谁来整合中国药品零售业
主持人：本报记者 王蔚佳
嘉宾：海王星辰连锁药店总经理 钱舜尧
上海复星医药投资有限公司总经理 吴壹建
北京诺华制药有限公司全国零售总监 丁伟波
北京新华信管理顾问有限公司高级研究员 艾西南
■钱舜尧 ■吴壹建
■丁伟波 ■艾西南
2004年，美国当年药品销售额的41.2%由传统连锁企业实现；而这其中，排名前10位的连锁药店销售额的贡献率又超过50%。
2005年，在中国，“海王星辰”等一批连锁药店的规模不断扩大，市场份额开始集中。那么，整合是否会成为中国药品零售业未来不可扭转的趋势呢？
, 百拇医药
对于日渐发展的中国药品零售市场，本土企业和国外资本又都在“虎视眈眈”，可究竟谁会承担起“整合中国”的重任？抑或在“本土”和“国际”之间找到一种有效的合作方式？
■谁来担纲
主持人：中国药品零售市场的整合重任究竟会由谁来承担？
钱舜尧：企业只要本着顾客至上的精神，守法经营，永不间断地改进自身的管理水平，就有存在的价值。中国市场这么大，我看短时期内很难有人能担起“整合中国”的重任。
吴壹建：虽然越来越多的国外资本开始对中国药品零售市场感兴趣，但也必须清醒的看到，外资大举进入仍不太可能，至少这一两年内是如此。
药品零售行业的发展从来离不开“本土”这个根本，外资的进入首先要面对本土化的挑战，而这个挑战恰恰是我们国内企业的优势。曾有一家德国医药流通企业到国内进行考察，大规模调研数月后，最终他们认为，现在还不是进入中国市场的最好时机，原因是我们医药零售业整体规模和营运成本以及政策环境都还未到他们认为合适的时机。因此所谓“整合中国”的重任，目前还必须要靠我们国内的企业。
, 百拇医药
丁伟波：中国药品零售市场的发展有其政策瓶颈，在相当一段时期内难有大的改观。基于这样的认识，尽管前景看好，但外资应该不可能在目前情况不明朗的时候开始参与到“圈地运动”中来。
相反，国内资本在寻找出路的时候，基于对本土市场环境的自信，同时为赶在外资进入之前抢得先发优势，在这场竞赛中正表现出极大的热情。当然先行者总是要面临高风险的，而高收益与高风险却往往是一对孪生兄弟，一部分幸运的先行者已经开始尝到了甜头。
艾西南：药品零售市场的整合，需要具备三个前提，首先是资本，其次是物流配送和信息管理技术，三是连锁企业的经营管理能力，包括店面管理等。在这三个方面，本土企业相对国外企业具有程度不同的弱势。另一方面，外资会参与我国药品零售市场的整合，但决不会单独承担起“整合中国”的重任。
在相当长的时期内，我国药品零售市场的整合，肯定首先是区域市场的整合。整合可能有三种形式，本土企业整合、外国企业整合、中外合资整合，三分天下。当从区域市场整合走向全国市场整合，外国资本的参与力度会加大，外国大资本对整合我国管理相对规范的区域性大中型医药流通企业的兴趣比较大，而对整合小规模连锁企业或单店零售药店的动力不会很足。
, 百拇医药
最后的局面将是本土企业和外国资本共同整合我国的药品零售市场。
■走自己的路
主持人：就中国医药发展现状而言，更适合采用哪种整合模式？
钱舜尧：整合大概是三种模式：自己开店，加盟，收购。业态可以是便利店，可以是大卖场，可以是药妆店等等。哪个模式适合你，要看企业各自的特点，就像你不能分出少林拳好还是武当拳好一样。
吴壹建：国内企业应当立足目前的市场优势，抓紧培养比较成熟的商业模式和人才团队，为对外“复制”进行区域扩张作准备。
当然，扩张不单是网点更是规模、盈利的增长，就国内而言，各地市场差异非常大。我们曾经做过调查，即使是苏浙沪如此毗邻的三个地区，居民用药的品规差距仍然高达40%，由此可见在中国跨区域经营的难度。
, 百拇医药
因此，在国内建立全国性的连锁药店必须要分层面，资本或者所有权层面以及标识的统一比较容易做到，但具体的营运则宜区域化，如物流系统的建立，想要在全国用一个物流中心来满足全部的配送需求是不现实的，顶多可以建立全国的物流、营运和品牌战略管理中心，做到全国大统一还须假以时日。
丁伟波：从产业发展的规律来讲，未来的整合是必然的。
整合的发生是建立在整合者和被整合者双方共同需求的基础上。可对于药品零售业来说，这种需求在现阶段并未表现得特别充分，行业参与者更多的在“伺机而动”，即使是部分企业一直没有停止扩张的步伐，可也只能看作是进一步强化自身优势的动作，还远谈不上积极整合。
从现状来看，本土企业与外资在整合过程中所表现的积极性还是有很大差别的。两者对于未来行业的健康发展都非常重要，并且扮演着两种不同的角色。应该说，本土企业在推动整合的量变方面功不可没，而对于管理的质的提升和资源效率最大化，将是外资参与后所能发挥的积极作用。
, http://www.100md.com
艾西南：在区域之间的大型药品连锁企业开始整合时，外资整合的力度肯定要大一些，大市场的整合能够显示出大资本的优势。从其他行业的外资整合来看，由于中外文化的差异和我国产业政策的导向，中外合资的整合方式是一个更现实的选择，可能更受外国资本青睐。因此，在我国药品零售市场，区域市场整合将以中资企业为主，外资企业为辅；全国市场整合，将以中外合资和内资合并为主体，外国独资和中国独资为辅助。
■跨行业整合不易
主持人：批发企业进入零售市场，或者零售企业向上游延伸，这样的跨行业整合，是否会存在一些问题和障碍，这些问题和障碍具体又体现在哪些方面呢？
丁伟波：抛开外界环境变化及整合双方的需求变化不谈，单看整合过程就可能存在问题，如何解决内部利益冲突，形成共同目标将是一个极大的挑战。
如果处理不好参与各方的利益关系，整合过程往往限入困境，从而使初期设定的整合后的战略目标得不到认同，更得不到实施。
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艾西南：如果现有的批发企业凭借资本实力采取自建零售网点的方式进入药品零售市场，可能会遇到较大的管理问题，因为批发企业的物流配送经验多一些，而在零售药店的管理方面缺乏经验。药品零售企业的固定资本投入要比批发企业大得多，经营风险也大很多，这是对批发企业进入零售市场的重大考验。如果现有的批发企业凭借资本实力采取收购兼并药品连锁企业的方式进入药品零售市场，遇到的主要问题将是不同管理文化之间的理解和融合。
如果现有药品零售企业进入药品批发市场，无论是自建物流配送体系还是收购现有批发企业(含物流配送体系)，问题不大，风险较小，但要建立与医院的商业关系是有一定障碍的。收购现有批发企业，零售连锁药店不仅可以解决自身药品供应问题，而且可以利用原来的渠道进入医院市场，因为现有医药批发企业的客户主要是医院，但会遇到原有国有医药批发企业的人员较多、管理体制僵化的麻烦。
■税收政策不是坎
主持人：由于税收的原因，企业跨行政区整合可能影响到地方财政收入，那么，药品零售企业的整合是否会遇到来自地方政府的阻力？
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钱舜尧：我个人认为影响不大，纳税的“属地原则”应该在一定层面上可以解决这个问题。
吴壹建：事实上，外资慎重考虑的因素之中就有财政的因素，总部纳税的话，其它连锁所在地区往往不会很积极，使得全国连锁的企业最终还是要划地区而治。作为企业方，我们很希望国家在积极培育全国性连锁企业的同时，有相关的政策配套出台，这样将更有利于连锁业态的发展。
丁伟波：整合过程对于税收方面的影响只是一个技术性问题，基本上不会成为整合战略实施的障碍。
艾西南：我国目前的财政管理是中央和地方两级管理体制，税收相应地划分为国税和地税，地税归地方财政支配。而药品零售企业主要涉及到三种税，企业主要缴纳增值税、企业所得税等两种税，企业的职工需要缴纳个人所得税。按照现行税法的规定，县级行政区域是最基本的税务管理单位，企业的纳税主体是经营主体，而不是法人主体。
, 百拇医药 连锁药店跨行政区整合，整合后的管理常有三种模式：母子公司模式、总分公司模式、总分店模式，这三种模式对纳税的影响程度不一样，母子公司和总分公司对纳税几乎没有影响，分公司不是法人，却是经营主体，且有完整会计记录仍然可以作为纳税主体。总分店模式就有一定程度的影响，因为分店没有完整的会计记录，即使它是经营主体也无法准确计税。因此，企业在跨县级行政区域整合时，最好每个县级单位组建一个子公司或分公司，就不会引起纳税地点的调整问题。实际上，目前地方政府由于担心企业跨行政区整合后税收转移，而对企业整合设置障碍的现象，现在越来越少了。
■靠人不如靠己
主持人：国外资本参与国内企业的整合，是否会使我们的企业陷于被动？而整合之后又会给该企业带来哪些影响？
钱舜尧：大多数企业都需要得到资金支持，尤其是零售讲究规模取胜，外资的介入将有利于企业的做大做强，当然也对企业的规范化经营提出更高的要求。
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吴壹建:我认为外资的参与会给企业带来很好的促进作用，比如可以学习国外先进企业的商品管理、营销模式以及客户管理经验等等，但最后还是那句话，主要还是要依靠自己的创新能力，可以借鉴、应用国内外先进的管理技术与理念，但是把外资的优势融合到本土的本领别人是教不会的。
丁伟波：资本本身并没什么性质差异，外资整合会使本土企业陷于被动的说法是不恰当的，如果真的对外资那么有利，为什么我们就没看到这种积极入场之势呢？外资在很大程度上代表了一个管理的质变，毕竟在市场经济下的企业管理经验我们还有很多东西要学，因此在一定时期的外资进入将是对行业发展很有利的。哪一天我们看到外资开始积极进场，那就说明现阶段行业所面临的冬天即将结束了。
艾西南：目前药品流通领域的整合还只是处于区域整合的初级阶段，外资没有必要进行区域市场的垄断性整合。
在这个阶段，外资参与零售市场的区域整合，不会造成国内企业的被动：药品零售市场的发育是逐步的，国外资本重新大规模在中国建立零售网点，势必引发市场的恶性竞争，而国外资本是理性的。资本的天性是追逐利润，相信国外资本不会违背这个天性。如果国外资本收购现有的零售网点，在现有零售网点还能生存的条件下，其收购成本很高，客观上阻碍了其收购的步伐。兼并重组常常发生在市场衰退时期，而不是现在的市场稳步上升时期。, http://www.100md.com
嘉宾：海王星辰连锁药店总经理 钱舜尧
上海复星医药投资有限公司总经理 吴壹建
北京诺华制药有限公司全国零售总监 丁伟波
北京新华信管理顾问有限公司高级研究员 艾西南
■钱舜尧 ■吴壹建
■丁伟波 ■艾西南
2004年，美国当年药品销售额的41.2%由传统连锁企业实现；而这其中，排名前10位的连锁药店销售额的贡献率又超过50%。
2005年，在中国，“海王星辰”等一批连锁药店的规模不断扩大，市场份额开始集中。那么，整合是否会成为中国药品零售业未来不可扭转的趋势呢？
, 百拇医药
对于日渐发展的中国药品零售市场，本土企业和国外资本又都在“虎视眈眈”，可究竟谁会承担起“整合中国”的重任？抑或在“本土”和“国际”之间找到一种有效的合作方式？
■谁来担纲
主持人：中国药品零售市场的整合重任究竟会由谁来承担？
钱舜尧：企业只要本着顾客至上的精神，守法经营，永不间断地改进自身的管理水平，就有存在的价值。中国市场这么大，我看短时期内很难有人能担起“整合中国”的重任。
吴壹建：虽然越来越多的国外资本开始对中国药品零售市场感兴趣，但也必须清醒的看到，外资大举进入仍不太可能，至少这一两年内是如此。
药品零售行业的发展从来离不开“本土”这个根本，外资的进入首先要面对本土化的挑战，而这个挑战恰恰是我们国内企业的优势。曾有一家德国医药流通企业到国内进行考察，大规模调研数月后，最终他们认为，现在还不是进入中国市场的最好时机，原因是我们医药零售业整体规模和营运成本以及政策环境都还未到他们认为合适的时机。因此所谓“整合中国”的重任，目前还必须要靠我们国内的企业。
, 百拇医药
丁伟波：中国药品零售市场的发展有其政策瓶颈，在相当一段时期内难有大的改观。基于这样的认识，尽管前景看好，但外资应该不可能在目前情况不明朗的时候开始参与到“圈地运动”中来。
相反，国内资本在寻找出路的时候，基于对本土市场环境的自信，同时为赶在外资进入之前抢得先发优势，在这场竞赛中正表现出极大的热情。当然先行者总是要面临高风险的，而高收益与高风险却往往是一对孪生兄弟，一部分幸运的先行者已经开始尝到了甜头。
艾西南：药品零售市场的整合，需要具备三个前提，首先是资本，其次是物流配送和信息管理技术，三是连锁企业的经营管理能力，包括店面管理等。在这三个方面，本土企业相对国外企业具有程度不同的弱势。另一方面，外资会参与我国药品零售市场的整合，但决不会单独承担起“整合中国”的重任。
在相当长的时期内，我国药品零售市场的整合，肯定首先是区域市场的整合。整合可能有三种形式，本土企业整合、外国企业整合、中外合资整合，三分天下。当从区域市场整合走向全国市场整合，外国资本的参与力度会加大，外国大资本对整合我国管理相对规范的区域性大中型医药流通企业的兴趣比较大，而对整合小规模连锁企业或单店零售药店的动力不会很足。
, 百拇医药
最后的局面将是本土企业和外国资本共同整合我国的药品零售市场。
■走自己的路
主持人：就中国医药发展现状而言，更适合采用哪种整合模式？
钱舜尧：整合大概是三种模式：自己开店，加盟，收购。业态可以是便利店，可以是大卖场，可以是药妆店等等。哪个模式适合你，要看企业各自的特点，就像你不能分出少林拳好还是武当拳好一样。
吴壹建：国内企业应当立足目前的市场优势，抓紧培养比较成熟的商业模式和人才团队，为对外“复制”进行区域扩张作准备。
当然，扩张不单是网点更是规模、盈利的增长，就国内而言，各地市场差异非常大。我们曾经做过调查，即使是苏浙沪如此毗邻的三个地区，居民用药的品规差距仍然高达40%，由此可见在中国跨区域经营的难度。
, 百拇医药
因此，在国内建立全国性的连锁药店必须要分层面，资本或者所有权层面以及标识的统一比较容易做到，但具体的营运则宜区域化，如物流系统的建立，想要在全国用一个物流中心来满足全部的配送需求是不现实的，顶多可以建立全国的物流、营运和品牌战略管理中心，做到全国大统一还须假以时日。
丁伟波：从产业发展的规律来讲，未来的整合是必然的。
整合的发生是建立在整合者和被整合者双方共同需求的基础上。可对于药品零售业来说，这种需求在现阶段并未表现得特别充分，行业参与者更多的在“伺机而动”，即使是部分企业一直没有停止扩张的步伐，可也只能看作是进一步强化自身优势的动作，还远谈不上积极整合。
从现状来看，本土企业与外资在整合过程中所表现的积极性还是有很大差别的。两者对于未来行业的健康发展都非常重要，并且扮演着两种不同的角色。应该说，本土企业在推动整合的量变方面功不可没，而对于管理的质的提升和资源效率最大化，将是外资参与后所能发挥的积极作用。
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艾西南：在区域之间的大型药品连锁企业开始整合时，外资整合的力度肯定要大一些，大市场的整合能够显示出大资本的优势。从其他行业的外资整合来看，由于中外文化的差异和我国产业政策的导向，中外合资的整合方式是一个更现实的选择，可能更受外国资本青睐。因此，在我国药品零售市场，区域市场整合将以中资企业为主，外资企业为辅；全国市场整合，将以中外合资和内资合并为主体，外国独资和中国独资为辅助。
■跨行业整合不易
主持人：批发企业进入零售市场，或者零售企业向上游延伸，这样的跨行业整合，是否会存在一些问题和障碍，这些问题和障碍具体又体现在哪些方面呢？
丁伟波：抛开外界环境变化及整合双方的需求变化不谈，单看整合过程就可能存在问题，如何解决内部利益冲突，形成共同目标将是一个极大的挑战。
如果处理不好参与各方的利益关系，整合过程往往限入困境，从而使初期设定的整合后的战略目标得不到认同，更得不到实施。
, http://www.100md.com
艾西南：如果现有的批发企业凭借资本实力采取自建零售网点的方式进入药品零售市场，可能会遇到较大的管理问题，因为批发企业的物流配送经验多一些，而在零售药店的管理方面缺乏经验。药品零售企业的固定资本投入要比批发企业大得多，经营风险也大很多，这是对批发企业进入零售市场的重大考验。如果现有的批发企业凭借资本实力采取收购兼并药品连锁企业的方式进入药品零售市场，遇到的主要问题将是不同管理文化之间的理解和融合。
如果现有药品零售企业进入药品批发市场，无论是自建物流配送体系还是收购现有批发企业(含物流配送体系)，问题不大，风险较小，但要建立与医院的商业关系是有一定障碍的。收购现有批发企业，零售连锁药店不仅可以解决自身药品供应问题，而且可以利用原来的渠道进入医院市场，因为现有医药批发企业的客户主要是医院，但会遇到原有国有医药批发企业的人员较多、管理体制僵化的麻烦。
■税收政策不是坎
主持人：由于税收的原因，企业跨行政区整合可能影响到地方财政收入，那么，药品零售企业的整合是否会遇到来自地方政府的阻力？
, http://www.100md.com
钱舜尧：我个人认为影响不大，纳税的“属地原则”应该在一定层面上可以解决这个问题。
吴壹建：事实上，外资慎重考虑的因素之中就有财政的因素，总部纳税的话，其它连锁所在地区往往不会很积极，使得全国连锁的企业最终还是要划地区而治。作为企业方，我们很希望国家在积极培育全国性连锁企业的同时，有相关的政策配套出台，这样将更有利于连锁业态的发展。
丁伟波：整合过程对于税收方面的影响只是一个技术性问题，基本上不会成为整合战略实施的障碍。
艾西南：我国目前的财政管理是中央和地方两级管理体制，税收相应地划分为国税和地税，地税归地方财政支配。而药品零售企业主要涉及到三种税，企业主要缴纳增值税、企业所得税等两种税，企业的职工需要缴纳个人所得税。按照现行税法的规定，县级行政区域是最基本的税务管理单位，企业的纳税主体是经营主体，而不是法人主体。
, 百拇医药 连锁药店跨行政区整合，整合后的管理常有三种模式：母子公司模式、总分公司模式、总分店模式，这三种模式对纳税的影响程度不一样，母子公司和总分公司对纳税几乎没有影响，分公司不是法人，却是经营主体，且有完整会计记录仍然可以作为纳税主体。总分店模式就有一定程度的影响，因为分店没有完整的会计记录，即使它是经营主体也无法准确计税。因此，企业在跨县级行政区域整合时，最好每个县级单位组建一个子公司或分公司，就不会引起纳税地点的调整问题。实际上，目前地方政府由于担心企业跨行政区整合后税收转移，而对企业整合设置障碍的现象，现在越来越少了。
■靠人不如靠己
主持人：国外资本参与国内企业的整合，是否会使我们的企业陷于被动？而整合之后又会给该企业带来哪些影响？
钱舜尧：大多数企业都需要得到资金支持，尤其是零售讲究规模取胜，外资的介入将有利于企业的做大做强，当然也对企业的规范化经营提出更高的要求。
, 百拇医药
吴壹建:我认为外资的参与会给企业带来很好的促进作用，比如可以学习国外先进企业的商品管理、营销模式以及客户管理经验等等，但最后还是那句话，主要还是要依靠自己的创新能力，可以借鉴、应用国内外先进的管理技术与理念，但是把外资的优势融合到本土的本领别人是教不会的。
丁伟波：资本本身并没什么性质差异，外资整合会使本土企业陷于被动的说法是不恰当的，如果真的对外资那么有利，为什么我们就没看到这种积极入场之势呢？外资在很大程度上代表了一个管理的质变，毕竟在市场经济下的企业管理经验我们还有很多东西要学，因此在一定时期的外资进入将是对行业发展很有利的。哪一天我们看到外资开始积极进场，那就说明现阶段行业所面临的冬天即将结束了。
艾西南：目前药品流通领域的整合还只是处于区域整合的初级阶段，外资没有必要进行区域市场的垄断性整合。
在这个阶段，外资参与零售市场的区域整合，不会造成国内企业的被动：药品零售市场的发育是逐步的，国外资本重新大规模在中国建立零售网点，势必引发市场的恶性竞争，而国外资本是理性的。资本的天性是追逐利润，相信国外资本不会违背这个天性。如果国外资本收购现有的零售网点，在现有零售网点还能生存的条件下，其收购成本很高，客观上阻碍了其收购的步伐。兼并重组常常发生在市场衰退时期，而不是现在的市场稳步上升时期。, http://www.100md.com