把握医药行业跳动的脉搏
借“2005年中国医药企业管理年会暨中国医药营销峰会”在京召开之际，关注医药行业发展的精英分子聚到了一起。他们彼此之间交流思想，分享智慧，以更好地把握医药行业跳动的脉搏。}m, http://www.100md.com
医药行凳浅粜幸担昀匆恢北3肿趴焖俜⒄沟奶啤5牵孀鸥母?br>的日益深入，医药行业的一些深层次矛盾也显得更加突出。如何从根本上解决这些问题，为行业发展创造良好的环境？}m, http://www.100md.com
医药行业也是一个兼并、重组非常活跃的行业。一些企业靠并购迅速实现了跨越式发展，但也有企业在并购中轰然倒下。企业在并购过程中需要遵循怎样的原则、把握什么样的细节才能够成功？如何把资本运营与企业经营更好地结合起来？……}m, http://www.100md.com
我们心中有着太多的疑问，所以我们需要聆听精英们的交流。他们的智慧也许能帮助我们寻找到答案。}m, http://www.100md.com
——编者按}m, http://www.100md.com
■从四个方面入手降低药品价格}m, http://www.100md.com
国务院研究室综合司司长 陈文玲}m, http://www.100md.com
改革开放20多年来，我国人均收入提高了10多倍，人们的生活水平得到了很大提高。但是，由于药品价格居高不下，看病贵、看病难成了老百姓反映最强烈的问题之一。}m, http://www.100md.com
产生这些深层次问题的原因主要表现为四个方面：(1)医疗卫生体制改革滞后，医疗机构追逐药品销售利润的制度安排和利益机制尚未被打破；(2)药品现代流通目标模式不够清晰，药品流通领域的改革存在相当的盲目性，药品交易成本高昂；(3)药品生产领域的盲目投资和无序竞争推动了药品价格的上扬；(4)政府对药品价格的管理还存在缺陷，现行定价方法存在较大问题。}m, http://www.100md.com
解决这些深层次问题绝不能只从药品价格入手，而是要对症下药，从四个方面共同着手：(1)加大医疗卫生体制改革力度，积极稳妥地推进“三分开”(营利性与非营利性医院分开、医药分开、管办分开)；(2)确立目标清晰的现代药品流通体制，走出把药品作话闵唐啡娣趴谥厥右┢返纳唐?br>性，而忽视它作为治病救命商品的特殊性的误区，扭转由此导致的药品市场秩序混乱；(3)加快医药产业的转型升级步伐，企业之间要加大并购整合力度，优化资源配置，不要再盲目投产，要搞好技术创新和产品结构调整；(4)改革政府对药品价格的管理体制。
■在改革与发展中锻造企业竞争力s7, http://www.100md.com
中国医药企业管理协会常务副会长 于明德s7, http://www.100md.com
医药企业的核心竞争力主要体现在三个方面：资本实力、技术开发能力和市场控制力。(1)就资本实力来说，企业要有赢得起、亏得起的抗风险能力，通过建立畅通的内、外融资渠道，以上市公司为核心组建大的企业集团荆攀?br>互补地联合、兼并，实现规模经营，凭借资本运营实现跨越式、超常规发展；(2)技术开发能力则是医药企业的生命力所在，它既包含原创药的研发，也包括“仿创结合”战略中的再创新，即通常称为“me—too”的模仿创新。就我国的国情而言，当前绝大多数医药企业应该通过模仿创新实现快速发展；(3)市场控制力是医药企业核心竞争力的体现。中国是一个以非专利药为主体的国家，大多数产品为仿制药，而且这种情况在未来相当长的一段时期内不会有根本的变化。同样的药品，营销能力和营销手段的差异往往是决定企业成败的首要因素。s7, http://www.100md.com
培育企业核心竞争力应抓好四项重点工作：(1)仿创结合，大力发展非专利药；(2)大力推进中药现代化；(3)以降费增效为目标，实现医药流通现代化；(4)在全球经济一体化的趋势下，有实力的企业应积极创造条件“走出去”。s7, http://www.100md.com
■医药产业正在经历一场深刻变革s7, http://www.100md.com
和君创业执行董事长 李肃s7, http://www.100md.com
市场化国家的医药医疗产业链由金融价值链、医疗价值链、流通价值链和制造价值链构成，整个链条井然有序。相比之下，处于战略转型期的中国医药、医疗、流通企业之间内部关系极其紊乱，各产业链之间断裂。s7, http://www.100md.com
中国的医药企业需要经历三大整合阶段：(1)起步期：从原料到普药的成本价格竞争与规模化竞争。在这一阶段，以青霉素为代表的原料药在全球经济一体化和产业梯度转移的过程中，大规模向中国转移；以江浙为代表的沿海地区原料药基地，打破了中国医药原料药的产业格局；成本成为普药领域的主要竞争手段。(2)过渡期：从零售到批发的采购能力竞争与网络化竞争。该时期的市场特征表现为：以合资企业为代表的制药工业企狄圆肪赫攀坪妥ㄒ涤侄?br>肢解医药商业批发环节；以九州通为代表的快批企业以大批量、低价位对医药商业批发体系形成冲击；跨区域连锁药店规模化发展，并向批发领域渗透，形成新的商业业态。(3)归位期：从国内到国际的品牌客户竞争与壁垒化竞争。具体表现为：专业化的药业公司以品牌、专业能力和客户关系在未来的医药市场中占据较高地位；天然药物将成为国际国内竞争的焦点，并形成全球联动的格局；待医药流通、医疗体制改革到位后，新药竞争将进入壁垒化阶段。
■中药企业呼唤品牌战略8y|5(, http://www.100md.com
天士力集团总裁 闫希军8y|5(, http://www.100md.com
21世纪是一个崇尚品牌的时代，是一个以品牌划分经济版图的时代。作为中国具有优势的传统产业，自20世纪90年代起，中药现代化、国际化取得了长足的发展，中药业目前已经到了树立品牌、培育品牌的关键时期。8y|5(, http://www.100md.com
天士力集团以现代中药奠基立业，伴随着中药现代化、国际化的进程发展壮大，对品牌建设做出了不懈的探索。依靠品牌战略的推动，天士力获得了快速的发展。8y|5(, http://www.100md.com
营造品牌的过程首先开始于品牌定位，就是为品牌界定适宜生存的具有竞争力的空间，并且占据这一空间，成功的品牌应该在消费者心目中有独一无二、扎实稳固的地位。特定的产品是培育品牌的载体。药品作为特殊的商品，其品牌的源点必须建立在疗效之上，对疗效做出承诺，并实践这种承诺，建立监管者和消费者的信任感。基于这种认识，天士力打造出了现代中药品牌产品——复方丹参滴丸。8y|5(, http://www.100md.com
品牌建设是一个动态、持续的过程，需要不断创新。随着产品结构和产业结构的改变，天士力目前正处于创新品牌的关键时期，需要实现从单产品到多产品的现代中药系列品牌建设和从产品品牌到企业品牌的关联塑造，从而为中药产业培育出一个国际知名品牌。8y|5(, http://www.100md.com
■从收购兼并向内生式增长转变8y|5(, http://www.100md.com
复星医药集团总经理 汪群斌8y|5(, http://www.100md.com
复星医药依靠资本运营、收购兼并迅速成为了医药行业的一颗“明星”。然而刚刚过去的2004年对复星来说是充满风险和挑战的一年。在中国经济宏观调控的大环境下，身为民营企业的复星也遭遇到投资者的质疑：快速扩张的复星会不会如“德隆系”一样因资金链问题轰然倒下？8y|5(, http://www.100md.com
复星渡过了难关。为了取信于投资者，复星请来了专业而又权威的调查机构对公司财务进行全面审计，并将结果公之于众，以证明自己是“健康”的。8y|5(, http://www.100md.com
尽管这次“体检”没蟹⑾指葱怯惺裁疵。葱鞘潞蠡故遣扇×嘶?br>应对措施，以保证企业稳健发展。复星以前的资产负债率一直维持在50%~60%，尽管这是一个相对安全、合理的范围，但复星还是决定未来2~3年内把资产负债率降低到50%以下。
资本运营必须以产业发展为基础。复星医药今后的发展重点将从收购兼并向内生式增长的产品经营全面转型，更加注重产品研发创新和市场营销，更加专注于医药产业链的资源整合，具体表现为：全面实施知识产权战略，大力推动差异化战略，加强药物经济学的研究，积极参与海外新药外包，积极争取OEM订单，全面参与海外技术合作，等等。复星医药正变得更加专业化。m85[kg&, http://www.100md.com
■并购整合创造价值m85[kg&, http://www.100md.com
东盛集团董事长兼总裁 郭家学m85[kg&, http://www.100md.com
东盛集团近年来在资本市场上频频出手，经过一系列的并购整合，打造成为中国特大型民营企业集团。m85[kg&, http://www.100md.com
并购之后如何整合、实现1+1>2的效果一直是困扰企业家的一个问题。很多企业都在这个问题上栽了跟头。东盛集团目前的并购成功率为100%，收购过来的企业还没有一家被发现出了问题，这得益于东盛集团的“并购流水线”。首先，东盛集团制定了严格的合作遴选标准，目标企业一定要符合东盛的战略发展定位，其产品要与东盛有互补性，企业整合后各项财务指标要能得到大幅度提高，企业的经营团队要好；其次，在项目筛选过程中，东盛会派出医药、财务、金融、法律等各方面的专业人员共同开展研究，对锁定企业的产品、科研、市场等方面进行比较竞争分析，遴选出与东盛产业发展互补性强、存在较大发展空间的企业作为合作对象，并委托医药行业专业咨询顾问机构进行专业调查；最后，东盛向被收购企业派驻生产企业工作管理小组(成员包括生产管理专家、质量管理专家、人力资源专家、财务专家、营销专家)，按照东盛的管理模式对其进行为期3个月的全面梳理改造，确保企业半年后建立起规范的现代企业制度。m85[kg&, http://www.100md.com
文/本报记者 魏小刚图1：国务院研究室综合司司长 陈文玲图2：中国医药企业管理协会常务副会长 于明德图3：和君创业执行董事长 李肃图4：天士力集团总裁 闫希军图5：复星医药集团总经理 汪群斌图6：东盛集团董事长兼总裁 郭家学
(魏小刚 )
医药行凳浅粜幸担昀匆恢北3肿趴焖俜⒄沟奶啤5牵孀鸥母?br>的日益深入，医药行业的一些深层次矛盾也显得更加突出。如何从根本上解决这些问题，为行业发展创造良好的环境？}m, http://www.100md.com
医药行业也是一个兼并、重组非常活跃的行业。一些企业靠并购迅速实现了跨越式发展，但也有企业在并购中轰然倒下。企业在并购过程中需要遵循怎样的原则、把握什么样的细节才能够成功？如何把资本运营与企业经营更好地结合起来？……}m, http://www.100md.com
我们心中有着太多的疑问，所以我们需要聆听精英们的交流。他们的智慧也许能帮助我们寻找到答案。}m, http://www.100md.com
——编者按}m, http://www.100md.com
■从四个方面入手降低药品价格}m, http://www.100md.com
国务院研究室综合司司长 陈文玲}m, http://www.100md.com
改革开放20多年来，我国人均收入提高了10多倍，人们的生活水平得到了很大提高。但是，由于药品价格居高不下，看病贵、看病难成了老百姓反映最强烈的问题之一。}m, http://www.100md.com
产生这些深层次问题的原因主要表现为四个方面：(1)医疗卫生体制改革滞后，医疗机构追逐药品销售利润的制度安排和利益机制尚未被打破；(2)药品现代流通目标模式不够清晰，药品流通领域的改革存在相当的盲目性，药品交易成本高昂；(3)药品生产领域的盲目投资和无序竞争推动了药品价格的上扬；(4)政府对药品价格的管理还存在缺陷，现行定价方法存在较大问题。}m, http://www.100md.com
解决这些深层次问题绝不能只从药品价格入手，而是要对症下药，从四个方面共同着手：(1)加大医疗卫生体制改革力度，积极稳妥地推进“三分开”(营利性与非营利性医院分开、医药分开、管办分开)；(2)确立目标清晰的现代药品流通体制，走出把药品作话闵唐啡娣趴谥厥右┢返纳唐?br>性，而忽视它作为治病救命商品的特殊性的误区，扭转由此导致的药品市场秩序混乱；(3)加快医药产业的转型升级步伐，企业之间要加大并购整合力度，优化资源配置，不要再盲目投产，要搞好技术创新和产品结构调整；(4)改革政府对药品价格的管理体制。
■在改革与发展中锻造企业竞争力s7, http://www.100md.com
中国医药企业管理协会常务副会长 于明德s7, http://www.100md.com
医药企业的核心竞争力主要体现在三个方面：资本实力、技术开发能力和市场控制力。(1)就资本实力来说，企业要有赢得起、亏得起的抗风险能力，通过建立畅通的内、外融资渠道，以上市公司为核心组建大的企业集团荆攀?br>互补地联合、兼并，实现规模经营，凭借资本运营实现跨越式、超常规发展；(2)技术开发能力则是医药企业的生命力所在，它既包含原创药的研发，也包括“仿创结合”战略中的再创新，即通常称为“me—too”的模仿创新。就我国的国情而言，当前绝大多数医药企业应该通过模仿创新实现快速发展；(3)市场控制力是医药企业核心竞争力的体现。中国是一个以非专利药为主体的国家，大多数产品为仿制药，而且这种情况在未来相当长的一段时期内不会有根本的变化。同样的药品，营销能力和营销手段的差异往往是决定企业成败的首要因素。s7, http://www.100md.com
培育企业核心竞争力应抓好四项重点工作：(1)仿创结合，大力发展非专利药；(2)大力推进中药现代化；(3)以降费增效为目标，实现医药流通现代化；(4)在全球经济一体化的趋势下，有实力的企业应积极创造条件“走出去”。s7, http://www.100md.com
■医药产业正在经历一场深刻变革s7, http://www.100md.com
和君创业执行董事长 李肃s7, http://www.100md.com
市场化国家的医药医疗产业链由金融价值链、医疗价值链、流通价值链和制造价值链构成，整个链条井然有序。相比之下，处于战略转型期的中国医药、医疗、流通企业之间内部关系极其紊乱，各产业链之间断裂。s7, http://www.100md.com
中国的医药企业需要经历三大整合阶段：(1)起步期：从原料到普药的成本价格竞争与规模化竞争。在这一阶段，以青霉素为代表的原料药在全球经济一体化和产业梯度转移的过程中，大规模向中国转移；以江浙为代表的沿海地区原料药基地，打破了中国医药原料药的产业格局；成本成为普药领域的主要竞争手段。(2)过渡期：从零售到批发的采购能力竞争与网络化竞争。该时期的市场特征表现为：以合资企业为代表的制药工业企狄圆肪赫攀坪妥ㄒ涤侄?br>肢解医药商业批发环节；以九州通为代表的快批企业以大批量、低价位对医药商业批发体系形成冲击；跨区域连锁药店规模化发展，并向批发领域渗透，形成新的商业业态。(3)归位期：从国内到国际的品牌客户竞争与壁垒化竞争。具体表现为：专业化的药业公司以品牌、专业能力和客户关系在未来的医药市场中占据较高地位；天然药物将成为国际国内竞争的焦点，并形成全球联动的格局；待医药流通、医疗体制改革到位后，新药竞争将进入壁垒化阶段。
■中药企业呼唤品牌战略8y|5(, http://www.100md.com
天士力集团总裁 闫希军8y|5(, http://www.100md.com
21世纪是一个崇尚品牌的时代，是一个以品牌划分经济版图的时代。作为中国具有优势的传统产业，自20世纪90年代起，中药现代化、国际化取得了长足的发展，中药业目前已经到了树立品牌、培育品牌的关键时期。8y|5(, http://www.100md.com
天士力集团以现代中药奠基立业，伴随着中药现代化、国际化的进程发展壮大，对品牌建设做出了不懈的探索。依靠品牌战略的推动，天士力获得了快速的发展。8y|5(, http://www.100md.com
营造品牌的过程首先开始于品牌定位，就是为品牌界定适宜生存的具有竞争力的空间，并且占据这一空间，成功的品牌应该在消费者心目中有独一无二、扎实稳固的地位。特定的产品是培育品牌的载体。药品作为特殊的商品，其品牌的源点必须建立在疗效之上，对疗效做出承诺，并实践这种承诺，建立监管者和消费者的信任感。基于这种认识，天士力打造出了现代中药品牌产品——复方丹参滴丸。8y|5(, http://www.100md.com
品牌建设是一个动态、持续的过程，需要不断创新。随着产品结构和产业结构的改变，天士力目前正处于创新品牌的关键时期，需要实现从单产品到多产品的现代中药系列品牌建设和从产品品牌到企业品牌的关联塑造，从而为中药产业培育出一个国际知名品牌。8y|5(, http://www.100md.com
■从收购兼并向内生式增长转变8y|5(, http://www.100md.com
复星医药集团总经理 汪群斌8y|5(, http://www.100md.com
复星医药依靠资本运营、收购兼并迅速成为了医药行业的一颗“明星”。然而刚刚过去的2004年对复星来说是充满风险和挑战的一年。在中国经济宏观调控的大环境下，身为民营企业的复星也遭遇到投资者的质疑：快速扩张的复星会不会如“德隆系”一样因资金链问题轰然倒下？8y|5(, http://www.100md.com
复星渡过了难关。为了取信于投资者，复星请来了专业而又权威的调查机构对公司财务进行全面审计，并将结果公之于众，以证明自己是“健康”的。8y|5(, http://www.100md.com
尽管这次“体检”没蟹⑾指葱怯惺裁疵。葱鞘潞蠡故遣扇×嘶?br>应对措施，以保证企业稳健发展。复星以前的资产负债率一直维持在50%~60%，尽管这是一个相对安全、合理的范围，但复星还是决定未来2~3年内把资产负债率降低到50%以下。
资本运营必须以产业发展为基础。复星医药今后的发展重点将从收购兼并向内生式增长的产品经营全面转型，更加注重产品研发创新和市场营销，更加专注于医药产业链的资源整合，具体表现为：全面实施知识产权战略，大力推动差异化战略，加强药物经济学的研究，积极参与海外新药外包，积极争取OEM订单，全面参与海外技术合作，等等。复星医药正变得更加专业化。m85[kg&, http://www.100md.com
■并购整合创造价值m85[kg&, http://www.100md.com
东盛集团董事长兼总裁 郭家学m85[kg&, http://www.100md.com
东盛集团近年来在资本市场上频频出手，经过一系列的并购整合，打造成为中国特大型民营企业集团。m85[kg&, http://www.100md.com
并购之后如何整合、实现1+1>2的效果一直是困扰企业家的一个问题。很多企业都在这个问题上栽了跟头。东盛集团目前的并购成功率为100%，收购过来的企业还没有一家被发现出了问题，这得益于东盛集团的“并购流水线”。首先，东盛集团制定了严格的合作遴选标准，目标企业一定要符合东盛的战略发展定位，其产品要与东盛有互补性，企业整合后各项财务指标要能得到大幅度提高，企业的经营团队要好；其次，在项目筛选过程中，东盛会派出医药、财务、金融、法律等各方面的专业人员共同开展研究，对锁定企业的产品、科研、市场等方面进行比较竞争分析，遴选出与东盛产业发展互补性强、存在较大发展空间的企业作为合作对象，并委托医药行业专业咨询顾问机构进行专业调查；最后，东盛向被收购企业派驻生产企业工作管理小组(成员包括生产管理专家、质量管理专家、人力资源专家、财务专家、营销专家)，按照东盛的管理模式对其进行为期3个月的全面梳理改造，确保企业半年后建立起规范的现代企业制度。m85[kg&, http://www.100md.com
文/本报记者 魏小刚图1：国务院研究室综合司司长 陈文玲图2：中国医药企业管理协会常务副会长 于明德图3：和君创业执行董事长 李肃图4：天士力集团总裁 闫希军图5：复星医药集团总经理 汪群斌图6：东盛集团董事长兼总裁 郭家学
(魏小刚 )