医药品牌2005圈点
不得不承认，刚刚过去的2005年对中国品牌而言，将会是一个关键的历史节点。从全球化的视角来看，虽然中国可能仍然是世界上最大的原料药供应基地，品牌竞争力优势仍然比较弱小，但是，中国药企不缺乏创新能力，也不缺乏品质优势。在众多企业已经解决了生存问题的前提下，未来的市场溢价将主要依靠品牌建设来实现。广大企业正在面临着一个从财富时代到品牌时代的大转折。
圈点一
并购后的品牌命题
关注指数★★★★★
“并购”在最近几年无疑是最火的一个词，国内很多大型企业为了迅速扩张市场，并购了大量地方企业，以支撑母公司在当地或某个领域的业务增长。而这其中显然存在一条清晰可见的反应链——并购事件让这些企业频频成为媒体的主角，而媒体的传播效应客观上产生了广告效应，广告效应又使得这些企业获得了较高的品牌知名度。
, 百拇医药
2005年，医药行业的并购尽管没有前几年那样火爆，但是“联想卖药”无疑是其中一个比较受关注的事件。实际上，IT企业“卖药”，联想不是第一个吃螃蟹的企业。海尔集团早在1996年11月就成立了海尔药业有限公司，从事药品的研发、生产与销售；2003年，北大方正集团出手3亿元拿下西南合成制药股份有限公司，吹响了进军药业的号角。
来自外界的一种担心是：联想作为一个知名的IT品牌，其品牌形象已在广大消费者心目中相对固化，而现在却要进军药业，尽管药品并不是联想的有形品牌，但其无形品牌在消费者中的感觉却是客观存在的，这样会导致原有的IT消费者难以理解，也会造成药品消费者难以接受。长此下去，品牌被稀释的风险将难以避免。
此外，可能面临的品牌恶化是比品牌稀释更为不利的影响。对多元化经营的企业来说，不管你实行的是单一品牌策略、多品牌策略还是主辅品牌策略，一旦其中一个品牌出了问题，其产生的负面影响将具有“连带效应”或“诛连效应”。这样的案例并不少：以某著名家电企业下属药业为例，据报道，由其生产的一种胶囊因发布虚假广告，多次受到有关部门的查处，一时间消费者对该药业怨声四起。客观地讲，违法广告不一定是其企业集团所为，但受到伤害的是企业的形象，自然间接影响到了企业的品牌形象。
, 百拇医药
事实上，并购行为属商业行为，本身与品牌传播无直接关系，但客观上却形成了这样的连锁效应关系。所以，上述担心也并非多余。并购后的品牌的确可能提升，但确实也面临着可能的负效应的考验。并购事件中出现的不可控因素所导致的负面品牌印象，也可能让品牌传播变成一件坏事。
因此，借助并购获得的无论是业务资源，还是渠道网络，或者是市场份额，最终都会体现在品牌打造上。因此，企业都应该未雨绸缪，必须首先从品牌角度进行相应的规划，对未来品牌发展进行评估，做好有利于品牌形象的预案。这样，才可以将规模的并购变成品牌的扩张。
圈点二
基于“占”略的垂直延伸
关注指数★★★★★
拓展、深耕、下潜是2005年企业壮大品牌的关键词。2005年初，民生药业发起成立“红色联盟”，这实际是作为制药工业上游的民生药业与下游终端药店之间深度合作的代名词。民生的目的并不仅限于促进产品21金维他的销售，更深层的目的其实是想在不断增加竞争对手的多维元素市场中稳住阵脚，并借此为其多维元素系列产品的上市扩张开路。
, 百拇医药
民生药业的思路之一就是使多维元素类产品系列化。主打产品仍是21金维他(2005年实现销售10亿元，目标是在未来3～5年内达到15亿元，巩固其作为中国多维元素领域内领军品牌的地位)，后来上市的小维他(目标人群为青少年儿童，未来销售目标是突破3亿元)和美维他(定位于时尚功能性健康品，占领维生素高端市场，销售目标为2亿元)作为品牌系列的延伸，有针对性地开展市场占位。
采取此种品牌延伸策略的还有西安杨森的达克宁。从2002年开始，中美史克的抗真菌药兰美抒给西安杨森的达克宁带来了巨大的冲击。据南方医药经济研究所的统计数据显示，从2002年3月到2004年底，兰美抒的冲击使达克宁在零售市场的占有率从26.9%下降到22.4%，而兰美抒的零售份额则迅速上升到8.9%。在兰美抒的强大压力下，达克宁开始了一系列的内部调整并组织反击。其中一招就是用新品阻击，推出了细分品牌产品金达克宁，并加大了对新品的推广力度，试图通过对新品的推出挽回丢失的市场份额。
然而从2005年的有关监测情况来看，金达克宁的战略目标完成得并不如预期的理想，新的策略不仅削弱了达克宁的市场份额，而且由于金达克宁在宣传上也是强调治疗脚气，对宣传同类功效的另一个产品派瑞松也产生了一定的不良影响。
, 百拇医药
事实上，品牌垂直延伸往往让企业如履薄冰。品牌延伸并不是为了抛弃现有品牌，而是要在充分利用原有品牌优势的基础上扩大企业的市场份额，以取得更多的利润。但在把握这个新机会时，应当充分发挥原品牌的优势，同时对原品牌妥善地加以保护。另外，在做品牌延伸之前，应先做好品牌实力评估。因为品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，因此，品牌延伸的前提就是先前的品牌应具有足够可延伸的实力，在消费者心目中有很高的地位。当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，品牌延伸有可能就是冒险。
圈点三
郁闷的终端阻截
关注指数★★★★★
一个品牌产品，做大做强需要一段很长时间的沉淀和积累。在瞬息万变的市场中，如何保护好来之不易的品牌，是品牌营销中一项考验企业市场能力的问题。
, 百拇医药
2005年，品牌药和非品牌药在OTC终端的市场博弈，使一直以来都存在的品牌药终端危机暴露了出来。为此，来自西安杨森、中美史克、三金制药、北京同仁堂等20多家在OTC市场上举足轻重的企业曾聚集一起共同商议对策。
生产企业之所以培育品牌，就是希望能够得到较为稳定的市场回报。曾经，上游医药企业和下游的零售商互为对方提供过一个使各自品牌面向市场的平台，品牌药通过终端这一环节，实现其可能的品牌价值。然而现在品牌药的境地却让他们有苦难言。
品牌药面临终端冷遇的客观原因是药品利润的不断被压缩。随着这两年零售药店的利润逐渐被摊薄，药店急需找到新的利润源，而品牌药因为固有的渠道模式留给零售商的利润相对较低，所以才被高毛利的非品牌药挤到了角落里，有些甚至被挤下了柜台。正如辽宁成大方圆副总经理陈玉萍所言：“2004年我们的销售是12亿多元，品牌药占到30%左右，所占份额还是相当可观的，但是带来的利润却微乎其微，有些品种甚至是在亏损经营。今后我们肯定还会和品牌药厂家走一段，但是因为利润水平太低，谁也不会愿意长久做下去。”除此之外，国家连续推出的药品降价政策也进一步加剧了这场危机。
, 百拇医药
客观原因则在于当前品牌药推广模式的老化。一直以来，品牌药生产企业都是通过广告轰炸建立终端的品牌需求，自然形成终端销售渠道，企业并不注意对终端的维护，也不给终端足够的利润空间，这就为非品牌药实施终端拦截提供了可能。另外，目前OTC市场竞争激烈，市场同质化现象严重，可替代产品已经越来越多，这也是品牌药遭遇尴尬的又一个原因。据调查，大约有30%的消费者会在终端改变购买意向，因此，品牌营销不可能再完全指望高空广告轰炸了，设置竞争壁垒、为终端阵地牢牢把关亦相当重要。从这个角度看，品牌药生产企业在营销模式上的固化甚至僵化，才是真正的危机所在。
终端是促进销售的最后环节，也是产品营销中最重要的环节，没有理由不重视它。百消丹、曲美是终端营销做得比较成功的品牌，主要就是重视了终端包装、店内促销宣传和广场推广活动，因而大大地节省了广告投入的成本。
医药经济报2006年 元旦特刊, http://www.100md.com(赖强)
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并购后的品牌命题
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“并购”在最近几年无疑是最火的一个词，国内很多大型企业为了迅速扩张市场，并购了大量地方企业，以支撑母公司在当地或某个领域的业务增长。而这其中显然存在一条清晰可见的反应链——并购事件让这些企业频频成为媒体的主角，而媒体的传播效应客观上产生了广告效应，广告效应又使得这些企业获得了较高的品牌知名度。
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2005年，医药行业的并购尽管没有前几年那样火爆，但是“联想卖药”无疑是其中一个比较受关注的事件。实际上，IT企业“卖药”，联想不是第一个吃螃蟹的企业。海尔集团早在1996年11月就成立了海尔药业有限公司，从事药品的研发、生产与销售；2003年，北大方正集团出手3亿元拿下西南合成制药股份有限公司，吹响了进军药业的号角。
来自外界的一种担心是：联想作为一个知名的IT品牌，其品牌形象已在广大消费者心目中相对固化，而现在却要进军药业，尽管药品并不是联想的有形品牌，但其无形品牌在消费者中的感觉却是客观存在的，这样会导致原有的IT消费者难以理解，也会造成药品消费者难以接受。长此下去，品牌被稀释的风险将难以避免。
此外，可能面临的品牌恶化是比品牌稀释更为不利的影响。对多元化经营的企业来说，不管你实行的是单一品牌策略、多品牌策略还是主辅品牌策略，一旦其中一个品牌出了问题，其产生的负面影响将具有“连带效应”或“诛连效应”。这样的案例并不少：以某著名家电企业下属药业为例，据报道，由其生产的一种胶囊因发布虚假广告，多次受到有关部门的查处，一时间消费者对该药业怨声四起。客观地讲，违法广告不一定是其企业集团所为，但受到伤害的是企业的形象，自然间接影响到了企业的品牌形象。
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事实上，并购行为属商业行为，本身与品牌传播无直接关系，但客观上却形成了这样的连锁效应关系。所以，上述担心也并非多余。并购后的品牌的确可能提升，但确实也面临着可能的负效应的考验。并购事件中出现的不可控因素所导致的负面品牌印象，也可能让品牌传播变成一件坏事。
因此，借助并购获得的无论是业务资源，还是渠道网络，或者是市场份额，最终都会体现在品牌打造上。因此，企业都应该未雨绸缪，必须首先从品牌角度进行相应的规划，对未来品牌发展进行评估，做好有利于品牌形象的预案。这样，才可以将规模的并购变成品牌的扩张。
圈点二
基于“占”略的垂直延伸
关注指数★★★★★
拓展、深耕、下潜是2005年企业壮大品牌的关键词。2005年初，民生药业发起成立“红色联盟”，这实际是作为制药工业上游的民生药业与下游终端药店之间深度合作的代名词。民生的目的并不仅限于促进产品21金维他的销售，更深层的目的其实是想在不断增加竞争对手的多维元素市场中稳住阵脚，并借此为其多维元素系列产品的上市扩张开路。
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民生药业的思路之一就是使多维元素类产品系列化。主打产品仍是21金维他(2005年实现销售10亿元，目标是在未来3～5年内达到15亿元，巩固其作为中国多维元素领域内领军品牌的地位)，后来上市的小维他(目标人群为青少年儿童，未来销售目标是突破3亿元)和美维他(定位于时尚功能性健康品，占领维生素高端市场，销售目标为2亿元)作为品牌系列的延伸，有针对性地开展市场占位。
采取此种品牌延伸策略的还有西安杨森的达克宁。从2002年开始，中美史克的抗真菌药兰美抒给西安杨森的达克宁带来了巨大的冲击。据南方医药经济研究所的统计数据显示，从2002年3月到2004年底，兰美抒的冲击使达克宁在零售市场的占有率从26.9%下降到22.4%，而兰美抒的零售份额则迅速上升到8.9%。在兰美抒的强大压力下，达克宁开始了一系列的内部调整并组织反击。其中一招就是用新品阻击，推出了细分品牌产品金达克宁，并加大了对新品的推广力度，试图通过对新品的推出挽回丢失的市场份额。
然而从2005年的有关监测情况来看，金达克宁的战略目标完成得并不如预期的理想，新的策略不仅削弱了达克宁的市场份额，而且由于金达克宁在宣传上也是强调治疗脚气，对宣传同类功效的另一个产品派瑞松也产生了一定的不良影响。
, 百拇医药
事实上，品牌垂直延伸往往让企业如履薄冰。品牌延伸并不是为了抛弃现有品牌，而是要在充分利用原有品牌优势的基础上扩大企业的市场份额，以取得更多的利润。但在把握这个新机会时，应当充分发挥原品牌的优势，同时对原品牌妥善地加以保护。另外，在做品牌延伸之前，应先做好品牌实力评估。因为品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，因此，品牌延伸的前提就是先前的品牌应具有足够可延伸的实力，在消费者心目中有很高的地位。当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，品牌延伸有可能就是冒险。
圈点三
郁闷的终端阻截
关注指数★★★★★
一个品牌产品，做大做强需要一段很长时间的沉淀和积累。在瞬息万变的市场中，如何保护好来之不易的品牌，是品牌营销中一项考验企业市场能力的问题。
, 百拇医药
2005年，品牌药和非品牌药在OTC终端的市场博弈，使一直以来都存在的品牌药终端危机暴露了出来。为此，来自西安杨森、中美史克、三金制药、北京同仁堂等20多家在OTC市场上举足轻重的企业曾聚集一起共同商议对策。
生产企业之所以培育品牌，就是希望能够得到较为稳定的市场回报。曾经，上游医药企业和下游的零售商互为对方提供过一个使各自品牌面向市场的平台，品牌药通过终端这一环节，实现其可能的品牌价值。然而现在品牌药的境地却让他们有苦难言。
品牌药面临终端冷遇的客观原因是药品利润的不断被压缩。随着这两年零售药店的利润逐渐被摊薄，药店急需找到新的利润源，而品牌药因为固有的渠道模式留给零售商的利润相对较低，所以才被高毛利的非品牌药挤到了角落里，有些甚至被挤下了柜台。正如辽宁成大方圆副总经理陈玉萍所言：“2004年我们的销售是12亿多元，品牌药占到30%左右，所占份额还是相当可观的，但是带来的利润却微乎其微，有些品种甚至是在亏损经营。今后我们肯定还会和品牌药厂家走一段，但是因为利润水平太低，谁也不会愿意长久做下去。”除此之外，国家连续推出的药品降价政策也进一步加剧了这场危机。
, 百拇医药
客观原因则在于当前品牌药推广模式的老化。一直以来，品牌药生产企业都是通过广告轰炸建立终端的品牌需求，自然形成终端销售渠道，企业并不注意对终端的维护，也不给终端足够的利润空间，这就为非品牌药实施终端拦截提供了可能。另外，目前OTC市场竞争激烈，市场同质化现象严重，可替代产品已经越来越多，这也是品牌药遭遇尴尬的又一个原因。据调查，大约有30%的消费者会在终端改变购买意向，因此，品牌营销不可能再完全指望高空广告轰炸了，设置竞争壁垒、为终端阵地牢牢把关亦相当重要。从这个角度看，品牌药生产企业在营销模式上的固化甚至僵化，才是真正的危机所在。
终端是促进销售的最后环节，也是产品营销中最重要的环节，没有理由不重视它。百消丹、曲美是终端营销做得比较成功的品牌，主要就是重视了终端包装、店内促销宣传和广场推广活动，因而大大地节省了广告投入的成本。
医药经济报2006年 元旦特刊, http://www.100md.com(赖强)