中国企业品牌战略误区及其诊治(上)
回顾中国营销风雨25年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得?圣吉解释说是缘于“水煮青蛙”的原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
彼得?圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。
而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成为什么。只有明确了方向，才能找到前行的路。
, 百拇医药
现存品牌战略的七大误区：
我们在营销过程中，同样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区。
误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要
现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经说“12个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“30分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。
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误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。
没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的陷阱。品牌形象理论是大卫?奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。
, http://www.100md.com
但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的USP：世界上设计最完美的车。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样──不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。
信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
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误区五：做大规模才能增强企业竞争力
规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM 1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务商”时，它才成功地实现了战略大转型。, 百拇医药
彼得?圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。
而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成为什么。只有明确了方向，才能找到前行的路。
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现存品牌战略的七大误区：
我们在营销过程中，同样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区。
误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要
现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经说“12个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“30分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。
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误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。
没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的陷阱。品牌形象理论是大卫?奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。
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但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的USP：世界上设计最完美的车。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样──不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。
信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
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误区五：做大规模才能增强企业竞争力
规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM 1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务商”时，它才成功地实现了战略大转型。, 百拇医药