构成一个完整的体系。东盛在这种整体的发展思路指导下来开展广泛的合作。?[, 百拇医药
第二，比较成熟的具体管理模式，如研发、生产、销售、品牌等层面的成熟管理模式必不可少。在大规模购并之前，企业一般都积燮鹨恍┚椋淙凰孀?br>公司规模不断扩大、产业链不断延展，这些模式也要发展，但是总有一些经验是可以在被重组企业里套用的。这些成熟的经验包括办事处的建立，营销队伍的培训，学术推广的开展，品牌宣传的实施……?[, 百拇医药
第三，再先进的理念最终也需要靠人力去完成，人力资源的储备很重要。这一部分要两条腿走路，外部引进和内部培养相结合。?[, 百拇医药
涉及操作层面时，还包括产业链整合。有了战略，就知道把被重组公司放到哪条产业链条上，该如何进行重新布局;然后是管理制度的整合，就是让被重组企业的生产、采购、销售跟公司的整个管理配套整合；另外就是市场整合，或者说销售整合，对原有销售队伍如何进行融合，例如从过去单个企业的采购变成集团的集中招标采购，进行流程再造。最后，企业文化的整合也很重要。?[, 百拇医药
陈启宇：要进行购并，摆在购并者眼前最大的问题是购并后企业的融合问题。购并后的企业能否按你的管理理念来管理企业，能否和被购并方或者合并方进行企业文化的沟通，自身是否有足够的资金实力，这些都是问题。如果企业事先没有准备，就有可能卷入长期的不协调中，各种矛盾就会凸显，企业在这种“内耗”的状态中极有可能耗死自己。?[, 百拇医药
复星采取的措施：第一是多品牌战略，在制药方面如并购广西花红、重庆药友，它们的各个品牌在各自的领域里都是很好的，没有必要再去为了整合而改动原有模式。虽然同一个领域里多品牌会有重合的情况发生，但医药行业中同一针对性的不同品牌也可以共存，而且不同的产品线上也有很多品牌。多品牌并不是坏事，只要企业在后台的生产制造方面能够充分利用资源，中端的销售渠道协调好，前台的品牌就可以做好。?[, 百拇医药
第二是建立平台，如建立研发平台、人力资源的平台。单个企业缺乏一定的规模和资源，很难建立很好的平台，但是通过资本重组后，可以发挥资源的最优化配置，拥有实力雄厚的研究开发队伍。还有资源共享系统，形成母公司下属各个企业优势互补，从而逐步实现整合目标。?[, 百拇医药
至于品牌整合模式，不能单纯谈整合，因为每一个品牌所代表的产品是各不相同的，包括作用、针对性、客户定位等都不会完全一样。当然，同一类品牌的有效整合也有可取之处。所以复星在品牌上并不强求，但是要求既然创出了一个品牌，就得对品牌的规模、获利能力、品牌形象、在受众中的地位等有严格要求，不要求多而散，但求强而精。?[, 百拇医药
文/鞠娟?[, 百拇医药
图1:东盛集团助理总裁 陶朝晖?[, 百拇医药
图2:复星实业副总经理 陈启宇(鞠娟 )