2004年二十大医药营销案例简介
(排名不分先后)\, http://www.100md.com
“飓风行动”\, http://www.100md.com
——浙江康恩贝公司“前列康”营销案例\, http://www.100md.com
一、案例背景\, http://www.100md.com
2003年，抗前列腺增生药全国市场规模仅为27个亿，而潜在市场容量降子?br>多大呢？一种较为公认的算法给出了答案：2000年的中国已进入老龄化社会，到2005年，60岁以上的老年人口将占总人口的10.5%，2050年将超过28%……预计抗前列腺增生用药全国市场年容量将约为300亿人民币。\, http://www.100md.com
历时20年，在2003年药店中成药的销售中，前列康依然以10.76%的市场份额傲居第二位。这是康恩贝掀起“前列康飓风行动”的品牌基础和市场基础。\, http://www.100md.com
二、案例启动原因\, http://www.100md.com
随着康恩贝公司2004年4月的成功上市，康恩贝重新明确、细分了自己的产业定位，打出了“现代植物药”的旗帜。“前列康”是康恩贝现代植物药的代表品牌之一，理所当然地要瞄准发展迅速的OTC市场，所以，康恩贝以“厂商联动、占领终端”的市场策略完整策划了2004年下半年中国医药市场的“飓风行动”。\, http://www.100md.com
三、案例核心内容\, http://www.100md.com
飓风行动之一：工商媒强强联合\, http://www.100md.com
这是飓风行动的第一波——一次全国经销商的总动员，一次工商媒强强联合的携手共赢。\, http://www.100md.com
在渠道建设上：与经销商伙伴结成广泛而共赢的战略联盟，求合作、求分享，强强联合，共创辉煌。\, http://www.100md.com
在终端运作上：组建专业OTC队伍、建设样板药店。通过终端陈列、售点宣传与自办刊物来促销。\, http://www.100md.com
在媒体投放上：建立立体、交叉覆盖的传播网，进行多靶点强势宣传。实施“6+1”的重点市场格局，传播网首先在央视、重点卫视、强市报媒、交通电台展开。\, http://www.100md.com
在品牌传播上：运用有中国特色的整合营销传播方式，重视传播实效性和适应性，使整个品牌传播活动有条不紊、环环紧扣、高潮迭起。
在消费者教育上：成立“前列康健康咨询中心”，通过800热线咨询、DTC活动，拉近与消费者的距离，建立最人性化的“前列康”品牌形象，推动最直接的消费人群。8l00)u1, 百拇医药
飓风行动之二：携手终端百强8l00)u1, 百拇医药
10月28日，康恩贝以“终端大突破”为核心的第二波飓风再掀狂澜。在杭州“西博会”上，携手中国医药商业协会共同举办“2004中国连锁药店百强西湖高峰论坛”。康恩贝在论坛上提出：“与终端建立一个强强合作携手共赢的联盟体”，实施真正的终端大联盟，确立两大数字工程：“012345”工程(零距离直供货物；统一零售价格；两种物料摆设；三个包装陈列面；四大品牌产品推进；五类媒体定点广告支持)；“1361”工程(一个实战型的OTC部；300人的OTC终端队伍；建立6000家的样板药店；一套严谨可执行的制度)。8l00)u1, 百拇医药
“终端大联盟”是一种全新的尝试，赢得了连锁百强企业的高度关注。8l00)u1, 百拇医药
飓风行动之三：VIP客户答谢8l00)u1, 百拇医药
2004年12月8日，康恩贝邀请全国重点一级经销商34家，参加康恩贝在江苏周庄举行的重点经销商座谈会，总结“飓风行动”以来取得的重大成果，重奖优秀、挚诚合作的经销商，以完美飓风行动，同时提出了“2005年整合营销策略”，再次携手共赢。8l00)u1, 百拇医药
四、案例启示8l00)u1, 百拇医药
从“飓风行动之8·28”到“飓风行动之10·28”直至“飓风行动之12·08”，由于全国各大经销商、终端、媒体的配合与支持，前列康的渠道建设进展巨大，终端销售全面推进，品牌传播迅速深入。整合营销策略的全面实施，效果显著：8l00)u1, 百拇医药
一、渠道纯销量是“前列康·飓风行动”启动前的两倍，且终端流向更为广泛，销售面更广；价格也进一步规范。8l00)u1, 百拇医药
二、传播上，“大前列腺药”的核心诉求策略和“卫视+报纸+广播”的媒体组合策略非常成功，前列康已成为大多数患者心目中治疗前列腺疾病的首选品牌；广告攻势启动至今，越来越多的前列腺疾病患者指名购买前列康，品牌形象越来越清晰。8l00)u1, 百拇医药
三、终端销量猛涨，从8月以来，“6+1”重点市场药店销量的增长达到二倍以上，在重点市场带动下的周边市场亦开始快速增长；全国连锁药店百强的成功合作、深度分销战役的打响，更为终端的快速走货推波助澜。
四、咨询热线来电数量急增。随着飓风行动的深入，用过“前列康”的消费者咨询电话越来越多。同时，公司DTC的完善加强，为最根本的终端——消费者的即时、长期消费提供了保障。@{%)f1[, 百拇医药
“飓风行动”以生产商的身份联动流通批发、零售企业，在2004年的中国医药商业市场上掀起阵阵波澜，形成了生产商、批发商、零售商、传媒以及消费者多方共赢的可喜局面。@{%)f1[, 百拇医药
康恩贝通过自己的充分调研和科学决策，以真诚的、互利互惠的姿态，携手批发商和零售商，使他们在“前列康”品种上能够获得实际利益，而康恩贝的强力市场推动，将使得经销商们获得更长远的利益，并在给患者带来防、治前列腺增生福音的同时，也使“前列康”和“康恩贝”长久以来确立的品牌声誉再次升华。@{%)f1[, 百拇医药
文/阿康@{%)f1[, 百拇医药
“有”是手段 “用”是目的@{%)f1[, 百拇医药
——晨牌药业有效对接研发与营销优势路径@{%)f1[, 百拇医药
一、“远景营销”的基本构想@{%)f1[, 百拇医药
(一)构想的理论依托：打破常规。放弃市场是一个痛苦的抉择，当大多数的企业将建立自己的渠道作为核心竞争力时，我们选择了放弃。@{%)f1[, 百拇医药
我们知道：适合自己的路是最好的路，我们在走一条适合晨牌药业发展的道路。专业化分工是世界经济发展的必然趋势，也是我们找到的合适的角色。@{%)f1[, 百拇医药
我们郑重告诉经销商，我们不做市场，但我们不放弃市场。@{%)f1[, 百拇医药
(二)构想的行动指南：把事情做对。@{%)f1[, 百拇医药
“选择正确的事情去做，有所为而有所不为”，是晨牌药业构筑营销战略的现实选择。几乎所有的药企都把建立营销网络作为自己的核心竞争优势。销售人员之间的自相残杀、区域与区域之间的价格竞争、追求眼前利益的恶性窜货、背信弃义，这些现象令经销商惧之为恶狼，令终端避之犹恐不及。有鉴于此，晨牌药业以超常的思维方式以求得经销商的认同，从而赢得市场、驾驭市场。@{%)f1[, 百拇医药
正是这种立足自身特点，进而整合自身资源，充分凸现自身优势的营销战略选择，在短时间内建立了一个适合自身的，可靠而高效的经销商分销体系。所以说，晨牌药业提出的没有渠道，事实上是渠道最大化的实践形式。
(三)构想的渠道依据：渠道不在于“所有”，而在于“所用”。z0, 百拇医药
是否拥有营销渠道，是决胜市场的关键。我们不拘泥于渠道的“所有”，而致力于渠道的“所用”。“有”是手段，是形式，“用”才是目的，是结果。z0, 百拇医药
(四)“远景营销”的核心内容：做中国杰出的药品制造商。z0, 百拇医药
建立可持续赢利的经营模式，拥有具有市场前瞻性的经销产品，提供与信息时代和行业特征相适应的个性化服务，确保品牌和渠道的长期增值共享，是每一个代理商梦寐以求的远景。z0, 百拇医药
1.做中国杰出的药品制造商，做中国第一个提出不做销售的药厂。放弃已有的营销队伍，市场网络以及各种销售渠道，依托经销商做好现有品种的大市场。z0, 百拇医药
2.依托自己现有的科研力量，研发独家品种，为销售商提供量身定做的优势品种。z0, 百拇医药
3.建造国内最优秀的生产平台，为研发与营销找到对接的路径与通道，形成“研发、生产、市场”的黄金组合。z0, 百拇医药
二、实施远景营销的四种模式z0, 百拇医药
远景营销的实质是形成产、研、销利益共同体。这是传统的科工贸一体化的高层次运作。根据研究、开发(Research)、生产、制造(production)、市场、营销(market)三组词的英文首个字母的不同组合，远景营销有四种实现模式：z0, 百拇医药
(一)RPM模式。这是最规范、最传统的模式。即研究方提供品种，生产商负责生产，而代理商负责市场营销。z0, 百拇医药
(二)PRPM模式。这种模式是生产商承担了研发的职能，既是研究者，也是生产者。这是晨牌药业由独有优势而确立的特色模式。z0, 百拇医药
(三)MPPM模式。这种模式由营销商提供新品，其实是一种代理商委托加工的模式，晨牌药业十分期望这种模式大量实施。z0, 百拇医药
(四)RPRM模式。这是指研发商拥有市场网络的独有模式。其实也是一种委托加工的形式。晨牌药业同样十分欢迎这种模式，并愿意尽力为研发商提供分销的优势路径。z0, 百拇医药
需要特别指出的是，所有的模式中，生产商始终是不可或缺载体。这是晨牌药业实施远景营销，打造杰出药品制造商的本质所在。
三、实施“远景营销”的四个要点(|5u, 百拇医药
(一)远景营销是对企业诚信的深度拷问。(|5u, 百拇医药
实施远景营销的关键环节是能否吸引众多的代理商代理晨牌的品种，能否吸引众多的研发商、代理商委托晨牌生产新品。只有较多的新品群体才能有效地构筑杰出制造商的平台。而能否吸引的关键在于对晨牌药业诚信度的信任。令研发商和代理商最为担忧的是：一旦将新品的市场做起来了，拥有品牌和文号的生产商便取消代理或恶意冲货、窜货，这给代理商带来致命的伤害。而这种现象在医药行业屡见不鲜。晨牌药业认为诚信形象就显得尤为重要。确立诚信度的有效途径是：有效的沟通；公司法人的人格魅力；持之以恒守信；成功合作的典型示范；合作伙伴诚意推荐，六是行У姆稍际?br> (二)远景营销是对企业发展观的现实探究。(|5u, 百拇医药
远景营销中的远景，其实是企业发展观的具体化，其现实可行性和客观可操作性至关重要。通过对企业发展远景的描述和一系列共享机制的体现，让众多的社会精英和优秀代理商汇聚，为了一个共同的远景而不懈地努力，构筑杰出制造商平台。而制造商则肩负着规划构筑实施企业美好未来的重任。(|5u, 百拇医药
(三)远景营销是对合作“双赢”模式的高度认同。(|5u, 百拇医药
远景营销的过程，实际是一个全方位多层次合作的过程。合作否成功取决于合作模式是否具有实现双赢的本质特征。把双赢作为出发点和归宿的远景营销模式一旦被代理商认知并接受，将使这种模式的优势发挥到极致。在这里，高度认同至关重要。(|5u, 百拇医药
晨牌药业力争成为一个杰出的药品制造商，与代理商关系的最低纲领是“互相选择”，目标纲领是“互相信任”，而最高纲领是“互相感激”。(|5u, 百拇医药
(四)远景营销是对多方资源的全面整合。(|5u, 百拇医药
有效的利用现成的渠道资源，适时地退出销售，其实是一种专业化分工的选择。因销售通路建设不当而走向衰落的企业不少，而且源源不断，原因是没有把握好自身的实力和能力，不能理性地认清企业自身的优势和劣势，不知道有所为有所不为的道理。晨牌药业在中国第一个提出不做销售的远景营销模式，其实是对研发商、代理商资源的全面整合。(|5u, 百拇医药
通过品牌系列化、市场体系化、内部素质化建设等卓有成效的努力，晨牌药业得到了较快的发展，向自己的“远景”靠近。(|5u, 百拇医药
文/肖莹 (下转B3版)(阿康；肖莹 )
“飓风行动”\, http://www.100md.com
——浙江康恩贝公司“前列康”营销案例\, http://www.100md.com
一、案例背景\, http://www.100md.com
2003年，抗前列腺增生药全国市场规模仅为27个亿，而潜在市场容量降子?br>多大呢？一种较为公认的算法给出了答案：2000年的中国已进入老龄化社会，到2005年，60岁以上的老年人口将占总人口的10.5%，2050年将超过28%……预计抗前列腺增生用药全国市场年容量将约为300亿人民币。\, http://www.100md.com
历时20年，在2003年药店中成药的销售中，前列康依然以10.76%的市场份额傲居第二位。这是康恩贝掀起“前列康飓风行动”的品牌基础和市场基础。\, http://www.100md.com
二、案例启动原因\, http://www.100md.com
随着康恩贝公司2004年4月的成功上市，康恩贝重新明确、细分了自己的产业定位，打出了“现代植物药”的旗帜。“前列康”是康恩贝现代植物药的代表品牌之一，理所当然地要瞄准发展迅速的OTC市场，所以，康恩贝以“厂商联动、占领终端”的市场策略完整策划了2004年下半年中国医药市场的“飓风行动”。\, http://www.100md.com
三、案例核心内容\, http://www.100md.com
飓风行动之一：工商媒强强联合\, http://www.100md.com
这是飓风行动的第一波——一次全国经销商的总动员，一次工商媒强强联合的携手共赢。\, http://www.100md.com
在渠道建设上：与经销商伙伴结成广泛而共赢的战略联盟，求合作、求分享，强强联合，共创辉煌。\, http://www.100md.com
在终端运作上：组建专业OTC队伍、建设样板药店。通过终端陈列、售点宣传与自办刊物来促销。\, http://www.100md.com
在媒体投放上：建立立体、交叉覆盖的传播网，进行多靶点强势宣传。实施“6+1”的重点市场格局，传播网首先在央视、重点卫视、强市报媒、交通电台展开。\, http://www.100md.com
在品牌传播上：运用有中国特色的整合营销传播方式，重视传播实效性和适应性，使整个品牌传播活动有条不紊、环环紧扣、高潮迭起。
在消费者教育上：成立“前列康健康咨询中心”，通过800热线咨询、DTC活动，拉近与消费者的距离，建立最人性化的“前列康”品牌形象，推动最直接的消费人群。8l00)u1, 百拇医药
飓风行动之二：携手终端百强8l00)u1, 百拇医药
10月28日，康恩贝以“终端大突破”为核心的第二波飓风再掀狂澜。在杭州“西博会”上，携手中国医药商业协会共同举办“2004中国连锁药店百强西湖高峰论坛”。康恩贝在论坛上提出：“与终端建立一个强强合作携手共赢的联盟体”，实施真正的终端大联盟，确立两大数字工程：“012345”工程(零距离直供货物；统一零售价格；两种物料摆设；三个包装陈列面；四大品牌产品推进；五类媒体定点广告支持)；“1361”工程(一个实战型的OTC部；300人的OTC终端队伍；建立6000家的样板药店；一套严谨可执行的制度)。8l00)u1, 百拇医药
“终端大联盟”是一种全新的尝试，赢得了连锁百强企业的高度关注。8l00)u1, 百拇医药
飓风行动之三：VIP客户答谢8l00)u1, 百拇医药
2004年12月8日，康恩贝邀请全国重点一级经销商34家，参加康恩贝在江苏周庄举行的重点经销商座谈会，总结“飓风行动”以来取得的重大成果，重奖优秀、挚诚合作的经销商，以完美飓风行动，同时提出了“2005年整合营销策略”，再次携手共赢。8l00)u1, 百拇医药
四、案例启示8l00)u1, 百拇医药
从“飓风行动之8·28”到“飓风行动之10·28”直至“飓风行动之12·08”，由于全国各大经销商、终端、媒体的配合与支持，前列康的渠道建设进展巨大，终端销售全面推进，品牌传播迅速深入。整合营销策略的全面实施，效果显著：8l00)u1, 百拇医药
一、渠道纯销量是“前列康·飓风行动”启动前的两倍，且终端流向更为广泛，销售面更广；价格也进一步规范。8l00)u1, 百拇医药
二、传播上，“大前列腺药”的核心诉求策略和“卫视+报纸+广播”的媒体组合策略非常成功，前列康已成为大多数患者心目中治疗前列腺疾病的首选品牌；广告攻势启动至今，越来越多的前列腺疾病患者指名购买前列康，品牌形象越来越清晰。8l00)u1, 百拇医药
三、终端销量猛涨，从8月以来，“6+1”重点市场药店销量的增长达到二倍以上，在重点市场带动下的周边市场亦开始快速增长；全国连锁药店百强的成功合作、深度分销战役的打响，更为终端的快速走货推波助澜。
四、咨询热线来电数量急增。随着飓风行动的深入，用过“前列康”的消费者咨询电话越来越多。同时，公司DTC的完善加强，为最根本的终端——消费者的即时、长期消费提供了保障。@{%)f1[, 百拇医药
“飓风行动”以生产商的身份联动流通批发、零售企业，在2004年的中国医药商业市场上掀起阵阵波澜，形成了生产商、批发商、零售商、传媒以及消费者多方共赢的可喜局面。@{%)f1[, 百拇医药
康恩贝通过自己的充分调研和科学决策，以真诚的、互利互惠的姿态，携手批发商和零售商，使他们在“前列康”品种上能够获得实际利益，而康恩贝的强力市场推动，将使得经销商们获得更长远的利益，并在给患者带来防、治前列腺增生福音的同时，也使“前列康”和“康恩贝”长久以来确立的品牌声誉再次升华。@{%)f1[, 百拇医药
文/阿康@{%)f1[, 百拇医药
“有”是手段 “用”是目的@{%)f1[, 百拇医药
——晨牌药业有效对接研发与营销优势路径@{%)f1[, 百拇医药
一、“远景营销”的基本构想@{%)f1[, 百拇医药
(一)构想的理论依托：打破常规。放弃市场是一个痛苦的抉择，当大多数的企业将建立自己的渠道作为核心竞争力时，我们选择了放弃。@{%)f1[, 百拇医药
我们知道：适合自己的路是最好的路，我们在走一条适合晨牌药业发展的道路。专业化分工是世界经济发展的必然趋势，也是我们找到的合适的角色。@{%)f1[, 百拇医药
我们郑重告诉经销商，我们不做市场，但我们不放弃市场。@{%)f1[, 百拇医药
(二)构想的行动指南：把事情做对。@{%)f1[, 百拇医药
“选择正确的事情去做，有所为而有所不为”，是晨牌药业构筑营销战略的现实选择。几乎所有的药企都把建立营销网络作为自己的核心竞争优势。销售人员之间的自相残杀、区域与区域之间的价格竞争、追求眼前利益的恶性窜货、背信弃义，这些现象令经销商惧之为恶狼，令终端避之犹恐不及。有鉴于此，晨牌药业以超常的思维方式以求得经销商的认同，从而赢得市场、驾驭市场。@{%)f1[, 百拇医药
正是这种立足自身特点，进而整合自身资源，充分凸现自身优势的营销战略选择，在短时间内建立了一个适合自身的，可靠而高效的经销商分销体系。所以说，晨牌药业提出的没有渠道，事实上是渠道最大化的实践形式。
(三)构想的渠道依据：渠道不在于“所有”，而在于“所用”。z0, 百拇医药
是否拥有营销渠道，是决胜市场的关键。我们不拘泥于渠道的“所有”，而致力于渠道的“所用”。“有”是手段，是形式，“用”才是目的，是结果。z0, 百拇医药
(四)“远景营销”的核心内容：做中国杰出的药品制造商。z0, 百拇医药
建立可持续赢利的经营模式，拥有具有市场前瞻性的经销产品，提供与信息时代和行业特征相适应的个性化服务，确保品牌和渠道的长期增值共享，是每一个代理商梦寐以求的远景。z0, 百拇医药
1.做中国杰出的药品制造商，做中国第一个提出不做销售的药厂。放弃已有的营销队伍，市场网络以及各种销售渠道，依托经销商做好现有品种的大市场。z0, 百拇医药
2.依托自己现有的科研力量，研发独家品种，为销售商提供量身定做的优势品种。z0, 百拇医药
3.建造国内最优秀的生产平台，为研发与营销找到对接的路径与通道，形成“研发、生产、市场”的黄金组合。z0, 百拇医药
二、实施远景营销的四种模式z0, 百拇医药
远景营销的实质是形成产、研、销利益共同体。这是传统的科工贸一体化的高层次运作。根据研究、开发(Research)、生产、制造(production)、市场、营销(market)三组词的英文首个字母的不同组合，远景营销有四种实现模式：z0, 百拇医药
(一)RPM模式。这是最规范、最传统的模式。即研究方提供品种，生产商负责生产，而代理商负责市场营销。z0, 百拇医药
(二)PRPM模式。这种模式是生产商承担了研发的职能，既是研究者，也是生产者。这是晨牌药业由独有优势而确立的特色模式。z0, 百拇医药
(三)MPPM模式。这种模式由营销商提供新品，其实是一种代理商委托加工的模式，晨牌药业十分期望这种模式大量实施。z0, 百拇医药
(四)RPRM模式。这是指研发商拥有市场网络的独有模式。其实也是一种委托加工的形式。晨牌药业同样十分欢迎这种模式，并愿意尽力为研发商提供分销的优势路径。z0, 百拇医药
需要特别指出的是，所有的模式中，生产商始终是不可或缺载体。这是晨牌药业实施远景营销，打造杰出药品制造商的本质所在。
三、实施“远景营销”的四个要点(|5u, 百拇医药
(一)远景营销是对企业诚信的深度拷问。(|5u, 百拇医药
实施远景营销的关键环节是能否吸引众多的代理商代理晨牌的品种，能否吸引众多的研发商、代理商委托晨牌生产新品。只有较多的新品群体才能有效地构筑杰出制造商的平台。而能否吸引的关键在于对晨牌药业诚信度的信任。令研发商和代理商最为担忧的是：一旦将新品的市场做起来了，拥有品牌和文号的生产商便取消代理或恶意冲货、窜货，这给代理商带来致命的伤害。而这种现象在医药行业屡见不鲜。晨牌药业认为诚信形象就显得尤为重要。确立诚信度的有效途径是：有效的沟通；公司法人的人格魅力；持之以恒守信；成功合作的典型示范；合作伙伴诚意推荐，六是行У姆稍际?br> (二)远景营销是对企业发展观的现实探究。(|5u, 百拇医药
远景营销中的远景，其实是企业发展观的具体化，其现实可行性和客观可操作性至关重要。通过对企业发展远景的描述和一系列共享机制的体现，让众多的社会精英和优秀代理商汇聚，为了一个共同的远景而不懈地努力，构筑杰出制造商平台。而制造商则肩负着规划构筑实施企业美好未来的重任。(|5u, 百拇医药
(三)远景营销是对合作“双赢”模式的高度认同。(|5u, 百拇医药
远景营销的过程，实际是一个全方位多层次合作的过程。合作否成功取决于合作模式是否具有实现双赢的本质特征。把双赢作为出发点和归宿的远景营销模式一旦被代理商认知并接受，将使这种模式的优势发挥到极致。在这里，高度认同至关重要。(|5u, 百拇医药
晨牌药业力争成为一个杰出的药品制造商，与代理商关系的最低纲领是“互相选择”，目标纲领是“互相信任”，而最高纲领是“互相感激”。(|5u, 百拇医药
(四)远景营销是对多方资源的全面整合。(|5u, 百拇医药
有效的利用现成的渠道资源，适时地退出销售，其实是一种专业化分工的选择。因销售通路建设不当而走向衰落的企业不少，而且源源不断，原因是没有把握好自身的实力和能力，不能理性地认清企业自身的优势和劣势，不知道有所为有所不为的道理。晨牌药业在中国第一个提出不做销售的远景营销模式，其实是对研发商、代理商资源的全面整合。(|5u, 百拇医药
通过品牌系列化、市场体系化、内部素质化建设等卓有成效的努力，晨牌药业得到了较快的发展，向自己的“远景”靠近。(|5u, 百拇医药
文/肖莹 (下转B3版)(阿康；肖莹 )