长期投资 系统激励 内容超前——走出培训“速效论”的误区
案例：某医药公司的人力资源经理刘某最近非常苦恼，因为他被公司决策层扣上了一个培训投资浪费的“罪名”。早些时候，因为见到竞争企业纷纷进行员工培训以提升竞争力，刘某说服公司决策层增加培训投资，在公司上下开展全员培训，对管理人员、营销人员、生产人员都胁煌问降呐嘌担淖示薮蟆H?br>而，培训结束后，决策层却未能收获培训“果实”，产品的市场占有率、公司的营销额等并未出现相应的大幅提升。在公司的培训总结会议上，面对方方面面的责难，刘某感到焦头烂额。
现在不少企业都希望培训能收到立竿见影的效果，以为只要做培训，很多问题就能迎刃而解。其实，和其他投入不同，培训产生的效益通常要在一段时间后才能体现出来，培训具有滞后性效应，因为培训首先作用于人，通过人再作用于工作和单位，而人的成长、变化和提高都有一个渐进的过程，不能一蹴而就。因此，任何一个企业，只有把培训作为一项长期性的工作任务抓紧抓实，才能为组织发展打下坚实的基础。
■持续投资看长远
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管理大师韦尔奇在审阅克罗顿维尔培训中心改造计划时，把最后一页的投资回报分析拿掉了，他在幻灯片上划了“X”，并写了一个词——“无限”，他强调这个项目投资的回报将永远持续下去。事实上，许多成功企业都将培训列入企业发展战略中，把培训定位于为企业创造具有竞争力的人力资本，甚至把培训作为培养企业核心竞争力的一种手段。
很可惜，在少数医药企业高层管理人员的眼中，培训是一项有去无回、浪费金钱的工作。的确，一些企业的培训频频出现负效应，投入难获回报，或是浪费了大量时间和金钱之后，培训后的人却跳槽离去。出现这种负效应时，企业领导人应及时反省——到底问题出在哪里，而不要简单地认为培训是一项吃力不讨好的工作。美国布兰德训练中心总裁KennethBlanchard曾说过，培训是一项赚钱的买卖。他举例说，某汽车公司在一年的培训中花了20万美元，但当年节省开支200万美元，第二年又节省500万美元。特别是现在，人力成本在企业中占有的比重越来越大，而设备的功能变得越来越有限，在同样条件下，只要改变人的因素，企业效益快速增长将不再只是梦想。因为成功受训的员工能持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己实际工作之中，企业因此获得持续性的回报。
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值得重视的是，要获得培训回报，建立系统化的激励机制必不可少。激励的目的是为了让个体产生强烈动机，而人的动机和需求常常是短期的、易变的，这种动机的不稳定性，也就决定了激励作用具有非常强的时效性。一般的培训转化为长久的行为习惯常常需要5～6个月的时间，激励的短期性和培训转化的长期性间存在一种天然矛盾。那么应怎样去解决这种矛盾？许多学者表示，激励是一个系统的过程，目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是仅仅追求立竿见影的短期效果。因此，激励的有效性就取决于完整的系统性和良性的循环过程。
■着眼职业生涯发展
员工的成长也是一个持续的动态发展过程，企业的各级领导有责任挑选人才，制定员工发展计划，鼓励下属发挥潜力。公司的培训规划应更具针对性和计划性，以发展企业业务运营所需技能；企业管理者应在年中、年末评估衡量每位干部和员工的业绩、能力和技能；进而由“指导员”和员工本人多次沟通，指导员工制定个人发展计划，明确发展方向；通过实施干部岗位轮换，让他们获得不同职能部分的工作经验，为从事更高职位的管理职责积累经验；针对员工需求所设计的培训，应让员工获得更多专业知识和管理知识；与此相配合，上级经理同步提供的指导和辅导为干部和员工进一步指明发展方向并提供反馈意见。员工生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可有效地激励和保留人才；重点培养人才，为各级人才提供特殊提拔渠道；岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展，促进了整个企业组织人力资源体系的发展。
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企业的培训，既是对人力资源的开发过程，又是人力资本形成和积累的过程，它可以针对目前工作所需要的知识和技能，又可以着眼于未来组织的需要、工作的要求。持续培训工作，既要保证企业当前各项任务的顺利完成，从而做好再教育、再培训；还要预测和分析未来环境变化及其引发的企业需求，针对组织和个人发展现状及可能出现的问题，不断开发有针对性、预见性、超前性的教育培训，以为企业未来发展准备好足量的人力资本和必需的人才资本，保证企业持续发展。
此外，企业培训还要考虑将来。培训内容适当是培训见效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析工作。个人分析就是找出某一员工现有技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭，因此要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。目前医药企业常用的培训方法有：用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部专家培训制，将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。
文/胡慧平, http://www.100md.com
现在不少企业都希望培训能收到立竿见影的效果，以为只要做培训，很多问题就能迎刃而解。其实，和其他投入不同，培训产生的效益通常要在一段时间后才能体现出来，培训具有滞后性效应，因为培训首先作用于人，通过人再作用于工作和单位，而人的成长、变化和提高都有一个渐进的过程，不能一蹴而就。因此，任何一个企业，只有把培训作为一项长期性的工作任务抓紧抓实，才能为组织发展打下坚实的基础。
■持续投资看长远
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管理大师韦尔奇在审阅克罗顿维尔培训中心改造计划时，把最后一页的投资回报分析拿掉了，他在幻灯片上划了“X”，并写了一个词——“无限”，他强调这个项目投资的回报将永远持续下去。事实上，许多成功企业都将培训列入企业发展战略中，把培训定位于为企业创造具有竞争力的人力资本，甚至把培训作为培养企业核心竞争力的一种手段。
很可惜，在少数医药企业高层管理人员的眼中，培训是一项有去无回、浪费金钱的工作。的确，一些企业的培训频频出现负效应，投入难获回报，或是浪费了大量时间和金钱之后，培训后的人却跳槽离去。出现这种负效应时，企业领导人应及时反省——到底问题出在哪里，而不要简单地认为培训是一项吃力不讨好的工作。美国布兰德训练中心总裁KennethBlanchard曾说过，培训是一项赚钱的买卖。他举例说，某汽车公司在一年的培训中花了20万美元，但当年节省开支200万美元，第二年又节省500万美元。特别是现在，人力成本在企业中占有的比重越来越大，而设备的功能变得越来越有限，在同样条件下，只要改变人的因素，企业效益快速增长将不再只是梦想。因为成功受训的员工能持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己实际工作之中，企业因此获得持续性的回报。
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值得重视的是，要获得培训回报，建立系统化的激励机制必不可少。激励的目的是为了让个体产生强烈动机，而人的动机和需求常常是短期的、易变的，这种动机的不稳定性，也就决定了激励作用具有非常强的时效性。一般的培训转化为长久的行为习惯常常需要5～6个月的时间，激励的短期性和培训转化的长期性间存在一种天然矛盾。那么应怎样去解决这种矛盾？许多学者表示，激励是一个系统的过程，目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是仅仅追求立竿见影的短期效果。因此，激励的有效性就取决于完整的系统性和良性的循环过程。
■着眼职业生涯发展
员工的成长也是一个持续的动态发展过程，企业的各级领导有责任挑选人才，制定员工发展计划，鼓励下属发挥潜力。公司的培训规划应更具针对性和计划性，以发展企业业务运营所需技能；企业管理者应在年中、年末评估衡量每位干部和员工的业绩、能力和技能；进而由“指导员”和员工本人多次沟通，指导员工制定个人发展计划，明确发展方向；通过实施干部岗位轮换，让他们获得不同职能部分的工作经验，为从事更高职位的管理职责积累经验；针对员工需求所设计的培训，应让员工获得更多专业知识和管理知识；与此相配合，上级经理同步提供的指导和辅导为干部和员工进一步指明发展方向并提供反馈意见。员工生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可有效地激励和保留人才；重点培养人才，为各级人才提供特殊提拔渠道；岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展，促进了整个企业组织人力资源体系的发展。
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企业的培训，既是对人力资源的开发过程，又是人力资本形成和积累的过程，它可以针对目前工作所需要的知识和技能，又可以着眼于未来组织的需要、工作的要求。持续培训工作，既要保证企业当前各项任务的顺利完成，从而做好再教育、再培训；还要预测和分析未来环境变化及其引发的企业需求，针对组织和个人发展现状及可能出现的问题，不断开发有针对性、预见性、超前性的教育培训，以为企业未来发展准备好足量的人力资本和必需的人才资本，保证企业持续发展。
此外，企业培训还要考虑将来。培训内容适当是培训见效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析工作。个人分析就是找出某一员工现有技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭，因此要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。目前医药企业常用的培训方法有：用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部专家培训制，将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。
文/胡慧平, http://www.100md.com