研发实力将主导医药业下一轮并购浪潮
医药行业一直是并购活动较为活跃的行业之一，统计表明，2001年至2004年间，医药行业并购重组案例的数量和交易金额较前期均显著上升，并在2002年形成高点。
■三大因素激发并购浪潮
这一轮并购浪潮有三个直接驱动因素。首先，医药行业保持长期高速增长，制药企业及药品流通企业均有良好的盈利前景。过去十年，医药行业平均增长速度为17%，远高于GDP增长率；2010年药品市场容量预计将达到5000亿元，2020年预计将达到10000亿元。大量小型制药企业和医药连锁企业迅速成为各种力量竞相追逐的收购目标。
其次，医药行业国资改革的总体要求为行业外资本的进入提供了巨大空间。这些改革包括国有资本退出、股权多元化及引入增量资本。民营资本和外资因此有机会参与地方大型国有医药企业的重组改制，直接抢占高端资源。这类案例包括2001年东盛科技控股青海制药集团股份有限公司；2002年华源集团出资11亿控股上药集团；2004年复星集团与中国医药集团合资组建国药集团医药控股有限公司；2004年东盛集团和中国医药工业公司组建合资企业重组云药集团，和记黄埔分别与广药集团及同仁堂集团合资等等。
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第三，国家药品管理政策变化导致规模实力较小的医药企业面临更严峻的竞争环境，寻求合并重组成为重要出路之一。国家处方药和非处方药分类管理以及强制GMP认证和GSP认证等一系列政策的出台，直接推动了小型并购交易的发展。
■“跑马圈地”让位“内部整合”
随着以“跑马圈地”争夺资源为主要特征的并购浪潮趋于平静，全面整合内部资源、提升竞争力成为医药企业的战略重点。
管理整合必不可少。东盛集团在收购潜江制药之后，基本实现了建立包括处方药、非处方药和保健品的完整产品线的战略目标。后续整合集中在建立统一的研发平台、人力资源系统，将各子公司采购、生产和销售纳入集团管理系统并进行流程再造等方面。再如复星集团注重后台资源综合利用，制药及药品流通均采取多品牌策略，突出每一个单个品牌的个体竞争力，在内部的制药企业和药品流通企业之间则在市场化原则下建立合作关系。资源整合也成为并购后企业的必修课。较为典型的是最近华源制药退出中药产业，而将主要精力集中在VC等核心业务上。
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另一些公司则继续努力建立多通路融资渠道。健康元和海王生物共同选择分拆子公司海外上市的做法进军国际资本市场，为未来国际竞争做准备。2005年3月，健康元通过股东大会决议，将拥有著名洋参品牌“鹰牌”的子公司健康药业剥离出来单独在香港上市，健康元保留对健康药业的绝对控股权。稍早前的2004年11月，海王生物决定将子公司海王英特龙分拆至香港创业板上市。在这两宗案例中，被分拆的子公司都有较好的发展前景，容易被国际资本市场认可，而他们也肩负了健康元和海王生物走向国际市场的希望。
■新药研发主导并购“内核”
一个严峻的现实是，国内药企的主要西药产品集中于非专利药。在利润较高的专利药领域，领先地位依然由“三资”药企的产品所占据；国内药企的规模虽然有所扩大，但在资本实力和技术实力方面还有不小的差距。
随着加入WTO以后知识产权保护体系的不断完善，国际药企在专利药方面的优势将越来越明显。由于中国有庞大的消费人群，立足于非专利药生产和销售的医药企业仍然有相当大的生存空间，但若想成为具有国际竞争力的医药企业，新药研发能力是无法回避的问题。事实上，共同承担新药研发的投入及风险成为推动上个世纪八十及九十年代许多大型国际医药企业合并案的主要力量。
业内人士普遍认为，下一次医药企业并购重组浪潮到来的时候，无论是国内药企之间的重组，还是借助外资力量，获得新药研发能力都将成为其核心驱动因素。
文/联合, http://www.100md.com
■三大因素激发并购浪潮
这一轮并购浪潮有三个直接驱动因素。首先，医药行业保持长期高速增长，制药企业及药品流通企业均有良好的盈利前景。过去十年，医药行业平均增长速度为17%，远高于GDP增长率；2010年药品市场容量预计将达到5000亿元，2020年预计将达到10000亿元。大量小型制药企业和医药连锁企业迅速成为各种力量竞相追逐的收购目标。
其次，医药行业国资改革的总体要求为行业外资本的进入提供了巨大空间。这些改革包括国有资本退出、股权多元化及引入增量资本。民营资本和外资因此有机会参与地方大型国有医药企业的重组改制，直接抢占高端资源。这类案例包括2001年东盛科技控股青海制药集团股份有限公司；2002年华源集团出资11亿控股上药集团；2004年复星集团与中国医药集团合资组建国药集团医药控股有限公司；2004年东盛集团和中国医药工业公司组建合资企业重组云药集团，和记黄埔分别与广药集团及同仁堂集团合资等等。
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第三，国家药品管理政策变化导致规模实力较小的医药企业面临更严峻的竞争环境，寻求合并重组成为重要出路之一。国家处方药和非处方药分类管理以及强制GMP认证和GSP认证等一系列政策的出台，直接推动了小型并购交易的发展。
■“跑马圈地”让位“内部整合”
随着以“跑马圈地”争夺资源为主要特征的并购浪潮趋于平静，全面整合内部资源、提升竞争力成为医药企业的战略重点。
管理整合必不可少。东盛集团在收购潜江制药之后，基本实现了建立包括处方药、非处方药和保健品的完整产品线的战略目标。后续整合集中在建立统一的研发平台、人力资源系统，将各子公司采购、生产和销售纳入集团管理系统并进行流程再造等方面。再如复星集团注重后台资源综合利用，制药及药品流通均采取多品牌策略，突出每一个单个品牌的个体竞争力，在内部的制药企业和药品流通企业之间则在市场化原则下建立合作关系。资源整合也成为并购后企业的必修课。较为典型的是最近华源制药退出中药产业，而将主要精力集中在VC等核心业务上。
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另一些公司则继续努力建立多通路融资渠道。健康元和海王生物共同选择分拆子公司海外上市的做法进军国际资本市场，为未来国际竞争做准备。2005年3月，健康元通过股东大会决议，将拥有著名洋参品牌“鹰牌”的子公司健康药业剥离出来单独在香港上市，健康元保留对健康药业的绝对控股权。稍早前的2004年11月，海王生物决定将子公司海王英特龙分拆至香港创业板上市。在这两宗案例中，被分拆的子公司都有较好的发展前景，容易被国际资本市场认可，而他们也肩负了健康元和海王生物走向国际市场的希望。
■新药研发主导并购“内核”
一个严峻的现实是，国内药企的主要西药产品集中于非专利药。在利润较高的专利药领域，领先地位依然由“三资”药企的产品所占据；国内药企的规模虽然有所扩大，但在资本实力和技术实力方面还有不小的差距。
随着加入WTO以后知识产权保护体系的不断完善，国际药企在专利药方面的优势将越来越明显。由于中国有庞大的消费人群，立足于非专利药生产和销售的医药企业仍然有相当大的生存空间，但若想成为具有国际竞争力的医药企业，新药研发能力是无法回避的问题。事实上，共同承担新药研发的投入及风险成为推动上个世纪八十及九十年代许多大型国际医药企业合并案的主要力量。
业内人士普遍认为，下一次医药企业并购重组浪潮到来的时候，无论是国内药企之间的重组，还是借助外资力量，获得新药研发能力都将成为其核心驱动因素。
文/联合, http://www.100md.com