“七剑”出鞘谁与争锋
第三终端火爆的真正原因不在于其名字的创新，而在于原先的第一终端和第二终端被开发了那么多年，对企业来说该占领的市场都占领了，没法占领的那些都是“难啃的骨头”，所以得找一块竞争相对不是很激烈的市场作为新的增长点。正当众多企业冥思苦想、众里寻他千百度的时候，第三终端犹如一股清泉跃然而出。
一时之间，大江南北，几乎所有的制药企业和批发企业都对第三终端睁大了眼睛，竖起了耳朵，翘起了鼻子，捋起了袖子，跃跃欲试。就如同19世纪的美国人听说加利福尼亚有金矿一样。难道在这么多企业还没注意到这块市场的时候，这里的客户无药可用吗？显然不是。
第三终端火爆的真正原因不在于其名字的创新，而在于原先的第一终端和第二终端被开发了那么多年，对企业来说该占领的市场都占领了，没法占领的那些都是“难啃的骨头”，所以得找一块竞争相对不是很激烈的市场作为新的增长点。正当众多企业冥思苦想、众里寻他千百度的时候，第三终端犹如一股清泉跃然而出。
, http://www.100md.com
虽然作为市场，第三终端一直存在；虽然作为营销，第三终端的推广也一直在进行，但由于第三终端的特殊性，企业必须找到合适的途径去开拓、去发展，否则就有可能投入了巨资却没有产出，或者即使没有费用方面的投入也浪费了时间和机会。笔者经过一段时间的研究发现，第三终端的试水者不像有些人说的那样“幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸”，每个企业都有自己成功的法宝，归结起来为“第三终端七剑攻略”，以资参考。
第一剑——产品
典型企业：吉林修正药业
对于任何购药消费者来说，都有内在的用药需求，都希望所购买的药品能解决实际病痛或有保健强身的功效。从收入、学识、信息接受途径等方面的消费者特征分析结果可知，第三终端消费人群更加务实。所以，能够促使他们使用和购买的内在原因就是产品本身。
要想开拓第三终端，药企首先得明确第三终端需要什么样的药品。从品种大类来说，在第三终端药品份额较高的依次为消化系统、解热镇痛、皮肤用药和抗生素这四大类；从剂型来看，由于第三终端卫生资源不够丰富，所以口服、外用等剂型要比注射类更受欢迎；从价格上来谈，第三终端的消费水平决定了他们不可能在药品上花太多的费用，对价格非常敏感；从药品的新老程度来看，第三终端客户务实的品性使得成熟的普药会更有市场优势。
, 百拇医药
吉林修正药业的拳头产品之一斯达舒，是一个比较适合第三终端运作的产品。首先，它属于消化系统用药，适应症为胃溃疡、十二指肠溃疡、急慢性胃炎、胃酸过多、胃痉挛等在第三终端农村人群中发病率较高的病症，容易被第三终端的基层工作者和病患者熟知；价格适中，在消费者可承受的范围之内。基于此，斯达舒在农村市场做到了耳熟能详，抢占惊人的胃药市场份额，就像一个特异性抗体与对应的抗原相契合。
第二剑——推广
典型企业：石家庄制药集团
习惯于在第一、第二终端拼杀的药企来到第三终端，可能一时间会手足无措，不知该如何下手才好。如果使用学术推广手段，首先是产品技术含量不高，没法学术化；其次是推广对象学历层次不高，效果不明显。如果用费用促销呢？产品价格不高，运输成本占了一大块，没有操作空间，难以支撑。
作为工业企业，应该很清楚促销的目的是为了提升销量，而促销的对象分为两类，一类是医务工作者，一类是病患者。虽然第三终端有其特殊性，但原理还是一样的，那就是既要推动也要拉动。
, 百拇医药
石家庄制药集团在去年年初启动“百万乡村医师培训项目”，通过该项目既提高基层医生的素质，解决农村医疗水平落后的问题，又能为开拓第三终端造成广泛影响。抗生素是石家庄制药的支柱产品之一，而抗生素在农村市场的需求量也相当大。期望开拓第三终端的药企就应该在推广手段上进行创新，而不在于投入的多少。西安杨森的“春风行动”，支持政府相关部门、学术团队以及专家开展大规模“送课上门”活动，为基层医生提供知识和技能培训，使得吗丁啉、达克宁在第三终端市场上大放光彩。
当然，工业企业在推广的时候也可以借助合适的媒体进行宣传。比如，《医药经济报》在2005年推出的乡村版颇受基层医生喜爱，2006年又大手笔创办第三终端周刊等，在这类媒体上的宣传会给企业开拓第三终端带来巨大帮助。
第三剑——队伍
典型企业：扬子江药业
光有好的产品、好的策略还不够，业绩的实现需要一支骁勇善战的队伍。江苏扬子江近年来突飞猛进，在2004年名列中国制药企业销售前茅。2005年前三季度，还获得销售和利润“双料冠军”。
, 百拇医药
扬子江的腾飞借助了一对翅膀，其中之一是研发和生产，另一个就是遍布全国各地的药品销售队伍。虽然这支队伍的素质不能说一定在国内企业的同类队伍中数一数二，但它却能无孔不入地渗透到中国每一个有药品需求的市场中。独特的管理模式使得这支队伍与扬子江命运相连、荣辱与共。虽然有的企业会认为依靠药品代理的企业也能做大做强，但如果希望企业25年如一日地快速成长，成为中国有影响力的企业，建立自己的推广队伍是必须的，而且要努力尝试创新的管理模式，激发员工的积极性。
第四剑——客户管理
典型企业：浙江康恩贝
由于80/20原则的存在，也由于第一、第二终端的客户数量有限，虽然有些企业在原有的客户管理方面还有很多需要改进的地方，但毕竟还有章可循。而一旦来到第三终端，客户群体数量突然激增，客户构成的复杂性也进一步加大，这对那些在第一、第二终端市场上经验丰富的企业来说也是一件非常头痛的事。很多工业企业在发展之初的客户管理比较薄弱，“胡子眉毛一把抓”，“拿到篮里就是菜”，对于任何有需求的客户都一视同仁。当然，这对于希望解决生存问题、刚发展起来的企业未尝不可，但如果希望在第三终端有所建树，将第三终端作为公司未来发展战略重要部分的企业，必须在客户管理方面逐步升级。
, 百拇医药
具体而言，对于终端客户的管理需要从模糊粗放向精细型转变，从一网打尽转变为精耕细作，从一视同仁转变为要有区别的对待。第三终端客户按区域大体可分为城市社区和农村，农村又可分为一类农村、二类农村、三类农村和四类农村；按性质可分为乡村卫生院、工矿医务室、乡镇卫生院和社区卫生机构；按规模又可分为大客户、中客户和小客户。浙江康恩贝针对每类客户不同的需求设计不同的策略，针对不同客户的产出制定不同的政策和投入不同的资源，客户管理的强化使得其在第三终端市场上脱颖而出。
第五剑——物流
典型企业：绍兴华通
虽然有人这样预测中国的第三终端市场：“客户数量达到9亿，2006年至少有400亿元的市场，这还不包括自费的药品支出。”这个市场的确很大，但有一点，中国幅员辽阔，一个企业有多少区域能够触及？即使能触及又有多少区域能以合理的成本进行药品配送？在农村地区和分散于城市各角落的社区里的客户分散、单次要货量低，无论是运输总成本还是单位客户运输成本都要远高于第一、第二终端。
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对于制药企业来说，要选择与配送成本合理且覆盖面广的医药物流公司合作；对于医药物流企业来说，要根据公司的规模和实力选择适当的覆盖区域。一方面，不要期望将所有客户“揽入怀中”，另一方面，要将自己有限的资源进行合理配置，以达到配送效用的最大化。
浙江省有人口4000多万、72个市县、第三终端客户大约25，000多个。华通医药立足于绍兴和周边地区，不盲目扩张。它开拓了600多家高质量的客户，成立专业配送队伍，提出“加快配送速度、提升配送服务水平”的口号。该医药商业公司建立的网络资源为他们带来了2.8亿元的规模。其建立起来的核心竞争力——物流，为华通在该区域的成功发展奠定了不可动摇的根基。
第六剑——品牌
典型企业：杭州民生
在第三终端市场上，工业企业应以产品为突破口，通过产品品牌来带动企业品牌。
, 百拇医药
杭州民生的“21金维他”是一个具有20年历史的老品牌，在没有进行品牌运作之前，其销售一直处于低位，2001年的销售额还只有8000万元，但到2004年已突破10个亿。其成功的秘诀就在于最初的“走平民化路线”的品牌策略。
中国市场上复合维生素品牌众多，大品牌更是抢占了主要城市的市场。民生药业避开城市白领市场，主攻中小城市和农村市场，针对中小城市和农村目标人群消费行为的特征，“从症状出发”，以效动人、以情感人，取得了业绩的飞升。当然，民生在基础扎实以后又开始实施农村包围城市的战略，不断扩张。
近几年来，“21金维他”品牌的树立提升了民生药业的影响力，企业品牌的提升又能带动其他类别药品的销售，使企业进入了良性循环。
第七剑——价格
典型企业：四川蜀中
, 百拇医药 价格是一把双刃剑，使用不当会伤到自己，但对于第三终端这块价格敏感性较大的市场而言，没有一定的价格优势是很难有所作为的。价格在某种程度上决定了企业的命运。
看看每一个在第三终端成功试水的企业，纵使他们在品牌或在其他方面有优势，但无一例外的在价格上也有优势，他们的药品定价在第三终端客户的可承受范围之内。
四川蜀中很大一部分销售都出自第三终端，其阿莫西林的年销售额达2亿元，占全国近3成市场；板蓝根、双氯芬酸肠溶片等的销售业绩也喜人，该企业致胜的法宝是什么？“低价”在其中起到了很关键的作用。曾有报道提到该企业高层说过：“与我们竞争的企业，要让产品卖得比我们的价格还低，除非去造假，否则是不可能的。”暂不议论这番话是否有夸大的意味，但这至少可以说明，想要进入第三终端的企业，没有一点价格方面的优势显然是不可能成功的，而低价优势又来源于企业的规模效应和专业化生产。
第三终端市场虽然早已不是一块处女地，但毕竟比硝烟弥漫的第一、第二终端存有的商机多很多；虽然很多企业已经捷足先登，但毕竟中国的第三终端市场广阔，值得开发的地方还很多。笔者认为，要想成功运作第三终端，非“七剑”就能解决，只是希望为开拓第三终端的后来者们提供一点借鉴；为那些已经开发第三终端但业绩并不理想的企业一点启发；也为那些已经试水第三终端但自觉还未能做得非常出色的企业一些参考。
第三终端是待开发的金矿，真心希望每一个进入第三终端的企业都能像那些幸运的美国人一样在加利福尼亚掘到满意的金砂!
医药经济报2006年 第三终端周刊第5期, http://www.100md.com(陈春华)
一时之间，大江南北，几乎所有的制药企业和批发企业都对第三终端睁大了眼睛，竖起了耳朵，翘起了鼻子，捋起了袖子，跃跃欲试。就如同19世纪的美国人听说加利福尼亚有金矿一样。难道在这么多企业还没注意到这块市场的时候，这里的客户无药可用吗？显然不是。
第三终端火爆的真正原因不在于其名字的创新，而在于原先的第一终端和第二终端被开发了那么多年，对企业来说该占领的市场都占领了，没法占领的那些都是“难啃的骨头”，所以得找一块竞争相对不是很激烈的市场作为新的增长点。正当众多企业冥思苦想、众里寻他千百度的时候，第三终端犹如一股清泉跃然而出。
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虽然作为市场，第三终端一直存在；虽然作为营销，第三终端的推广也一直在进行，但由于第三终端的特殊性，企业必须找到合适的途径去开拓、去发展，否则就有可能投入了巨资却没有产出，或者即使没有费用方面的投入也浪费了时间和机会。笔者经过一段时间的研究发现，第三终端的试水者不像有些人说的那样“幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸”，每个企业都有自己成功的法宝，归结起来为“第三终端七剑攻略”，以资参考。
第一剑——产品
典型企业：吉林修正药业
对于任何购药消费者来说，都有内在的用药需求，都希望所购买的药品能解决实际病痛或有保健强身的功效。从收入、学识、信息接受途径等方面的消费者特征分析结果可知，第三终端消费人群更加务实。所以，能够促使他们使用和购买的内在原因就是产品本身。
要想开拓第三终端，药企首先得明确第三终端需要什么样的药品。从品种大类来说，在第三终端药品份额较高的依次为消化系统、解热镇痛、皮肤用药和抗生素这四大类；从剂型来看，由于第三终端卫生资源不够丰富，所以口服、外用等剂型要比注射类更受欢迎；从价格上来谈，第三终端的消费水平决定了他们不可能在药品上花太多的费用，对价格非常敏感；从药品的新老程度来看，第三终端客户务实的品性使得成熟的普药会更有市场优势。
, 百拇医药
吉林修正药业的拳头产品之一斯达舒，是一个比较适合第三终端运作的产品。首先，它属于消化系统用药，适应症为胃溃疡、十二指肠溃疡、急慢性胃炎、胃酸过多、胃痉挛等在第三终端农村人群中发病率较高的病症，容易被第三终端的基层工作者和病患者熟知；价格适中，在消费者可承受的范围之内。基于此，斯达舒在农村市场做到了耳熟能详，抢占惊人的胃药市场份额，就像一个特异性抗体与对应的抗原相契合。
第二剑——推广
典型企业：石家庄制药集团
习惯于在第一、第二终端拼杀的药企来到第三终端，可能一时间会手足无措，不知该如何下手才好。如果使用学术推广手段，首先是产品技术含量不高，没法学术化；其次是推广对象学历层次不高，效果不明显。如果用费用促销呢？产品价格不高，运输成本占了一大块，没有操作空间，难以支撑。
作为工业企业，应该很清楚促销的目的是为了提升销量，而促销的对象分为两类，一类是医务工作者，一类是病患者。虽然第三终端有其特殊性，但原理还是一样的，那就是既要推动也要拉动。
, 百拇医药
石家庄制药集团在去年年初启动“百万乡村医师培训项目”，通过该项目既提高基层医生的素质，解决农村医疗水平落后的问题，又能为开拓第三终端造成广泛影响。抗生素是石家庄制药的支柱产品之一，而抗生素在农村市场的需求量也相当大。期望开拓第三终端的药企就应该在推广手段上进行创新，而不在于投入的多少。西安杨森的“春风行动”，支持政府相关部门、学术团队以及专家开展大规模“送课上门”活动，为基层医生提供知识和技能培训，使得吗丁啉、达克宁在第三终端市场上大放光彩。
当然，工业企业在推广的时候也可以借助合适的媒体进行宣传。比如，《医药经济报》在2005年推出的乡村版颇受基层医生喜爱，2006年又大手笔创办第三终端周刊等，在这类媒体上的宣传会给企业开拓第三终端带来巨大帮助。
第三剑——队伍
典型企业：扬子江药业
光有好的产品、好的策略还不够，业绩的实现需要一支骁勇善战的队伍。江苏扬子江近年来突飞猛进，在2004年名列中国制药企业销售前茅。2005年前三季度，还获得销售和利润“双料冠军”。
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扬子江的腾飞借助了一对翅膀，其中之一是研发和生产，另一个就是遍布全国各地的药品销售队伍。虽然这支队伍的素质不能说一定在国内企业的同类队伍中数一数二，但它却能无孔不入地渗透到中国每一个有药品需求的市场中。独特的管理模式使得这支队伍与扬子江命运相连、荣辱与共。虽然有的企业会认为依靠药品代理的企业也能做大做强，但如果希望企业25年如一日地快速成长，成为中国有影响力的企业，建立自己的推广队伍是必须的，而且要努力尝试创新的管理模式，激发员工的积极性。
第四剑——客户管理
典型企业：浙江康恩贝
由于80/20原则的存在，也由于第一、第二终端的客户数量有限，虽然有些企业在原有的客户管理方面还有很多需要改进的地方，但毕竟还有章可循。而一旦来到第三终端，客户群体数量突然激增，客户构成的复杂性也进一步加大，这对那些在第一、第二终端市场上经验丰富的企业来说也是一件非常头痛的事。很多工业企业在发展之初的客户管理比较薄弱，“胡子眉毛一把抓”，“拿到篮里就是菜”，对于任何有需求的客户都一视同仁。当然，这对于希望解决生存问题、刚发展起来的企业未尝不可，但如果希望在第三终端有所建树，将第三终端作为公司未来发展战略重要部分的企业，必须在客户管理方面逐步升级。
, 百拇医药
具体而言，对于终端客户的管理需要从模糊粗放向精细型转变，从一网打尽转变为精耕细作，从一视同仁转变为要有区别的对待。第三终端客户按区域大体可分为城市社区和农村，农村又可分为一类农村、二类农村、三类农村和四类农村；按性质可分为乡村卫生院、工矿医务室、乡镇卫生院和社区卫生机构；按规模又可分为大客户、中客户和小客户。浙江康恩贝针对每类客户不同的需求设计不同的策略，针对不同客户的产出制定不同的政策和投入不同的资源，客户管理的强化使得其在第三终端市场上脱颖而出。
第五剑——物流
典型企业：绍兴华通
虽然有人这样预测中国的第三终端市场：“客户数量达到9亿，2006年至少有400亿元的市场，这还不包括自费的药品支出。”这个市场的确很大，但有一点，中国幅员辽阔，一个企业有多少区域能够触及？即使能触及又有多少区域能以合理的成本进行药品配送？在农村地区和分散于城市各角落的社区里的客户分散、单次要货量低，无论是运输总成本还是单位客户运输成本都要远高于第一、第二终端。
, http://www.100md.com
对于制药企业来说，要选择与配送成本合理且覆盖面广的医药物流公司合作；对于医药物流企业来说，要根据公司的规模和实力选择适当的覆盖区域。一方面，不要期望将所有客户“揽入怀中”，另一方面，要将自己有限的资源进行合理配置，以达到配送效用的最大化。
浙江省有人口4000多万、72个市县、第三终端客户大约25，000多个。华通医药立足于绍兴和周边地区，不盲目扩张。它开拓了600多家高质量的客户，成立专业配送队伍，提出“加快配送速度、提升配送服务水平”的口号。该医药商业公司建立的网络资源为他们带来了2.8亿元的规模。其建立起来的核心竞争力——物流，为华通在该区域的成功发展奠定了不可动摇的根基。
第六剑——品牌
典型企业：杭州民生
在第三终端市场上，工业企业应以产品为突破口，通过产品品牌来带动企业品牌。
, 百拇医药
杭州民生的“21金维他”是一个具有20年历史的老品牌，在没有进行品牌运作之前，其销售一直处于低位，2001年的销售额还只有8000万元，但到2004年已突破10个亿。其成功的秘诀就在于最初的“走平民化路线”的品牌策略。
中国市场上复合维生素品牌众多，大品牌更是抢占了主要城市的市场。民生药业避开城市白领市场，主攻中小城市和农村市场，针对中小城市和农村目标人群消费行为的特征，“从症状出发”，以效动人、以情感人，取得了业绩的飞升。当然，民生在基础扎实以后又开始实施农村包围城市的战略，不断扩张。
近几年来，“21金维他”品牌的树立提升了民生药业的影响力，企业品牌的提升又能带动其他类别药品的销售，使企业进入了良性循环。
第七剑——价格
典型企业：四川蜀中
, 百拇医药 价格是一把双刃剑，使用不当会伤到自己，但对于第三终端这块价格敏感性较大的市场而言，没有一定的价格优势是很难有所作为的。价格在某种程度上决定了企业的命运。
看看每一个在第三终端成功试水的企业，纵使他们在品牌或在其他方面有优势，但无一例外的在价格上也有优势，他们的药品定价在第三终端客户的可承受范围之内。
四川蜀中很大一部分销售都出自第三终端，其阿莫西林的年销售额达2亿元，占全国近3成市场；板蓝根、双氯芬酸肠溶片等的销售业绩也喜人，该企业致胜的法宝是什么？“低价”在其中起到了很关键的作用。曾有报道提到该企业高层说过：“与我们竞争的企业，要让产品卖得比我们的价格还低，除非去造假，否则是不可能的。”暂不议论这番话是否有夸大的意味，但这至少可以说明，想要进入第三终端的企业，没有一点价格方面的优势显然是不可能成功的，而低价优势又来源于企业的规模效应和专业化生产。
第三终端市场虽然早已不是一块处女地，但毕竟比硝烟弥漫的第一、第二终端存有的商机多很多；虽然很多企业已经捷足先登，但毕竟中国的第三终端市场广阔，值得开发的地方还很多。笔者认为，要想成功运作第三终端，非“七剑”就能解决，只是希望为开拓第三终端的后来者们提供一点借鉴；为那些已经开发第三终端但业绩并不理想的企业一点启发；也为那些已经试水第三终端但自觉还未能做得非常出色的企业一些参考。
第三终端是待开发的金矿，真心希望每一个进入第三终端的企业都能像那些幸运的美国人一样在加利福尼亚掘到满意的金砂!
医药经济报2006年 第三终端周刊第5期, http://www.100md.com(陈春华)