十大最具锐力人物
谁是胜者？谁是英雄？在这一场医药“无极”的大戏中；
谁在合纵连横的资本游戏中，完成深呼吸的吐纳？
谁在积蓄多年的光热后，突然爆发，成为舞台中央的主角？
谁在升迁异动中持续光彩，坚定而执着？
谁在潮头挺立，突破平庸和障碍，为自己为团体创造出成长空间？……
我们用“中国医药锐力人物榜”向医药行业的精英们做集体致敬，当然不仅仅只是致敬。
我们没有选用“新锐”一词，因为那是些把力量都表现在形式上的人物，过剩的是别具特色的视听感受；我们选择“锐力”，因为除了光彩纷扰的事件主角之外，我们更关注那些默默发力、影响力暗涌的人物。
, http://www.100md.com 锐力是一种号召力，即使在风云变幻的产业多元化时代，锐力人物仍然以他们的底气和悟性，给人们以润物无声的影响。我们有过锐力极其稀缺的年代，今天，锐力正在成为越来越重要的一种力量，护持着赢取成功的话语权。
锐力可以是牛气，如李振江；锐力可以是一个拐点，如杨荣明；锐力可以是平衡，如姜林奎；锐力可以是一场大胜，如凌沛学；锐力可以是清醒，如任晋生；锐力可以是联盟的引导力，如陈济生；锐力可以是一场飓风，如胡季强；锐力可以是手握大品牌的左冲右挡，如竺福江；锐力可以是后起之秀，如孔宪俊、安好义……
锐力人物不是毫无暇疵的完美人物，从学历智商，到知识结构，再到做企业的心理状态，跟他们是否上榜没有直接的关系。我们关注的是锐力人物在充满变数的市场中的精彩演绎，他们或是用实力在竞争中致胜，或是用潜力展示无限可能。我们只是“淘金人”，不管我们为您淘出来的是不是“金子”，希望您能鉴别出其身上可转变为金子的属性，即常说的“优秀的基因”。
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今天，舞台中央的这些面孔以及围绕着这些面孔发生的事件，是对刚刚走过的2005年医药界的表情回顾，而他们，也可能影响到未来几年中国医药行业的竞争格局和发展走向!
2005年过去了，让我们记住这些富有个性而执着的面孔!
拐点
杨荣明
(广州药业集团董事长)
【独门风格】
大型国企的成功经营者，被公认为“管理运营大师”。低调强势，自信犀利，上任之后，加强广药集团对子公司的控制力。
【年度表现】
2004年末，执掌珠啤帅印的杨荣明肩负重托，转任广药集团。2005年前6个月广药盈利创历来半年新高，赚逾3亿元人民币，较去年同期急升45%，全年业绩创历史新高。
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2005年11月，广药集团与中科院广州生物医药与健康研究院正式签署合作协议，为工业化生产储备抗禽流感特效药物“达菲”(奥司他韦)和“扎那米韦”做前期准备。
11月29日，全国药交会在重庆召开之际，杨荣明率麾下一干大将包机呼啸至渝，将一向在广州举行的广药集团全国订货会首度移师外省召开，并宣布要实施西进战略，战略中心要进行根本性转移。
其上任后，着重加强集团对子公司的控制力，并预告：“今后广药集团还将着手取消主要子公司的法人地位。”
【水煮评语】
2005年广药集团的整体经营出现良好拐点，深谙国企成功之道的杨荣明将之归结为：“最大的原因是广药集团对属下子公司控制力增强了许多。”从“鹰金钱”到“珠啤”，再到“广药”，杨荣明均是不带一兵一马，单骑救主。2005年，杨荣明“强势”的硬度已经在广药显山露水。
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杨荣明：
“不能固守南方一隅安做‘富家翁’，在十一五期间，广药集团的经济规模要从现在的130多亿元再翻两番，成为全国范围内拥有强大影响力的企业集团。”
联盟
陈济生
(北京医药股份董事长)
【独门风格】
手握“理性治业”与“情感待人”两把尺子，作为北京地区最大的药品批发商北京医药股份的女性掌门人，设在马连道的现代医药物流中心被视为其“第一个吃螃蟹”的代表作。
【年度表现】
2005年4月26日晚，由五大医药商业公司发起成立的“中国医药商业经济联盟”(因该联盟纵横连通东西南北的5家国有区域医药商业企业，故被称为“十字联盟”)正式宣布成立。作为“十字联盟”首届轮值主席和这一联盟的主导者之一，陈济生走上了前台。
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“十字联盟”由北京医药股份有限公司、天津太平(集团)有限公司、上海市医药股份有限公司、重庆医药股份有限公司、广州医药股份有限公司共同发起组建。这5家公司分布在我国京、津、沪、渝、穗5大中心城市，都是区域性医药商业的龙头企业。从2004年的经营规模和实力看，5家公司的销售总额简单相加就达到280多亿元之巨，是迄今为止中国医药行业最重量级的联盟。
【水煮评语】
联盟是一种市场行为，5家发起单位正好在区域上有互补性，通过这种完全经营上的合作，大家希望搭建一个平台，进行有序竞争。当然前提是合作能够真正的深入，复杂的游戏都逃不离简单的规则。
陈济生：
“现在，已经从单纯的商业对商业，工业对工业的交易形式，发展到我们目前提倡的一体化的高效、快速的交易和信息平台。”
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平衡
姜林奎
(哈尔滨制药集团有限公司总经理)
【独门风格】
摒弃中庸的平衡高手。老制药集团的新少帅，依靠的不再是原始的个体生命驱力，而是群体的智慧和整个体系的力量。他在企业中担当的是战略制定者和管理维护者的角色。
【年度表现】
姜林奎担任总经理的哈药集团在原材料和能源动力大幅涨价、药品大幅降价的2005年，企业经营效益有力攀升，并创造了利润同比大幅增加的可喜成绩。
在2004年末引入国际资本，完成增资扩股大戏后，2005年，哈药集团以现金1.0468亿元收购三精制药股份有限公司16.27%的国家股股权，哈药集团最终成为三精制药的第一大股东，哈药集团入主三精制药完满“收官”。
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2005年10月23日，哈药集团宣布正式提出申请直销许可，并决定增加保健食品、日用化学品的生产和销售项目。这是直销条例公布后，医药行业内又一引人瞩目的强势进军。
对于外界议论较多的“注册资金8000万元，消费者权益保证金不少于2000万元”的门槛，姜林奎认为对哈药基本不会有什么影响，因为企业实力摆在那儿。对姜林奎来说，重要的倒是将来传统渠道和直销渠道各自所占的比重。
【水煮评语】
姜林奎的内政外交政策迥异。对内，追求合理的体制，普遍接受的准则，平衡的造诣颇深；对外，著名品牌的战略不变，强势发声，不乏张扬。2005年，共青团中央授予姜林奎“中国青年企业家管理创新金奖”，当然这只是姜林奎2005年的一个小标注。
姜林奎：
“哈药将设立一家全资子公司启动直销。目前，哈药旗下的保健品业务比例不超过30%，我们希望通过直销把保健品这块蛋糕做大。”
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牛气
李振江
(河北神威药业集团董事长)
【独门风格】
独特的剂型优势，以创新的思维探索现代中药方向的新生力量代表；快人一步的举措，使得李振江在遇到承包、改制、上市等发展的重大命题时都赢得了先机。
【年度表现】
2004年12月2日，在他的带领下，神威药业这个偏居河北石家庄一隅的民营制药企业成功登陆香港主板，成为国内首家在香港主板上市的中药企业。2005年2月，神威药业进入香港联合交易所市值最大的200家上市公司之列。
当国内民企还普遍在为资金偏紧的日子发愁时，李振江已经告别了这种时光，开始盘算着如何将筹到的近10亿港元投出去，谋划更大的发展。
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能撑起李振江底气的远不止上市一件事。在他的精心培育下，神威目前正渐入佳境，靠着独特的中药注射液、软胶囊、颗粒剂优势，经营效益稳居中药行业3甲之列，产品市场占有率不断攀升。参麦注射液、清开灵注射液市场份额已占半壁江山，五福心脑清软胶囊也在竞争激烈的中药理血类产品中占据10强位置。神威在2005年前7个月坐上了国内中药企业利润排行榜头把交椅，把老牌的同仁堂、云南白药等都甩在了身后。
【水煮评语】
“神威是从‘一台拖拉机、两口大缸、三排平房、四亩地’起步的。”估计李振江本人不大喜欢“牛气”这个评语，但外人眼中的李振江颇为牛气。中国民营制药企业通过海外路演，赢得海外资本的高度信任，香港主板上市时超额认购230倍，且上市后还适应良好。现在，李振江的问题是：当企业销售额超过10亿元时，其成长不再是领导者一个人亲历亲为就能做到的，李振江需要“放权”，需要一个团队担负这个责任。
李振江：
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“一个优秀的企业家必须是一个优秀的政治家，必须学会适应社会，适应环境，经营企业。”
飓风
胡季强
(康恩贝药业董事长)
【独门风格】
开创非上市公司收购上市公司先河，中小企业长大的样本；以小品种带动大品牌，刮起“前列康飓风”。
【年度表现】
2005年，胡季强和他的“前列康飓风行动”无疑是医药市场上为人瞩目的一股势力。胡季强启动“打造现代植物药第一品牌”战略，首要目标选定治疗前列腺的小品种前列康，并希望通过前列康的带动，实现几个产品达到年销售超过5亿元的目标。
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为了拓展前列康这个小品种，胡季强独辟蹊径，将目标市场锁定在零售市场。通过广告高空轰炸，地面紧密配合，执行提倡简单化，仅一年半时间，就在全国进行了1000多场深度分销活动。前列康在2004年销售不过1亿元，2005年已接近2.6亿元。
11月18日，央视2006年广告招标会上，胡季强频频举牌，以1.28亿元拍下重要的时段广告用于明年产品的市场推广。胡季强正在规划将植物药平台所属的3支营销队伍进行整合。从2006年起，康恩贝在产品营销上将“两条腿”走路——品牌推广和学术推广同时进行。
【水煮评语】
胡季强的品牌策略是以“前列康”的产品品牌来带动企业品牌，再以企业品牌来带动若干个类似“前列康”的子品牌，这种策略并不新鲜。新鲜的倒是其组建了一支近400人的专业OTC营销队伍，提倡“狼性文化”——“说到做到，指哪打哪”。成功的市场执行力才是利润飙升的直接动力。
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胡季强：
“康恩贝正在着手培养后续的大品牌产品，明年主要推广的还是两个品牌。最低预期中，前列康的销售额至少增长30%。”
赢家
凌沛学
(山东正大福瑞达制药有限公司总裁)
【独门风格】
专注于眼科用药这个不起眼的小品种，凭借完全具有自主知识产权的核心技术(玻璃酸钠提取和应用技术)和有效的外部资金，13年后，终获丰厚的回报。
【年度表现】
2005年7月6日，华尔街日报披露了美国博士伦公司出价现金2亿美元从中国生物制药股份有限公司手中收购了山东正大福瑞达制药有限公司55%的控股股权。博士伦还声称，原则上同意未来支付5450万美元增购另外两家股东持有的山东正大福瑞达制药15%的股权。
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2004年，正大福瑞达的销售收入不过6亿元人民币，而收购价较此多出了好几倍。凌沛学一手打造的福瑞达为何使得博士伦如此看重？
凌沛学能为博士伦提供强大的国内药品销售网络、良好的民族品牌和通过GMP认证的工厂，还有产品发展规划的专业意见。而2004年，就在竞争激烈的眼科药市场取得的20%份额，都是博士伦出巨资收购的重要因素。
【水煮评语】
凌沛学的财运让国内的同行艳羡不已；而博士伦的算法显然与我们不一样，它计算的是可能为股东带来的收益，福瑞达今后的高成长性、利润前景，以及中国大市场中的一个“市场第一”。凌沛学赢了，博士伦也没输。
凌沛学：
“在眼科用药市场要将单品种做到上亿元的规模，没有三五年时间根本办不到。我们有3个——乐敦、润舒、润洁。”
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延伸
竺福江
(杭州民生药业集团有限公司董事长)
【独门风格】
将原年销售额不足5000万元的21金维他，用3年时间，奇迹般地做到超过5亿元的规模，2005年更是突破8亿元；在大本营浙江省，21金维他一年的销售额就可超过1亿元，堪称“打造样板市场的典范”。
【年度表现】
2005年1月，竺福江发起“2005红色联盟”，民生的销售渠道将延伸到县级市场，将“21金维他”打入有9亿农民的乡镇。所谓“红色联盟”，实际上就是作为工业的民生药业与终端药店之间深度合作的代名词，借用竺福江的说法即“强势品牌+强势终端”。
, 百拇医药 2005年，竺福江延续了他的“巨额广告投入”套路，据称，民生2005年宣传费用将是3个亿(今后将逐年增加)。竺福江邀请原中央电视台著名主持人倪萍出任新的产品形象代言人。
除了当家产品“21金维他”，竺福江2005年对小金维他、美维他这两个维生素产品进行全方位发力，从而形成产品三角布局。“小维他”和“美维他”是作为市场的细分品牌，有针对性的进行市场占位。对多维元素市场进行深耕细作，在抵御竞争对手的同时，做大、做强、做细自己的市场，不断扩大自己的强势地位。
【水煮评语】
竺福江与实力终端的合作活跃，被认为是其抵御OTC终端拦截的利器。让参加“2005红色联盟”活动的零售企业负责人最感兴奋的是，民生药业拿出9000万元作为终端费用，以此来打造30000家目标终端，3000家样板终端。对于后续产品的推广，是抓紧在主产品开始衰落和老化之前适时进行品牌延伸，从而实现品牌价值的最大化。
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竺福江：
“民生药业的目标在于构建强势终端联盟，因为工业与终端之间既有永恒的利益，也能成为永远的朋友。”
自省
任晋生
(先声药业集团董事长)
【独门风格】
首创“总经销”、“总代理”经营模式，曾经成功运作了“再林”、“臣功再欣”、“安奇”、“必存”等多个年销售过亿元的产品，“必存”更是创下了上市当年就销售过亿的药业神话。
【年度表现】
2005年9月28日，柳传志和联想弘毅总裁赵令欢抵达南京。柳传志与任晋生在机场会面的第一句话就是：“我来就是要支持你在医药行业有所作为。”次日，双方签署投资协议，联想弘毅向先声投资2.1亿多元，取得先声药业31%的股份。
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赵令欢表示，联想弘毅作为并购投资者，其投资重点是成熟行业中的成型企业，而最终投资先声，任晋生这个人是重要因素。而任晋生对于引进有实力的投资者加快企业发展也有强烈的渴望。二者是一拍即合。
任晋升介绍，弘毅投资此次参股南京先声药业，并不会参与到南京先声药业的具体经营，只会从董事会层面介入。联想进入先声后，巨额资金将用于研发新产品，主要将投入心脑血管药和抗肿瘤药方面的研究。
【水煮评语】
得到柳传志的看重，对医药行业来说是一件稀罕的事儿；柳传志用2.1亿元人民币表达他对任晋生和先声的信任。当然，如果认为任晋生也会简单的这样想，那就是把他看低了。
任晋生：
“如果仅仅视联想对先声的投资为对先声的肯定，那么最容易做到的一件事，就是让柳传志对与先声在9月29日开始的合作后悔不已。”
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复制
孔宪俊
(山东海王银河医药有限公司董事长)
【独门风格】
依靠规模优势、成本优势、总代总销的品种优势以及服务优势，海王银河迅速成长为山东医药商业的老大。从2000年的3亿元销售额，到2005年的预计达到50亿元，孔宪俊完成魔术般的数字跳跃，被称为药品流通领域的一匹黑马。
【年度表现】
2005年7月15日，孔宪俊将山东潍坊海王正式更名为山东海王银河，目的是：“为了适应跨区域经营发展的需要”。
2005年，孔宪俊要走出山东，构建海王银河的大物流网络，对各地的医药企业进行兼并重组，复制“海王银河模式”。2005年下半年，在浙江杭州、河南郑州、福建福州等地各投资几千万元建立起来的海王银河子公司及配套的大型医药物流中心陆续投入运营。孔宪俊计划，这样的子公司可能还要在东部沿海以及中部发达地区建上十几个。据估算，海王银河在2005年的业务收入将直达50亿元人民币。这些好势头吸引了国际上投资公司与海王银河探讨投资及海外上市的问题。
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【水煮评语】
齐鲁一隅崛起的这个庞然大物，让所有人都小小的惊了一下。2005年，孔宪俊称：海王银河的主要利润仍来源于医院纯销。2005年，孔宪俊四处扩张，大动作不断，还好——尚未出现消化不良的现象。
孔宪俊：
“目标是再过5年，做到医药商业前5强，我们就是做终端。到山东做代理，就找海王。”
狂人
安好义
(四川蜀中制药有限公司董事长)
【独门风格】
极强的应变能力，快速的市场决策；“普药精做”，将企业的成本控制发挥到了极至，从而在生存不易的普药市场抢得利润。其6大品种80%以上的销量来自于第三终端，是闯入第三终端的成功典型。
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【年度表现】
2004年《福布斯》中文版首次在华对中小企业进行“选秀”，安好义领导的蜀中药业攀上了“中国潜力100榜”。2005年，安好义培养出了目前国内最大的普药企业。
到2005年，蜀中药业的普药产品在农村市场上获得巨大的成功，年增长超过30%。蜀中药业的主要产品全部取得了成功，其中销售量最大的阿莫西林胶囊年销售突破30亿粒，底价销售达到2亿元，占领了全国3成左右的市场。另外几个产品氨咖黄敏胶囊、板蓝根颗粒、多酶片、双氯芬酸钠肠溶片和氯芬黄敏片的销售都做到了全国第一，这些产品成为安好义的6大普药品牌。
截止今年上半年，蜀中6大普药产品继续发飙，阿莫西林胶囊上半年已经卖了1.5亿元，另外氨咖黄敏胶囊、板蓝根颗粒、多酶片、双氯芬酸钠肠溶片和复方丹参片的销售都保持了去年的增长速度。在安好义的指挥下，蜀中战车今年的目标是8个亿。
【水煮评语】
阿莫西林等品种的竞争角力，一个近两年才崭露头角的“小兄弟”竟然在和“老大哥”的交锋中不落下风——以小搏大，不输即赢。不过蜀中的模仿者接踵而来，安好义面临的挑战也越来越大。
安好义：
“与我们竞争的企业，要让产品卖得比我们的价格还低，除非去造假，否则是不可能的!”
医药经济报2006年 元旦特刊, 百拇医药(郭望)
谁在合纵连横的资本游戏中，完成深呼吸的吐纳？
谁在积蓄多年的光热后，突然爆发，成为舞台中央的主角？
谁在升迁异动中持续光彩，坚定而执着？
谁在潮头挺立，突破平庸和障碍，为自己为团体创造出成长空间？……
我们用“中国医药锐力人物榜”向医药行业的精英们做集体致敬，当然不仅仅只是致敬。
我们没有选用“新锐”一词，因为那是些把力量都表现在形式上的人物，过剩的是别具特色的视听感受；我们选择“锐力”，因为除了光彩纷扰的事件主角之外，我们更关注那些默默发力、影响力暗涌的人物。
, http://www.100md.com 锐力是一种号召力，即使在风云变幻的产业多元化时代，锐力人物仍然以他们的底气和悟性，给人们以润物无声的影响。我们有过锐力极其稀缺的年代，今天，锐力正在成为越来越重要的一种力量，护持着赢取成功的话语权。
锐力可以是牛气，如李振江；锐力可以是一个拐点，如杨荣明；锐力可以是平衡，如姜林奎；锐力可以是一场大胜，如凌沛学；锐力可以是清醒，如任晋生；锐力可以是联盟的引导力，如陈济生；锐力可以是一场飓风，如胡季强；锐力可以是手握大品牌的左冲右挡，如竺福江；锐力可以是后起之秀，如孔宪俊、安好义……
锐力人物不是毫无暇疵的完美人物，从学历智商，到知识结构，再到做企业的心理状态，跟他们是否上榜没有直接的关系。我们关注的是锐力人物在充满变数的市场中的精彩演绎，他们或是用实力在竞争中致胜，或是用潜力展示无限可能。我们只是“淘金人”，不管我们为您淘出来的是不是“金子”，希望您能鉴别出其身上可转变为金子的属性，即常说的“优秀的基因”。
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今天，舞台中央的这些面孔以及围绕着这些面孔发生的事件，是对刚刚走过的2005年医药界的表情回顾，而他们，也可能影响到未来几年中国医药行业的竞争格局和发展走向!
2005年过去了，让我们记住这些富有个性而执着的面孔!
拐点
杨荣明
(广州药业集团董事长)
【独门风格】
大型国企的成功经营者，被公认为“管理运营大师”。低调强势，自信犀利，上任之后，加强广药集团对子公司的控制力。
【年度表现】
2004年末，执掌珠啤帅印的杨荣明肩负重托，转任广药集团。2005年前6个月广药盈利创历来半年新高，赚逾3亿元人民币，较去年同期急升45%，全年业绩创历史新高。
, 百拇医药
2005年11月，广药集团与中科院广州生物医药与健康研究院正式签署合作协议，为工业化生产储备抗禽流感特效药物“达菲”(奥司他韦)和“扎那米韦”做前期准备。
11月29日，全国药交会在重庆召开之际，杨荣明率麾下一干大将包机呼啸至渝，将一向在广州举行的广药集团全国订货会首度移师外省召开，并宣布要实施西进战略，战略中心要进行根本性转移。
其上任后，着重加强集团对子公司的控制力，并预告：“今后广药集团还将着手取消主要子公司的法人地位。”
【水煮评语】
2005年广药集团的整体经营出现良好拐点，深谙国企成功之道的杨荣明将之归结为：“最大的原因是广药集团对属下子公司控制力增强了许多。”从“鹰金钱”到“珠啤”，再到“广药”，杨荣明均是不带一兵一马，单骑救主。2005年，杨荣明“强势”的硬度已经在广药显山露水。
, 百拇医药
杨荣明：
“不能固守南方一隅安做‘富家翁’，在十一五期间，广药集团的经济规模要从现在的130多亿元再翻两番，成为全国范围内拥有强大影响力的企业集团。”
联盟
陈济生
(北京医药股份董事长)
【独门风格】
手握“理性治业”与“情感待人”两把尺子，作为北京地区最大的药品批发商北京医药股份的女性掌门人，设在马连道的现代医药物流中心被视为其“第一个吃螃蟹”的代表作。
【年度表现】
2005年4月26日晚，由五大医药商业公司发起成立的“中国医药商业经济联盟”(因该联盟纵横连通东西南北的5家国有区域医药商业企业，故被称为“十字联盟”)正式宣布成立。作为“十字联盟”首届轮值主席和这一联盟的主导者之一，陈济生走上了前台。
, http://www.100md.com
“十字联盟”由北京医药股份有限公司、天津太平(集团)有限公司、上海市医药股份有限公司、重庆医药股份有限公司、广州医药股份有限公司共同发起组建。这5家公司分布在我国京、津、沪、渝、穗5大中心城市，都是区域性医药商业的龙头企业。从2004年的经营规模和实力看，5家公司的销售总额简单相加就达到280多亿元之巨，是迄今为止中国医药行业最重量级的联盟。
【水煮评语】
联盟是一种市场行为，5家发起单位正好在区域上有互补性，通过这种完全经营上的合作，大家希望搭建一个平台，进行有序竞争。当然前提是合作能够真正的深入，复杂的游戏都逃不离简单的规则。
陈济生：
“现在，已经从单纯的商业对商业，工业对工业的交易形式，发展到我们目前提倡的一体化的高效、快速的交易和信息平台。”
, http://www.100md.com
平衡
姜林奎
(哈尔滨制药集团有限公司总经理)
【独门风格】
摒弃中庸的平衡高手。老制药集团的新少帅，依靠的不再是原始的个体生命驱力，而是群体的智慧和整个体系的力量。他在企业中担当的是战略制定者和管理维护者的角色。
【年度表现】
姜林奎担任总经理的哈药集团在原材料和能源动力大幅涨价、药品大幅降价的2005年，企业经营效益有力攀升，并创造了利润同比大幅增加的可喜成绩。
在2004年末引入国际资本，完成增资扩股大戏后，2005年，哈药集团以现金1.0468亿元收购三精制药股份有限公司16.27%的国家股股权，哈药集团最终成为三精制药的第一大股东，哈药集团入主三精制药完满“收官”。
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2005年10月23日，哈药集团宣布正式提出申请直销许可，并决定增加保健食品、日用化学品的生产和销售项目。这是直销条例公布后，医药行业内又一引人瞩目的强势进军。
对于外界议论较多的“注册资金8000万元，消费者权益保证金不少于2000万元”的门槛，姜林奎认为对哈药基本不会有什么影响，因为企业实力摆在那儿。对姜林奎来说，重要的倒是将来传统渠道和直销渠道各自所占的比重。
【水煮评语】
姜林奎的内政外交政策迥异。对内，追求合理的体制，普遍接受的准则，平衡的造诣颇深；对外，著名品牌的战略不变，强势发声，不乏张扬。2005年，共青团中央授予姜林奎“中国青年企业家管理创新金奖”，当然这只是姜林奎2005年的一个小标注。
姜林奎：
“哈药将设立一家全资子公司启动直销。目前，哈药旗下的保健品业务比例不超过30%，我们希望通过直销把保健品这块蛋糕做大。”
, http://www.100md.com
牛气
李振江
(河北神威药业集团董事长)
【独门风格】
独特的剂型优势，以创新的思维探索现代中药方向的新生力量代表；快人一步的举措，使得李振江在遇到承包、改制、上市等发展的重大命题时都赢得了先机。
【年度表现】
2004年12月2日，在他的带领下，神威药业这个偏居河北石家庄一隅的民营制药企业成功登陆香港主板，成为国内首家在香港主板上市的中药企业。2005年2月，神威药业进入香港联合交易所市值最大的200家上市公司之列。
当国内民企还普遍在为资金偏紧的日子发愁时，李振江已经告别了这种时光，开始盘算着如何将筹到的近10亿港元投出去，谋划更大的发展。
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能撑起李振江底气的远不止上市一件事。在他的精心培育下，神威目前正渐入佳境，靠着独特的中药注射液、软胶囊、颗粒剂优势，经营效益稳居中药行业3甲之列，产品市场占有率不断攀升。参麦注射液、清开灵注射液市场份额已占半壁江山，五福心脑清软胶囊也在竞争激烈的中药理血类产品中占据10强位置。神威在2005年前7个月坐上了国内中药企业利润排行榜头把交椅，把老牌的同仁堂、云南白药等都甩在了身后。
【水煮评语】
“神威是从‘一台拖拉机、两口大缸、三排平房、四亩地’起步的。”估计李振江本人不大喜欢“牛气”这个评语，但外人眼中的李振江颇为牛气。中国民营制药企业通过海外路演，赢得海外资本的高度信任，香港主板上市时超额认购230倍，且上市后还适应良好。现在，李振江的问题是：当企业销售额超过10亿元时，其成长不再是领导者一个人亲历亲为就能做到的，李振江需要“放权”，需要一个团队担负这个责任。
李振江：
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“一个优秀的企业家必须是一个优秀的政治家，必须学会适应社会，适应环境，经营企业。”
飓风
胡季强
(康恩贝药业董事长)
【独门风格】
开创非上市公司收购上市公司先河，中小企业长大的样本；以小品种带动大品牌，刮起“前列康飓风”。
【年度表现】
2005年，胡季强和他的“前列康飓风行动”无疑是医药市场上为人瞩目的一股势力。胡季强启动“打造现代植物药第一品牌”战略，首要目标选定治疗前列腺的小品种前列康，并希望通过前列康的带动，实现几个产品达到年销售超过5亿元的目标。
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为了拓展前列康这个小品种，胡季强独辟蹊径，将目标市场锁定在零售市场。通过广告高空轰炸，地面紧密配合，执行提倡简单化，仅一年半时间，就在全国进行了1000多场深度分销活动。前列康在2004年销售不过1亿元，2005年已接近2.6亿元。
11月18日，央视2006年广告招标会上，胡季强频频举牌，以1.28亿元拍下重要的时段广告用于明年产品的市场推广。胡季强正在规划将植物药平台所属的3支营销队伍进行整合。从2006年起，康恩贝在产品营销上将“两条腿”走路——品牌推广和学术推广同时进行。
【水煮评语】
胡季强的品牌策略是以“前列康”的产品品牌来带动企业品牌，再以企业品牌来带动若干个类似“前列康”的子品牌，这种策略并不新鲜。新鲜的倒是其组建了一支近400人的专业OTC营销队伍，提倡“狼性文化”——“说到做到，指哪打哪”。成功的市场执行力才是利润飙升的直接动力。
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胡季强：
“康恩贝正在着手培养后续的大品牌产品，明年主要推广的还是两个品牌。最低预期中，前列康的销售额至少增长30%。”
赢家
凌沛学
(山东正大福瑞达制药有限公司总裁)
【独门风格】
专注于眼科用药这个不起眼的小品种，凭借完全具有自主知识产权的核心技术(玻璃酸钠提取和应用技术)和有效的外部资金，13年后，终获丰厚的回报。
【年度表现】
2005年7月6日，华尔街日报披露了美国博士伦公司出价现金2亿美元从中国生物制药股份有限公司手中收购了山东正大福瑞达制药有限公司55%的控股股权。博士伦还声称，原则上同意未来支付5450万美元增购另外两家股东持有的山东正大福瑞达制药15%的股权。
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2004年，正大福瑞达的销售收入不过6亿元人民币，而收购价较此多出了好几倍。凌沛学一手打造的福瑞达为何使得博士伦如此看重？
凌沛学能为博士伦提供强大的国内药品销售网络、良好的民族品牌和通过GMP认证的工厂，还有产品发展规划的专业意见。而2004年，就在竞争激烈的眼科药市场取得的20%份额，都是博士伦出巨资收购的重要因素。
【水煮评语】
凌沛学的财运让国内的同行艳羡不已；而博士伦的算法显然与我们不一样，它计算的是可能为股东带来的收益，福瑞达今后的高成长性、利润前景，以及中国大市场中的一个“市场第一”。凌沛学赢了，博士伦也没输。
凌沛学：
“在眼科用药市场要将单品种做到上亿元的规模，没有三五年时间根本办不到。我们有3个——乐敦、润舒、润洁。”
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延伸
竺福江
(杭州民生药业集团有限公司董事长)
【独门风格】
将原年销售额不足5000万元的21金维他，用3年时间，奇迹般地做到超过5亿元的规模，2005年更是突破8亿元；在大本营浙江省，21金维他一年的销售额就可超过1亿元，堪称“打造样板市场的典范”。
【年度表现】
2005年1月，竺福江发起“2005红色联盟”，民生的销售渠道将延伸到县级市场，将“21金维他”打入有9亿农民的乡镇。所谓“红色联盟”，实际上就是作为工业的民生药业与终端药店之间深度合作的代名词，借用竺福江的说法即“强势品牌+强势终端”。
, 百拇医药 2005年，竺福江延续了他的“巨额广告投入”套路，据称，民生2005年宣传费用将是3个亿(今后将逐年增加)。竺福江邀请原中央电视台著名主持人倪萍出任新的产品形象代言人。
除了当家产品“21金维他”，竺福江2005年对小金维他、美维他这两个维生素产品进行全方位发力，从而形成产品三角布局。“小维他”和“美维他”是作为市场的细分品牌，有针对性的进行市场占位。对多维元素市场进行深耕细作，在抵御竞争对手的同时，做大、做强、做细自己的市场，不断扩大自己的强势地位。
【水煮评语】
竺福江与实力终端的合作活跃，被认为是其抵御OTC终端拦截的利器。让参加“2005红色联盟”活动的零售企业负责人最感兴奋的是，民生药业拿出9000万元作为终端费用，以此来打造30000家目标终端，3000家样板终端。对于后续产品的推广，是抓紧在主产品开始衰落和老化之前适时进行品牌延伸，从而实现品牌价值的最大化。
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竺福江：
“民生药业的目标在于构建强势终端联盟，因为工业与终端之间既有永恒的利益，也能成为永远的朋友。”
自省
任晋生
(先声药业集团董事长)
【独门风格】
首创“总经销”、“总代理”经营模式，曾经成功运作了“再林”、“臣功再欣”、“安奇”、“必存”等多个年销售过亿元的产品，“必存”更是创下了上市当年就销售过亿的药业神话。
【年度表现】
2005年9月28日，柳传志和联想弘毅总裁赵令欢抵达南京。柳传志与任晋生在机场会面的第一句话就是：“我来就是要支持你在医药行业有所作为。”次日，双方签署投资协议，联想弘毅向先声投资2.1亿多元，取得先声药业31%的股份。
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赵令欢表示，联想弘毅作为并购投资者，其投资重点是成熟行业中的成型企业，而最终投资先声，任晋生这个人是重要因素。而任晋生对于引进有实力的投资者加快企业发展也有强烈的渴望。二者是一拍即合。
任晋升介绍，弘毅投资此次参股南京先声药业，并不会参与到南京先声药业的具体经营，只会从董事会层面介入。联想进入先声后，巨额资金将用于研发新产品，主要将投入心脑血管药和抗肿瘤药方面的研究。
【水煮评语】
得到柳传志的看重，对医药行业来说是一件稀罕的事儿；柳传志用2.1亿元人民币表达他对任晋生和先声的信任。当然，如果认为任晋生也会简单的这样想，那就是把他看低了。
任晋生：
“如果仅仅视联想对先声的投资为对先声的肯定，那么最容易做到的一件事，就是让柳传志对与先声在9月29日开始的合作后悔不已。”
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复制
孔宪俊
(山东海王银河医药有限公司董事长)
【独门风格】
依靠规模优势、成本优势、总代总销的品种优势以及服务优势，海王银河迅速成长为山东医药商业的老大。从2000年的3亿元销售额，到2005年的预计达到50亿元，孔宪俊完成魔术般的数字跳跃，被称为药品流通领域的一匹黑马。
【年度表现】
2005年7月15日，孔宪俊将山东潍坊海王正式更名为山东海王银河，目的是：“为了适应跨区域经营发展的需要”。
2005年，孔宪俊要走出山东，构建海王银河的大物流网络，对各地的医药企业进行兼并重组，复制“海王银河模式”。2005年下半年，在浙江杭州、河南郑州、福建福州等地各投资几千万元建立起来的海王银河子公司及配套的大型医药物流中心陆续投入运营。孔宪俊计划，这样的子公司可能还要在东部沿海以及中部发达地区建上十几个。据估算，海王银河在2005年的业务收入将直达50亿元人民币。这些好势头吸引了国际上投资公司与海王银河探讨投资及海外上市的问题。
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【水煮评语】
齐鲁一隅崛起的这个庞然大物，让所有人都小小的惊了一下。2005年，孔宪俊称：海王银河的主要利润仍来源于医院纯销。2005年，孔宪俊四处扩张，大动作不断，还好——尚未出现消化不良的现象。
孔宪俊：
“目标是再过5年，做到医药商业前5强，我们就是做终端。到山东做代理，就找海王。”
狂人
安好义
(四川蜀中制药有限公司董事长)
【独门风格】
极强的应变能力，快速的市场决策；“普药精做”，将企业的成本控制发挥到了极至，从而在生存不易的普药市场抢得利润。其6大品种80%以上的销量来自于第三终端，是闯入第三终端的成功典型。
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【年度表现】
2004年《福布斯》中文版首次在华对中小企业进行“选秀”，安好义领导的蜀中药业攀上了“中国潜力100榜”。2005年，安好义培养出了目前国内最大的普药企业。
到2005年，蜀中药业的普药产品在农村市场上获得巨大的成功，年增长超过30%。蜀中药业的主要产品全部取得了成功，其中销售量最大的阿莫西林胶囊年销售突破30亿粒，底价销售达到2亿元，占领了全国3成左右的市场。另外几个产品氨咖黄敏胶囊、板蓝根颗粒、多酶片、双氯芬酸钠肠溶片和氯芬黄敏片的销售都做到了全国第一，这些产品成为安好义的6大普药品牌。
截止今年上半年，蜀中6大普药产品继续发飙，阿莫西林胶囊上半年已经卖了1.5亿元，另外氨咖黄敏胶囊、板蓝根颗粒、多酶片、双氯芬酸钠肠溶片和复方丹参片的销售都保持了去年的增长速度。在安好义的指挥下，蜀中战车今年的目标是8个亿。
【水煮评语】
阿莫西林等品种的竞争角力，一个近两年才崭露头角的“小兄弟”竟然在和“老大哥”的交锋中不落下风——以小搏大，不输即赢。不过蜀中的模仿者接踵而来，安好义面临的挑战也越来越大。
安好义：
“与我们竞争的企业，要让产品卖得比我们的价格还低，除非去造假，否则是不可能的!”
医药经济报2006年 元旦特刊, 百拇医药(郭望)