在有距离的合作中实现共赢——罗氏实施药物研发新模式获成效
随着规模日益扩大，大型制药公司负荷越来越重，机构越来越臃肿。未来10年，它们还要面对专利到期的问题。而如果与生物技术公司合作，后者的创新研究结果或许能让其找到新的机会。与此同时，生物技术公司也急需资金。很明显，大型制药企业与生物技术公司合作具有广阔前景。
■合作提高研发效率
目前，制药公司已经开始在晚期临床研究阶段应用生物技术产品。为获得生物技术公司的创新成果，制药公司现在被迫改革研发思路，与生物技术公司进行长期合作。Pharma风险投资公司的首席执行官FintanWalton说，几年前，大型制药公司十分关注处于一期临床研究阶段的药物，现在，他们在战略上更积极主动，渴望与合作伙伴有更多的合作，而不只是进行单一的技术交易。
罗氏制药公司是一个典型例子。4年前，罗氏成立了专利使用权和并购部门。几名员工按照传统的方式进行工作，辅助公司研发工作，其预算资金相对较少。2001年初，罗氏高层决定改变战略，工作重点从专利授权转向与生物技术公司合作，以增强罗氏的产品研发能力。
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为完成这一任务，该公司设立了一个自给自足的新部门——制药公司合作部来加快业务处理速度。目前，制药公司合作部已成长为一个有80名雇员的全球性组织，覆盖美国、英国、日本、瑞士等国家。
PeterHug博士最近被任命为罗氏制药合作部全球负责人。他举例说，目前，制药企业在研发上花费的时间是上世纪90年代的4倍，但是得到的成果却更少。一些公司转向并购，以支持其举步维艰的研发工作，但是Hug认为这并不是最佳途径。95%的制药公司在并购一年后，其研发的分子数量与一年前一样多，并没有增加，或者比并购前还要少。这都说明制药公司需要探询新的研发之路。
幸运的是，制药公司合作部成立后，罗氏已经看到了成功的曙光。2003年，该公司完成了43个项目。业务处理时间从平均12~18个月缩短为9个月，公司甚至在6周内就完成了一些合作。Walton说：“公司有了明显变化。不少大型制药公司都在探索能改善其并购和管理的方式，罗氏的处理方法可能更成功。罗氏的调整使其他公司认识到，他们也必须这样做。”
, 百拇医药
■团队操作缔造成功
罗氏的制药公司合作部由律师、临床医生、药理学家、化学家、生物学家、分析家和商人等专业人士组成。罗氏商务发展部全球负责人DennisBurns介绍说，在传统部门里，会有一个特许主任来负责鉴别机会、评价机会、谈判交易、执行信息交换、出售等工作。罗氏的这些工作现在却是由各专家担纲。
搜寻人员不断地搜查科学数据库，与公司一起鉴定可能成为药物的候选分子，或者寻找处于临床研究阶段的有关分子，以便公司能进一步开发成商品上市。Burns估计，每年他们大约鉴定2,000种分子。他说：“我们的大部分工作是设法快速筛选出更容易控制的机会。”为了做到这点，团队不仅要评价项目的科学前景，而且还要评价它是否适合罗氏的研究计划，以及是否具有长期潜在价值。
罗氏商务发展部负责评估一个公司的科学能力和文化，并挑选出200家有潜力进行商务发展合作的公司。与此同时，分析家准备一份市场调查报告以评定合伙人的业务能力。商务发展部每年为罗氏审批委员会推荐大约50家公司，委员会由研究负责人、发展部和业务部门的负责人组成，他们最终做出裁决。
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Doyle执掌的全球外部研究和技术部负责进一步调查拟合作公司的实力、适合罗氏的战略点、机遇及所有风险。他的团队要与罗氏的研究管理部门、全球治疗领域负责人、独立负责人和战略治疗重点计划负责人会面。他们检查罗氏的研究与开发项目，展望公司未来十几年的发展前景、与拟合作公司的商务计划比较，寻找差距。
德国罗氏分公司的Penzberg研究中心的一个技术主管就是一名搜寻人员。他在2000年11月一个科学会议上与Genmab公司的CEOLisaDrakeman博士相遇，此时，他正在对抗体公司进行考察。半年后，到2001年6月，两家公司已经签订了合作协议。从一开始，Genmab公司和罗氏的合作就很顺利。罗氏相信Genmab拥有核心技术。而罗氏的制造技术和分子目标也吸引着Genmab公司。因此罗氏起草了一个灵活的、无限制的协议，资助Genmab开发抗体。
开创了良好的合作局面之后，罗氏在2002年6月扩大了与Genmab的合作——研发另外的药物分子，并向合作伙伴投资2,000万美元。Drakeman说，根据合作方案，产品开发成功后，Genmab将获得达1亿美元的偿付。只过了20个月，罗氏的治疗抗体已经由几个上升到两位数。2004年9月，Genmab宣布，又有两个抗体从鉴定进入概念证明阶段。至此，在该项合作中，共有4种抗体进入此阶段。
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■保持距离实现双赢
其实，罗氏更愿意与合作伙伴形成“保持距离型”的关系。为了达到公司的目标，罗氏告诉合作伙伴自己的要求，但也给他们创新的自由，因为只有这样才能吸引双方。Doyle说：“我们坚决认为，大型制药公司的接管方式破坏了创新。”
Burns说，生物技术公司和制药公司的目的是根本不同的，所以对双方的合作需要进行有效的管理。罗氏和Gen鄄mab联合设立了一个企业管理委员会，由双方代表组成。一般情况下，他们尽量在达成一致意见后才做出决定，因为罗氏看重与合作伙伴平等工作的价值，尊重合作双方的能力。生物技术公司与其他大型制药公司合作时，通常是大公司独自完成工作后才被告知。
业内人士相信，今后更多制药公司将超越传统的单一产品许可证协议。他们不再认为交易是简单的“合或分”，而更倾向于提供部分背景——可能尝试不同的财务结构及合伙类型，将危险降到最小，从中得到最大的利益。不同的公司都在进行探索，以发现适合自身商业模式的合作方式。
罗氏强调，灵活性是长期合作的关键。“新药研发工作者所做的事情95%都会失败，这是制药公司药物研发的特征。对于制药企业来说，重要的是如何处理失败，并试着从中获取有价值的东西。”
编译/李亚萍
编后
没有一家公司是孤岛，尤其是在今天这个竞争激烈、合作广泛和并购频繁的时代。罗氏抛弃传统的单一产品专利授权战略，创建了新药发现的合作新模式：从自己与合作方双方的需求出发，共同努力，增强双方的产品研发能力；不是接管，而是保持距离，互为伙伴，实现双方效益最大化。也许，这将成为大型制药企业新药研发的新的发展方向。, http://www.100md.com
■合作提高研发效率
目前，制药公司已经开始在晚期临床研究阶段应用生物技术产品。为获得生物技术公司的创新成果，制药公司现在被迫改革研发思路，与生物技术公司进行长期合作。Pharma风险投资公司的首席执行官FintanWalton说，几年前，大型制药公司十分关注处于一期临床研究阶段的药物，现在，他们在战略上更积极主动，渴望与合作伙伴有更多的合作，而不只是进行单一的技术交易。
罗氏制药公司是一个典型例子。4年前，罗氏成立了专利使用权和并购部门。几名员工按照传统的方式进行工作，辅助公司研发工作，其预算资金相对较少。2001年初，罗氏高层决定改变战略，工作重点从专利授权转向与生物技术公司合作，以增强罗氏的产品研发能力。
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为完成这一任务，该公司设立了一个自给自足的新部门——制药公司合作部来加快业务处理速度。目前，制药公司合作部已成长为一个有80名雇员的全球性组织，覆盖美国、英国、日本、瑞士等国家。
PeterHug博士最近被任命为罗氏制药合作部全球负责人。他举例说，目前，制药企业在研发上花费的时间是上世纪90年代的4倍，但是得到的成果却更少。一些公司转向并购，以支持其举步维艰的研发工作，但是Hug认为这并不是最佳途径。95%的制药公司在并购一年后，其研发的分子数量与一年前一样多，并没有增加，或者比并购前还要少。这都说明制药公司需要探询新的研发之路。
幸运的是，制药公司合作部成立后，罗氏已经看到了成功的曙光。2003年，该公司完成了43个项目。业务处理时间从平均12~18个月缩短为9个月，公司甚至在6周内就完成了一些合作。Walton说：“公司有了明显变化。不少大型制药公司都在探索能改善其并购和管理的方式，罗氏的处理方法可能更成功。罗氏的调整使其他公司认识到，他们也必须这样做。”
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■团队操作缔造成功
罗氏的制药公司合作部由律师、临床医生、药理学家、化学家、生物学家、分析家和商人等专业人士组成。罗氏商务发展部全球负责人DennisBurns介绍说，在传统部门里，会有一个特许主任来负责鉴别机会、评价机会、谈判交易、执行信息交换、出售等工作。罗氏的这些工作现在却是由各专家担纲。
搜寻人员不断地搜查科学数据库，与公司一起鉴定可能成为药物的候选分子，或者寻找处于临床研究阶段的有关分子，以便公司能进一步开发成商品上市。Burns估计，每年他们大约鉴定2,000种分子。他说：“我们的大部分工作是设法快速筛选出更容易控制的机会。”为了做到这点，团队不仅要评价项目的科学前景，而且还要评价它是否适合罗氏的研究计划，以及是否具有长期潜在价值。
罗氏商务发展部负责评估一个公司的科学能力和文化，并挑选出200家有潜力进行商务发展合作的公司。与此同时，分析家准备一份市场调查报告以评定合伙人的业务能力。商务发展部每年为罗氏审批委员会推荐大约50家公司，委员会由研究负责人、发展部和业务部门的负责人组成，他们最终做出裁决。
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Doyle执掌的全球外部研究和技术部负责进一步调查拟合作公司的实力、适合罗氏的战略点、机遇及所有风险。他的团队要与罗氏的研究管理部门、全球治疗领域负责人、独立负责人和战略治疗重点计划负责人会面。他们检查罗氏的研究与开发项目，展望公司未来十几年的发展前景、与拟合作公司的商务计划比较，寻找差距。
德国罗氏分公司的Penzberg研究中心的一个技术主管就是一名搜寻人员。他在2000年11月一个科学会议上与Genmab公司的CEOLisaDrakeman博士相遇，此时，他正在对抗体公司进行考察。半年后，到2001年6月，两家公司已经签订了合作协议。从一开始，Genmab公司和罗氏的合作就很顺利。罗氏相信Genmab拥有核心技术。而罗氏的制造技术和分子目标也吸引着Genmab公司。因此罗氏起草了一个灵活的、无限制的协议，资助Genmab开发抗体。
开创了良好的合作局面之后，罗氏在2002年6月扩大了与Genmab的合作——研发另外的药物分子，并向合作伙伴投资2,000万美元。Drakeman说，根据合作方案，产品开发成功后，Genmab将获得达1亿美元的偿付。只过了20个月，罗氏的治疗抗体已经由几个上升到两位数。2004年9月，Genmab宣布，又有两个抗体从鉴定进入概念证明阶段。至此，在该项合作中，共有4种抗体进入此阶段。
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■保持距离实现双赢
其实，罗氏更愿意与合作伙伴形成“保持距离型”的关系。为了达到公司的目标，罗氏告诉合作伙伴自己的要求，但也给他们创新的自由，因为只有这样才能吸引双方。Doyle说：“我们坚决认为，大型制药公司的接管方式破坏了创新。”
Burns说，生物技术公司和制药公司的目的是根本不同的，所以对双方的合作需要进行有效的管理。罗氏和Gen鄄mab联合设立了一个企业管理委员会，由双方代表组成。一般情况下，他们尽量在达成一致意见后才做出决定，因为罗氏看重与合作伙伴平等工作的价值，尊重合作双方的能力。生物技术公司与其他大型制药公司合作时，通常是大公司独自完成工作后才被告知。
业内人士相信，今后更多制药公司将超越传统的单一产品许可证协议。他们不再认为交易是简单的“合或分”，而更倾向于提供部分背景——可能尝试不同的财务结构及合伙类型，将危险降到最小，从中得到最大的利益。不同的公司都在进行探索，以发现适合自身商业模式的合作方式。
罗氏强调，灵活性是长期合作的关键。“新药研发工作者所做的事情95%都会失败，这是制药公司药物研发的特征。对于制药企业来说，重要的是如何处理失败，并试着从中获取有价值的东西。”
编译/李亚萍
编后
没有一家公司是孤岛，尤其是在今天这个竞争激烈、合作广泛和并购频繁的时代。罗氏抛弃传统的单一产品专利授权战略，创建了新药发现的合作新模式：从自己与合作方双方的需求出发，共同努力，增强双方的产品研发能力；不是接管，而是保持距离，互为伙伴，实现双方效益最大化。也许，这将成为大型制药企业新药研发的新的发展方向。, http://www.100md.com