弹性工作制 灵活用人观——用个性化工作方式留住骨干员工
案例：
陈某是一家医药生产企业的人力资源总监，公司规模较大，管理制度也比较规范。由于医药市场竞争激烈，公司的新战略是不断地上马新产品，以此打造公司的比较优势。上新产品。要依靠骨干员工，然而公司研发部的十名员工中有五六名跳槽了，其中有三位还是研发骨干。陈某通过对这些离职员工的调查发现，他们跳槽的原因既不是待遇问题，也不是发展空间问题，而是公司的工作方式令人窒息。为了尽快地上马新产品，公司要求研发部的员工“夜以继日”地工作，早上八点上班务必打卡，迟到一次扣罚200元，下午五点半下班，中午休息仅一小时。另外，每周原则上休息一天，如有任务，员工必须无原则地加班。“五一”与“十一”七天长假也被占用了两天。虽然加班的奖金公司均已支付，但是此举却引起了研发部门员工的极大不满。
最近，美国阿肯色大学的一项研究表明，工作压力并不是工作时间过长造成的。“我们发现，压力的产生不在于工作时间长短，而在于工作方式。”阿肯色大学管理学院教授丹·甘斯特和他的研究生在西雅图举办的管理学术年会上公布了他们的研究结果。堆积如山的工作，不得已的加班是许多成年人都会遇到的问题。传统的工作方式不仅加大了员工的工作压力，而且成为优秀员工流失的“导火线”。
, 百拇医药
让员工在工作中采取更加主动的态度，对工作有更多选择权，而不仅仅是被动地接受，是专家们给出的解决上述问题的建议。让员工自己选择工作方式、工作时间和工作环境听起来有点不可思议，但随着因特网迅速发展、远程通讯的普及，这一切都已经成为了现实。
■创新工作方式
既然传统的工作方式是压力产生的根源，那么企业要减轻压力，降低骨干员工的流动率，就得创新工作方式。
——优化岗位设计。如果我们想把具有重要技能的员工长期留住，我们就要用比延迟收入回报更好的办法。科学的工作内容设计就是其中之一。国际快递巨头UPS认识到经验丰富的司机在整个配送系统中所起的重要作用。因为他们熟悉道路的异常情况和顾客的第一手资料。而重新去寻找、筛选和培养一个替代司机将花去大量的时间和金钱。所以当UPS发现绝大多数司机离开的原因是因为枯燥和繁重的装车工作时，就立即把装车工作从司机的日常职责中独立出来叫另外的工人去做。因为这项工作的技术要求低、所付工资高，所以公司很容易从市场上招聘新工人并在极短时间内把他们训练成熟练工。员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。
, 百拇医药
——自由选择工作的地理位置。一些大公司可以通过为各种类型的员工选择不同的工作地点来控制员工流动。例如，一个高科技公司可以把它的研究开发部设在硅谷，这样就可随时接触到各种最前沿的科技信息、人才和创业机会。当然这样一来人才的高流动也就不可避免了。相反我们也可将公司研发部门设在偏远的农业区，从而大大减少人才流动。对那些向往回归大自然的员工来说，这恰好是天从人愿。当然我们也要考虑到如交通等不利因素。
——提供具有挑战性的工作机会。现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，是否能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就会流失。所以，公司领导层应该在青年人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力和挑战，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
——推行弹性工作时间制度。大部分员工的理想工作机会是那些作息时间灵活、能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多的员工离职的原因是因为工作生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或ぷ魇奔涮じ鋈丝芍涫?br>间太少等等。毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司对优秀人才的工作时间弹性非常大，有的公司允许员工白天休息，晚上工作，这样工作效率反而更高。
, http://www.100md.com
■与对手“共享”人才
为了在新的市场游戏规则下生存，越来越多的公司将不得不放弃传统的人事政策，而学会采取更加有创意的思维方式来管理、维持自己的人力资源，有时候他们甚至必须选择放弃。很多人都无法想像同竞争对手合作会是什么结果。但事实已经告诉我们，在人力资源方面，即使是竞争对手之间也有很大的合作余地。在1950年，美国的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但员工属于市场。在日本的各大企业之间，其人事部门相互之间保持着密切联系，经常交流人才。他们将在本企业暂时难以发挥作用的闲置人才推荐给别的企业，而从别的企业因此获得了自己急需的人才。即使正在本企业发挥作用的瞬牛灰鸬钠笠导毙瑁诓挥?br>响本企业业务和不暴露企业秘密的情况下，也可以交流过去暂时使用，受益企业当然也会投桃报李，惠泽对方。在我国，浙江省出台规定，打破人才“单位所有制”，允许事业单位专业技术人员在外兼职兼薪。此种政策导向，无疑是变人才“单位所有”为“与竞争对手共有”ⅰ笆谐∷小薄!坝芄首荨保油卣构?br>干员工的事业舞台，从而留住骨干员工。
文/张小明, 百拇医药
陈某是一家医药生产企业的人力资源总监，公司规模较大，管理制度也比较规范。由于医药市场竞争激烈，公司的新战略是不断地上马新产品，以此打造公司的比较优势。上新产品。要依靠骨干员工，然而公司研发部的十名员工中有五六名跳槽了，其中有三位还是研发骨干。陈某通过对这些离职员工的调查发现，他们跳槽的原因既不是待遇问题，也不是发展空间问题，而是公司的工作方式令人窒息。为了尽快地上马新产品，公司要求研发部的员工“夜以继日”地工作，早上八点上班务必打卡，迟到一次扣罚200元，下午五点半下班，中午休息仅一小时。另外，每周原则上休息一天，如有任务，员工必须无原则地加班。“五一”与“十一”七天长假也被占用了两天。虽然加班的奖金公司均已支付，但是此举却引起了研发部门员工的极大不满。
最近，美国阿肯色大学的一项研究表明，工作压力并不是工作时间过长造成的。“我们发现，压力的产生不在于工作时间长短，而在于工作方式。”阿肯色大学管理学院教授丹·甘斯特和他的研究生在西雅图举办的管理学术年会上公布了他们的研究结果。堆积如山的工作，不得已的加班是许多成年人都会遇到的问题。传统的工作方式不仅加大了员工的工作压力，而且成为优秀员工流失的“导火线”。
, 百拇医药
让员工在工作中采取更加主动的态度，对工作有更多选择权，而不仅仅是被动地接受，是专家们给出的解决上述问题的建议。让员工自己选择工作方式、工作时间和工作环境听起来有点不可思议，但随着因特网迅速发展、远程通讯的普及，这一切都已经成为了现实。
■创新工作方式
既然传统的工作方式是压力产生的根源，那么企业要减轻压力，降低骨干员工的流动率，就得创新工作方式。
——优化岗位设计。如果我们想把具有重要技能的员工长期留住，我们就要用比延迟收入回报更好的办法。科学的工作内容设计就是其中之一。国际快递巨头UPS认识到经验丰富的司机在整个配送系统中所起的重要作用。因为他们熟悉道路的异常情况和顾客的第一手资料。而重新去寻找、筛选和培养一个替代司机将花去大量的时间和金钱。所以当UPS发现绝大多数司机离开的原因是因为枯燥和繁重的装车工作时，就立即把装车工作从司机的日常职责中独立出来叫另外的工人去做。因为这项工作的技术要求低、所付工资高，所以公司很容易从市场上招聘新工人并在极短时间内把他们训练成熟练工。员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。
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——自由选择工作的地理位置。一些大公司可以通过为各种类型的员工选择不同的工作地点来控制员工流动。例如，一个高科技公司可以把它的研究开发部设在硅谷，这样就可随时接触到各种最前沿的科技信息、人才和创业机会。当然这样一来人才的高流动也就不可避免了。相反我们也可将公司研发部门设在偏远的农业区，从而大大减少人才流动。对那些向往回归大自然的员工来说，这恰好是天从人愿。当然我们也要考虑到如交通等不利因素。
——提供具有挑战性的工作机会。现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，是否能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就会流失。所以，公司领导层应该在青年人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力和挑战，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
——推行弹性工作时间制度。大部分员工的理想工作机会是那些作息时间灵活、能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多的员工离职的原因是因为工作生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或ぷ魇奔涮じ鋈丝芍涫?br>间太少等等。毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司对优秀人才的工作时间弹性非常大，有的公司允许员工白天休息，晚上工作，这样工作效率反而更高。
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■与对手“共享”人才
为了在新的市场游戏规则下生存，越来越多的公司将不得不放弃传统的人事政策，而学会采取更加有创意的思维方式来管理、维持自己的人力资源，有时候他们甚至必须选择放弃。很多人都无法想像同竞争对手合作会是什么结果。但事实已经告诉我们，在人力资源方面，即使是竞争对手之间也有很大的合作余地。在1950年，美国的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但员工属于市场。在日本的各大企业之间，其人事部门相互之间保持着密切联系，经常交流人才。他们将在本企业暂时难以发挥作用的闲置人才推荐给别的企业，而从别的企业因此获得了自己急需的人才。即使正在本企业发挥作用的瞬牛灰鸬钠笠导毙瑁诓挥?br>响本企业业务和不暴露企业秘密的情况下，也可以交流过去暂时使用，受益企业当然也会投桃报李，惠泽对方。在我国，浙江省出台规定，打破人才“单位所有制”，允许事业单位专业技术人员在外兼职兼薪。此种政策导向，无疑是变人才“单位所有”为“与竞争对手共有”ⅰ笆谐∷小薄!坝芄首荨保油卣构?br>干员工的事业舞台，从而留住骨干员工。
文/张小明, 百拇医药