文化融合——不可小觑的并购基石
毋庸置疑，兼并重组通常被认为是企业进入新行业、新市场的首选方式,也是进行产业结构调整或转型的重要手段。企业通过收购急需资源,占有核心技术,可以低成本整合嗷ゼ涞挠行ё试矗焖俳⑵鹦碌淖橹H欢嬷丛蚴潜?br>须将不同企业文化进行整合，而多元文化的相遇既意味着机会,同时也存在风险。w'(y\1, 百拇医药
■融合决定并购成败w'(y\1, 百拇医药
“最近5～10年中，并购案一个接一个出现，但是取得的结果很不相同，80%以失败告终，其中一个重要因素就是文化整合出现了问题。文化整合不好，企业内部必定矛盾、冲突不断，因此并购带来的利益只是股票价格的一时上涨，却无法保证企业的持续发展。”谈及企业并购，阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁邓涛首先谈到了企业文化的问题。w'(y\1, 百拇医药
的确，企业文化融合得不好，内部矛盾会对合并效果造成极大的消极影响。美国在线与时代华纳的合并就是这方面的典型例子。2000年，美国在线与时代华纳宣布合并，成为了世界上最大的跨媒体集团，美林首席投资分析师将其股票列为2001年最具增长潜力的股票，预计其价位可达到每股80美元。然而，进入2001年，美国在线时代华纳的股价只有每股15美元左右。这令人失望的表现被普遍认为是由于企业文化融合不好造成的：美国在线是新兴媒体的代表，时代华纳则是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异,集团管理层也缺乏跨行业管理及整合的经验。w'(y\1, 百拇医药
相比之下，阿斯利康制药有限公司要幸运得多。1999年4月6日，原瑞典阿斯特拉公司和原英国捷利康公司合并成立了阿斯利康公司。前者是典型的北欧公司，分权制特征明显，各部门自主度高；而后者则是传统的英国公司，更重视程序，决策更谨慎，需要更多时间。虽然有着诸多差异，但是历经5年多的磨合，阿斯利康实现了在中国的持续、快速成长。w'(y\1, 百拇医药
邓涛把这些成就都归功于企业文化的融合。他认为，首先，合并前的两家公就涤幸匝蟹⑽〉钠笠滴幕级灾埔┬幸档姆⒄乖毒坝凶帕己霉?br>识，这为合并后的融合奠定了坚实的基础。其次，合并之初，公司高层能用长远的、包容的眼光看待合并，“我们不能保证我们的决定百分之百正确，但是这不要紧，因为整合不是一次完成的，也不可能一次完成。我们只需要保证80%的事情正确就可以了，其它问题可以继续修正。”正是抱有这种心态，作为新公司的阿斯利康吸取了两种文化中有价值的部分，并逐渐形成了属于自己的新文化:一方面强调从上至下的、统一的绩效管理，一方面注重由下而上的信息反馈。在分权制的条件下，员工得到了更多尊重与信任，他们的努力也反过来促进了企业文化的发展与成熟。在这种氛围之下，企业上下更关注的是一个新方案是否符合阿斯利康的价值观，是否能得到大家的认同，而不会去关注这是英厣式的做法，还是瑞典人的风格。
■包容可以超越惯性c&8n, 百拇医药
在中外企业的合作之中，同样存在文化融合的问题。1994年，上海罗氏制药公司诞生在“中国药谷”——上海张江高科技园区，由瑞士豪夫迈·罗氏制药有限公司与上海三维有限公司合资成立。一家是有着百年历史、先进的技术与科学管理系统的外资企业，一家是同样有着优良传统的，中国国有企业，他们的合作意味着无可避免的文化碰撞，这种碰撞产生的究竟是积极的创造力还是消极的内耗力呢？上海罗氏制药有限公司副总经理王新光认为，碰撞结果是相当积极的。以罗氏的员工俱乐部为例，原本在中国主要由工会负责的项目，在上海罗氏被注入了新的理念。由个人、工会和企业三方共同投资，并将预算交给个人负责。通过组织活动，争取赞助等手段，成功经营者将获得更多支持，更多预算，经营不善者将被淘汰。在非正式的组织中，个人的才华得以展现，集体精神被加强，合作、竞争、向上的企业文化也得以弘扬。王新光认为从这一点上也可以反映出合作双方共同持有的“双赢”观点，他说：“罗氏集团十分看重中国市场，也十分尊重中国。在其它国家，罗氏的企业标识一律使用德语‘Roche’，只有在中国可以使用本国文字——中文‘罗氏’；而处于上海这个国际化程度较高的城市，上海三维方面也对外来文化抱有更开放的心态。双方合力之下才形成了上海罗氏独特的企业文化。”c&8n, 百拇医药
即使在同一企业内部，有时候也会出现不同文化融合的现象。南京欧加农制药有限公司公共交流经理王珉也有一个关于文化融合的精彩故事。懿可柙谙愀?br>的欧加农科技的业务被重新整合进入南京欧加农的时候，人们同样面临着两家公司不同的经营方式、工作方法等诸多问题，尤其是两支队伍的团结与整合问题成为了全局性难题。南京欧加农没有用年龄、文凭等传统标准来限制人员的加入，相反，他们用持续教育与培训帮助“后来者”真正融入新的集体，接受新的文化。现在这批所谓的“后来者”已经形成了一支最稳定、销售成绩领先的队伍。c&8n, 百拇医药
有专家预测，我国目前正处于经济转轨时期,也是企业兼并重组大规模发生时期,在未来几年中,中国将掀起一场企业并购高潮，而且这种企业并购活动将更趋于国际化。面对这股潮流，为保证合并后的企业真正成功，我们需要以新文化来提高融合的速度和深度，在最短时间内让所有员工形成共同的认识、共同的语言、共同的决策模式和工作方法,从而尽快将精力集中在战略方面。虽然，要解决具体操作层面上的问题还须结合各个不同文化的各自特点，因时而变，因事而变，但企业首先要具备“海纳百川，有容乃大”的胸怀，用包容的心态学习跨越自我模式，克服对未知的恐惧与不确定感，使原有的企业文化超越惯性，互相学习、融合，走向双赢。 文/本报记者 徐蕾莹(徐蕾莹 )
■融合决定并购成败w'(y\1, 百拇医药
“最近5～10年中，并购案一个接一个出现，但是取得的结果很不相同，80%以失败告终，其中一个重要因素就是文化整合出现了问题。文化整合不好，企业内部必定矛盾、冲突不断，因此并购带来的利益只是股票价格的一时上涨，却无法保证企业的持续发展。”谈及企业并购，阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁邓涛首先谈到了企业文化的问题。w'(y\1, 百拇医药
的确，企业文化融合得不好，内部矛盾会对合并效果造成极大的消极影响。美国在线与时代华纳的合并就是这方面的典型例子。2000年，美国在线与时代华纳宣布合并，成为了世界上最大的跨媒体集团，美林首席投资分析师将其股票列为2001年最具增长潜力的股票，预计其价位可达到每股80美元。然而，进入2001年，美国在线时代华纳的股价只有每股15美元左右。这令人失望的表现被普遍认为是由于企业文化融合不好造成的：美国在线是新兴媒体的代表，时代华纳则是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异,集团管理层也缺乏跨行业管理及整合的经验。w'(y\1, 百拇医药
相比之下，阿斯利康制药有限公司要幸运得多。1999年4月6日，原瑞典阿斯特拉公司和原英国捷利康公司合并成立了阿斯利康公司。前者是典型的北欧公司，分权制特征明显，各部门自主度高；而后者则是传统的英国公司，更重视程序，决策更谨慎，需要更多时间。虽然有着诸多差异，但是历经5年多的磨合，阿斯利康实现了在中国的持续、快速成长。w'(y\1, 百拇医药
邓涛把这些成就都归功于企业文化的融合。他认为，首先，合并前的两家公就涤幸匝蟹⑽〉钠笠滴幕级灾埔┬幸档姆⒄乖毒坝凶帕己霉?br>识，这为合并后的融合奠定了坚实的基础。其次，合并之初，公司高层能用长远的、包容的眼光看待合并，“我们不能保证我们的决定百分之百正确，但是这不要紧，因为整合不是一次完成的，也不可能一次完成。我们只需要保证80%的事情正确就可以了，其它问题可以继续修正。”正是抱有这种心态，作为新公司的阿斯利康吸取了两种文化中有价值的部分，并逐渐形成了属于自己的新文化:一方面强调从上至下的、统一的绩效管理，一方面注重由下而上的信息反馈。在分权制的条件下，员工得到了更多尊重与信任，他们的努力也反过来促进了企业文化的发展与成熟。在这种氛围之下，企业上下更关注的是一个新方案是否符合阿斯利康的价值观，是否能得到大家的认同，而不会去关注这是英厣式的做法，还是瑞典人的风格。
■包容可以超越惯性c&8n, 百拇医药
在中外企业的合作之中，同样存在文化融合的问题。1994年，上海罗氏制药公司诞生在“中国药谷”——上海张江高科技园区，由瑞士豪夫迈·罗氏制药有限公司与上海三维有限公司合资成立。一家是有着百年历史、先进的技术与科学管理系统的外资企业，一家是同样有着优良传统的，中国国有企业，他们的合作意味着无可避免的文化碰撞，这种碰撞产生的究竟是积极的创造力还是消极的内耗力呢？上海罗氏制药有限公司副总经理王新光认为，碰撞结果是相当积极的。以罗氏的员工俱乐部为例，原本在中国主要由工会负责的项目，在上海罗氏被注入了新的理念。由个人、工会和企业三方共同投资，并将预算交给个人负责。通过组织活动，争取赞助等手段，成功经营者将获得更多支持，更多预算，经营不善者将被淘汰。在非正式的组织中，个人的才华得以展现，集体精神被加强，合作、竞争、向上的企业文化也得以弘扬。王新光认为从这一点上也可以反映出合作双方共同持有的“双赢”观点，他说：“罗氏集团十分看重中国市场，也十分尊重中国。在其它国家，罗氏的企业标识一律使用德语‘Roche’，只有在中国可以使用本国文字——中文‘罗氏’；而处于上海这个国际化程度较高的城市，上海三维方面也对外来文化抱有更开放的心态。双方合力之下才形成了上海罗氏独特的企业文化。”c&8n, 百拇医药
即使在同一企业内部，有时候也会出现不同文化融合的现象。南京欧加农制药有限公司公共交流经理王珉也有一个关于文化融合的精彩故事。懿可柙谙愀?br>的欧加农科技的业务被重新整合进入南京欧加农的时候，人们同样面临着两家公司不同的经营方式、工作方法等诸多问题，尤其是两支队伍的团结与整合问题成为了全局性难题。南京欧加农没有用年龄、文凭等传统标准来限制人员的加入，相反，他们用持续教育与培训帮助“后来者”真正融入新的集体，接受新的文化。现在这批所谓的“后来者”已经形成了一支最稳定、销售成绩领先的队伍。c&8n, 百拇医药
有专家预测，我国目前正处于经济转轨时期,也是企业兼并重组大规模发生时期,在未来几年中,中国将掀起一场企业并购高潮，而且这种企业并购活动将更趋于国际化。面对这股潮流，为保证合并后的企业真正成功，我们需要以新文化来提高融合的速度和深度，在最短时间内让所有员工形成共同的认识、共同的语言、共同的决策模式和工作方法,从而尽快将精力集中在战略方面。虽然，要解决具体操作层面上的问题还须结合各个不同文化的各自特点，因时而变，因事而变，但企业首先要具备“海纳百川，有容乃大”的胸怀，用包容的心态学习跨越自我模式，克服对未知的恐惧与不确定感，使原有的企业文化超越惯性，互相学习、融合，走向双赢。 文/本报记者 徐蕾莹(徐蕾莹 )