传统模式能否嫁接会议营销
个案分析 | Case Anakyse
——从黄金血康看健特营销转型的失误
最能体现企业营销水准的，不是昨日的辉煌，而是运作新产品的能力。
行业洗牌在即，头顶脑白金和黄金搭档光环的健特生物，2005年借黄金血康踏上了营销转型之途。是整合资源号令天下？还是枉自犹疑痛失好局？彷徨歧路的黄金血康，是探讨传统保健品企业如何向直销转型的绝佳样本。
推新品，健特“自废武功、从头学艺”
5年前，从50万元启动资金滚动到12亿元年销售额的脑白金，让史玉柱和他旗下的健特生物成为中国医药保健品行业津津乐道的传奇；2年前，因数以亿计的巨额亏损饱受同行非议的黄金搭档，靠一场突如其来的非典成功上演“绝地大反攻”；今天，历经一年有余的艰难试点、最终踉跄踏上会议营销之路的黄金血康，再度引发业界对健特营销水准及战略思路的强烈质疑。
, 百拇医药
2004年4月，作为健特进军血脂市场的主打产品黄金血康，在吉林、无锡两地展开市场试点。有感于近年来“天上打广告、地上铺渠道”的传统营销模式成本越来越高、效果越来越差，而以会议营销为代表的“中国式直销”却成就了天年、中脉、珍奥等大批行业新贵，出于探索营销转型的考虑，健特决定在黄金血康的市场运营上采取“媒体广告+会议营销”的方式，用自己的拿手好戏——曾为脑白金和黄金搭档成功上市立下汗马功劳的报纸广告进行前期市场教育，中后期的市场巩固则由会议营销来承接。
然而，设想中的新老营销战术完美配合、比翼齐飞的场景始终未能出现：由于对血脂市场认识不足，此前曾被寄予厚望的黄金血康的报纸广告，投放后市场反应不温不火，虽几经调整，投入产出比仍然严重失衡；而原计划承接广告效应的会议营销，不但无法与媒体广告精密衔接，形成合力，反而与其在渠道、推广等层面不断冲突。2005年6月，随着这场漫长试点的落幕，黄金血康最终迎来的是全面放弃媒体广告，彻底转向会议营销的折翼结局。
以排山倒海般的精彩广告席卷市场，是健特最为得心应手的核心营销手段。脑白金出神入化的软文和黄金搭档一掷数亿广告费的大手笔，就是充分证明。全面放弃媒体广告，意味着健特对自己的看家本领失去信心，认定血脂市场没有它的用武之地；彻底转向会议营销，意味着健特决心借黄金血康另起炉灶，不惜跟着鱼龙混杂的会议营销企业亦步亦趋。做出这种“自废武功、从头学艺”的决策，黄金血康胜算何在？健特究竟意欲何为？
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模式之惑：“拿来主义”注定行不通
保健品营销，模式定生死。令人遗憾的是，健特被天年、中脉、珍奥等新兴企业的成功模式迷惑了双眼，没能洞察会议营销风光外表下的重重危机。
会议营销的首要危机，是恶性竞争、成本高企。由于进入门槛极低，近年来大大小小的会议营销企业已达数千家，不但遍布包括西藏在内的中国城乡，而且市场开发手段雷同、单一——都是通过业务人员收集以老年人为主的潜在消费者名单，再利用赠品、旅游、餐饮等物质刺激吸引消费者与会。为争抢有限的顾客资源，企业之间竞相提高物质刺激标准，造成会议邀约和组织成本普遍无节制地急剧上升。在恶性竞争愈演愈烈的今天，会议营销“本小利大”的神话早已破灭，作为后来者的健特想实现持续稳定盈利，谈何容易!
迫于成本压力，出于逐利动机，会议营销企业销售的产品，其平均价格远高于传统商业渠道；更有大量中小企业在“捞一把就走”的短线心态促使下，欺诈消费者，所以会议营销素以“美誉度极差、客户满意率极低、媒体曝光率极高”而著称。延续至今，终于爆发出了广泛的生存危机：消费者参会热情普遍下降，组织会议的难度陡增；顾客警惕性普遍提高，会场成交率一落千丈。再加上政府监管、媒体紧盯，足以重创企业的公关危机一触即发。在中小企业纷纷倒闭、大企业屡遭曝光的今天，本就树大招风的健特想要兼顾各方面都满意、做到八面玲珑，也并非易事。
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和传统营销截然不同，会议营销几乎不通过任何媒体，完全依靠员工个人或团队与消费者直接接触来完成营销全程，其本质上是一种不折不扣的“人海战术”，极度依赖于企业的人力资源储备和管理水平。而一支优秀的营销团队从积聚到生息，动辄耗时数年。这是会议营销难成规模、扩张乏力的根源。在会议营销企业普遍“发育慢、长不大”，大都局限于区域市场的今天，黄金血康要想成为全国性的大品牌，健特就必须在短时间内建立起一支浩浩荡荡、能征善战的会议营销大军，而这又绝非一朝一夕之功。
彻底转向会议营销，应该算是健特的失策。的确，企业探索营销转型需要锐意创新、大胆取舍，然而真正高明的取舍绝不意味着将传统资源全盘舍弃，而应在此基础上取长补短，有选择地吸收会议营销的精髓，改造它的糟粕，绝非彻底“拿来”那么简单。按照人类学的观点，混血儿最有生命力。同样，健特理想的营销模式，应该是根据企业资源探索会议营销的改造升级，使之与自己的传统优势有机融合。
会议营销的优势，在于用较低的成本，与消费者进行持续、深入、灵活的沟通；会议营销的精髓，是通过面对面的信息交流、心贴心的情感沟通、一对一的健康服务，打消顾客信任障碍，提升客户的满意、忠诚和美誉度。然而，想把这一切完美融入传统营销模式、为猛虎添翼，健特还得先打好渠道、品牌和管理这“三大战役”。
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渠道之痒：没有真正领会成功者的奥妙
面对安利年销售额逾百亿元的诱惑，哪个传统保健品企业不心痒痒？又有谁不想效仿？然而，遍观向直销转型的诸多企业，东施效颦者有之，邯郸学步者有之，真正领会了其中奥妙、致力于渠道网络建设的却为数寥寥。
直销的真正奥妙，蕴涵于营销人员与消费者持续、深入、灵活的沟通之中。惟其如此，才能长期、深入地挖掘客户价值，实现销售与利润的最大化。大家都在说“把消费者当作不可再生的宝贵资源长期稳固经营”，就是这个意思。但是，如果营销人员不能和消费者建立起最初的联系，营销人员和消费者之间没有一个稳固的交流平台，那么直销的优势就无从发挥、难以施展。
把销售阵地设在传统商业渠道，而非自建渠道网络，甚至把销售阵地设在临时性的会场，而非自建渠道网络，这是黄金血康市场试点失败的重要原因。没有一张直达消费者的，集产品物流、信息传播与健康服务为一体的综合渠道网络，所谓直销转型，注定是竹篮打水一场空。
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品牌之困：“健特”再不能深藏幕后了
有一篇题为“买九赠一：脑白金要搞老鼠会？”的曝光报道，内容直指健特将黄金血康和脑白金、黄金搭档捆绑促销的“免费服用计划”。业内人士绝难想到，大名鼎鼎的脑白金，如日中天的黄金搭档，初入江湖的黄金血康，还有他们身后若隐若现的健特，会以如此别致的方式共同浮出水面，展现在公众视野。
对每年投入数亿元广告的健特来说，这则篇幅不长、流传不广的报道，不过是一段黑色幽默式的小插曲；而对脑白金、黄金搭档和黄金血康这些彼此间若即若离的“健特系”品牌来说，这篇报道折射出的，却是一场辛酸的品牌困局。
经过健特长达7年的苦心经营，就“脑白金”三个字，已是一笔价值可观的无形资产。然而，如果脑白金这个“长子”的赫赫声名不能光耀“健特”的门楣，如果脑白金不能通过品牌辐射带动黄金血康这个“小弟”，这个“大哥”再辉煌，对健特这个“家”，以及家里的“小兄弟们”又有何意义？况且脑白金的辉煌不可能永远继续，抢在它陨落之前，又如何把这份无形资产传承下去？
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同样深陷这场品牌困局的，还有黄金搭档。作为观念型产品，黄金搭档需要和消费者长期保持接触，持续不断地维护品牌忠诚、提示重复购买。截止目前，黄金搭档与消费者保持接触的唯一手段，就是海量投放的媒体广告。高昂的广告投入何时罢休？显然，如果“大哥”脑白金和“小弟”黄金血康不助上一臂之力，黄金搭档昂贵的广告游戏永难休止。
最委屈的，当数黄金血康。毕竟，健特为脑白金和黄金搭档投入的广告费数以亿计，而生不逢时的黄金血康却不得不在媒体广告火力不足的前提下，向直销艰难转型，奈何消费者却因对其闻所未闻而毫不买帐。
要破解这场品牌困局，笔者认为，健特有必要借鉴宝洁的品牌之道：在推广产品的同时塑造企业品牌，再由企业品牌带动其他产品的推广。想要在脑白金、黄金搭档、黄金血康这些子品牌之间实现和谐相处、良性互动，多年来深藏幕后的企业品牌——“健特”，如今就必须走向前台。
从脑白金、黄金搭档到黄金血康，健特已拥有一个覆盖中国家庭成员基本保健需求的产品群。这些来之不易的“健特系”品牌，是企业最有价值的资源优势，对正在进行的直销转型最有帮助，更是未来“健特帝国”的真正根基。借助公关和广告，可以迅速激活企业品牌资源，用“健特”这块金字招牌为直销转型肃清障碍；通过直销团队持续深入的沟通，可以在“健特”这面大旗之下，将各个子品牌的消费者资源逐步整合到直销体系中来。直销时代的保健品品牌，必将从天空回到大地——彻底摆脱“成也媒体、败也媒体”的广告依赖，成为企业和消费者之间摧不垮、斩不断的血肉联系。
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管理之殇：“封闭的架构”应变为“开放的平台”
8年前，面对巨人集团的轰然坍塌，十几位满怀梦想的年轻人没有选择离去，而是陪着他们心目中的英雄卧薪尝胆。仅仅3年，健特就在老巨人的废墟上东山再起。8年后的今天，富丽堂皇的金玉兰大厦里，昔日和史玉柱在媒体上集体亮相的4人核心团队，仅有2人留任。健特员工的低迷士气和高离职率，已是业界人所皆知的秘密。
史玉柱认为，巨人集团失败的重要原因之一，就是管理不善、经营失控。史玉柱曾说，脑白金成功的一大因素，就是有一支好队伍，有切合实际的管理。史玉柱不好说出口的是：选择什么样的营销，就有什么样的管理；老板心态什么样，员工士气就什么样。
健特能将保健品的传统营销模式驾驭得风生水起，靠的是两大法宝：高超的策划能力和雄厚的资金实力。高超的策划能力来自以史玉柱为首的精干团队，这是健特的灵魂；雄厚的资金实力，则可以替代无数人的劳动，驱动媒体广告和商业渠道完成营销的主要过程。除此之外的广大员工，不过是健特这部商业机器上的可替换零件。然而，当初只凭一个“十来条枪”的管理中心，再向各地派一名信得过的执行经理，健特就能启动脑白金的全国市场，今天的健特虽然放大了数十倍，但维持其运转的，却还是这个十分封闭的简单架构，健特真的能够以不变应万变吗？回答当然是否定的。
和健特轻车熟路的传统营销迥然不同，包括会议营销在内的各种直销模式，几乎不通过任何媒体，而是靠营销人员或团队与消费者直接接触，来完成营销的主要过程。对企业来说，员工不再是无足轻重的标准零件，而是传播媒体，是销售渠道，是连接消费者、通往利润的唯一桥梁。直销模式下，员工真正成为企业的“第一客户”，因为再伟大的策划，也只能以他们为载体来执行。管理，也不再是依附于策划的摆设和空谈，而是企业一切经营活动的根基。因此，要跨越管理这道坎，顺利实现直销转型，健特就必须打破目前狭隘、封闭的管理架构，搭建一个开放的管理平台。
医药经济报2006年 第15期, http://www.100md.com(姜兰剑)
——从黄金血康看健特营销转型的失误
最能体现企业营销水准的，不是昨日的辉煌，而是运作新产品的能力。
行业洗牌在即，头顶脑白金和黄金搭档光环的健特生物，2005年借黄金血康踏上了营销转型之途。是整合资源号令天下？还是枉自犹疑痛失好局？彷徨歧路的黄金血康，是探讨传统保健品企业如何向直销转型的绝佳样本。
推新品，健特“自废武功、从头学艺”
5年前，从50万元启动资金滚动到12亿元年销售额的脑白金，让史玉柱和他旗下的健特生物成为中国医药保健品行业津津乐道的传奇；2年前，因数以亿计的巨额亏损饱受同行非议的黄金搭档，靠一场突如其来的非典成功上演“绝地大反攻”；今天，历经一年有余的艰难试点、最终踉跄踏上会议营销之路的黄金血康，再度引发业界对健特营销水准及战略思路的强烈质疑。
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2004年4月，作为健特进军血脂市场的主打产品黄金血康，在吉林、无锡两地展开市场试点。有感于近年来“天上打广告、地上铺渠道”的传统营销模式成本越来越高、效果越来越差，而以会议营销为代表的“中国式直销”却成就了天年、中脉、珍奥等大批行业新贵，出于探索营销转型的考虑，健特决定在黄金血康的市场运营上采取“媒体广告+会议营销”的方式，用自己的拿手好戏——曾为脑白金和黄金搭档成功上市立下汗马功劳的报纸广告进行前期市场教育，中后期的市场巩固则由会议营销来承接。
然而，设想中的新老营销战术完美配合、比翼齐飞的场景始终未能出现：由于对血脂市场认识不足，此前曾被寄予厚望的黄金血康的报纸广告，投放后市场反应不温不火，虽几经调整，投入产出比仍然严重失衡；而原计划承接广告效应的会议营销，不但无法与媒体广告精密衔接，形成合力，反而与其在渠道、推广等层面不断冲突。2005年6月，随着这场漫长试点的落幕，黄金血康最终迎来的是全面放弃媒体广告，彻底转向会议营销的折翼结局。
以排山倒海般的精彩广告席卷市场，是健特最为得心应手的核心营销手段。脑白金出神入化的软文和黄金搭档一掷数亿广告费的大手笔，就是充分证明。全面放弃媒体广告，意味着健特对自己的看家本领失去信心，认定血脂市场没有它的用武之地；彻底转向会议营销，意味着健特决心借黄金血康另起炉灶，不惜跟着鱼龙混杂的会议营销企业亦步亦趋。做出这种“自废武功、从头学艺”的决策，黄金血康胜算何在？健特究竟意欲何为？
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模式之惑：“拿来主义”注定行不通
保健品营销，模式定生死。令人遗憾的是，健特被天年、中脉、珍奥等新兴企业的成功模式迷惑了双眼，没能洞察会议营销风光外表下的重重危机。
会议营销的首要危机，是恶性竞争、成本高企。由于进入门槛极低，近年来大大小小的会议营销企业已达数千家，不但遍布包括西藏在内的中国城乡，而且市场开发手段雷同、单一——都是通过业务人员收集以老年人为主的潜在消费者名单，再利用赠品、旅游、餐饮等物质刺激吸引消费者与会。为争抢有限的顾客资源，企业之间竞相提高物质刺激标准，造成会议邀约和组织成本普遍无节制地急剧上升。在恶性竞争愈演愈烈的今天，会议营销“本小利大”的神话早已破灭，作为后来者的健特想实现持续稳定盈利，谈何容易!
迫于成本压力，出于逐利动机，会议营销企业销售的产品，其平均价格远高于传统商业渠道；更有大量中小企业在“捞一把就走”的短线心态促使下，欺诈消费者，所以会议营销素以“美誉度极差、客户满意率极低、媒体曝光率极高”而著称。延续至今，终于爆发出了广泛的生存危机：消费者参会热情普遍下降，组织会议的难度陡增；顾客警惕性普遍提高，会场成交率一落千丈。再加上政府监管、媒体紧盯，足以重创企业的公关危机一触即发。在中小企业纷纷倒闭、大企业屡遭曝光的今天，本就树大招风的健特想要兼顾各方面都满意、做到八面玲珑，也并非易事。
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和传统营销截然不同，会议营销几乎不通过任何媒体，完全依靠员工个人或团队与消费者直接接触来完成营销全程，其本质上是一种不折不扣的“人海战术”，极度依赖于企业的人力资源储备和管理水平。而一支优秀的营销团队从积聚到生息，动辄耗时数年。这是会议营销难成规模、扩张乏力的根源。在会议营销企业普遍“发育慢、长不大”，大都局限于区域市场的今天，黄金血康要想成为全国性的大品牌，健特就必须在短时间内建立起一支浩浩荡荡、能征善战的会议营销大军，而这又绝非一朝一夕之功。
彻底转向会议营销，应该算是健特的失策。的确，企业探索营销转型需要锐意创新、大胆取舍，然而真正高明的取舍绝不意味着将传统资源全盘舍弃，而应在此基础上取长补短，有选择地吸收会议营销的精髓，改造它的糟粕，绝非彻底“拿来”那么简单。按照人类学的观点，混血儿最有生命力。同样，健特理想的营销模式，应该是根据企业资源探索会议营销的改造升级，使之与自己的传统优势有机融合。
会议营销的优势，在于用较低的成本，与消费者进行持续、深入、灵活的沟通；会议营销的精髓，是通过面对面的信息交流、心贴心的情感沟通、一对一的健康服务，打消顾客信任障碍，提升客户的满意、忠诚和美誉度。然而，想把这一切完美融入传统营销模式、为猛虎添翼，健特还得先打好渠道、品牌和管理这“三大战役”。
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渠道之痒：没有真正领会成功者的奥妙
面对安利年销售额逾百亿元的诱惑，哪个传统保健品企业不心痒痒？又有谁不想效仿？然而，遍观向直销转型的诸多企业，东施效颦者有之，邯郸学步者有之，真正领会了其中奥妙、致力于渠道网络建设的却为数寥寥。
直销的真正奥妙，蕴涵于营销人员与消费者持续、深入、灵活的沟通之中。惟其如此，才能长期、深入地挖掘客户价值，实现销售与利润的最大化。大家都在说“把消费者当作不可再生的宝贵资源长期稳固经营”，就是这个意思。但是，如果营销人员不能和消费者建立起最初的联系，营销人员和消费者之间没有一个稳固的交流平台，那么直销的优势就无从发挥、难以施展。
把销售阵地设在传统商业渠道，而非自建渠道网络，甚至把销售阵地设在临时性的会场，而非自建渠道网络，这是黄金血康市场试点失败的重要原因。没有一张直达消费者的，集产品物流、信息传播与健康服务为一体的综合渠道网络，所谓直销转型，注定是竹篮打水一场空。
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品牌之困：“健特”再不能深藏幕后了
有一篇题为“买九赠一：脑白金要搞老鼠会？”的曝光报道，内容直指健特将黄金血康和脑白金、黄金搭档捆绑促销的“免费服用计划”。业内人士绝难想到，大名鼎鼎的脑白金，如日中天的黄金搭档，初入江湖的黄金血康，还有他们身后若隐若现的健特，会以如此别致的方式共同浮出水面，展现在公众视野。
对每年投入数亿元广告的健特来说，这则篇幅不长、流传不广的报道，不过是一段黑色幽默式的小插曲；而对脑白金、黄金搭档和黄金血康这些彼此间若即若离的“健特系”品牌来说，这篇报道折射出的，却是一场辛酸的品牌困局。
经过健特长达7年的苦心经营，就“脑白金”三个字，已是一笔价值可观的无形资产。然而，如果脑白金这个“长子”的赫赫声名不能光耀“健特”的门楣，如果脑白金不能通过品牌辐射带动黄金血康这个“小弟”，这个“大哥”再辉煌，对健特这个“家”，以及家里的“小兄弟们”又有何意义？况且脑白金的辉煌不可能永远继续，抢在它陨落之前，又如何把这份无形资产传承下去？
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同样深陷这场品牌困局的，还有黄金搭档。作为观念型产品，黄金搭档需要和消费者长期保持接触，持续不断地维护品牌忠诚、提示重复购买。截止目前，黄金搭档与消费者保持接触的唯一手段，就是海量投放的媒体广告。高昂的广告投入何时罢休？显然，如果“大哥”脑白金和“小弟”黄金血康不助上一臂之力，黄金搭档昂贵的广告游戏永难休止。
最委屈的，当数黄金血康。毕竟，健特为脑白金和黄金搭档投入的广告费数以亿计，而生不逢时的黄金血康却不得不在媒体广告火力不足的前提下，向直销艰难转型，奈何消费者却因对其闻所未闻而毫不买帐。
要破解这场品牌困局，笔者认为，健特有必要借鉴宝洁的品牌之道：在推广产品的同时塑造企业品牌，再由企业品牌带动其他产品的推广。想要在脑白金、黄金搭档、黄金血康这些子品牌之间实现和谐相处、良性互动，多年来深藏幕后的企业品牌——“健特”，如今就必须走向前台。
从脑白金、黄金搭档到黄金血康，健特已拥有一个覆盖中国家庭成员基本保健需求的产品群。这些来之不易的“健特系”品牌，是企业最有价值的资源优势，对正在进行的直销转型最有帮助，更是未来“健特帝国”的真正根基。借助公关和广告，可以迅速激活企业品牌资源，用“健特”这块金字招牌为直销转型肃清障碍；通过直销团队持续深入的沟通，可以在“健特”这面大旗之下，将各个子品牌的消费者资源逐步整合到直销体系中来。直销时代的保健品品牌，必将从天空回到大地——彻底摆脱“成也媒体、败也媒体”的广告依赖，成为企业和消费者之间摧不垮、斩不断的血肉联系。
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管理之殇：“封闭的架构”应变为“开放的平台”
8年前，面对巨人集团的轰然坍塌，十几位满怀梦想的年轻人没有选择离去，而是陪着他们心目中的英雄卧薪尝胆。仅仅3年，健特就在老巨人的废墟上东山再起。8年后的今天，富丽堂皇的金玉兰大厦里，昔日和史玉柱在媒体上集体亮相的4人核心团队，仅有2人留任。健特员工的低迷士气和高离职率，已是业界人所皆知的秘密。
史玉柱认为，巨人集团失败的重要原因之一，就是管理不善、经营失控。史玉柱曾说，脑白金成功的一大因素，就是有一支好队伍，有切合实际的管理。史玉柱不好说出口的是：选择什么样的营销，就有什么样的管理；老板心态什么样，员工士气就什么样。
健特能将保健品的传统营销模式驾驭得风生水起，靠的是两大法宝：高超的策划能力和雄厚的资金实力。高超的策划能力来自以史玉柱为首的精干团队，这是健特的灵魂；雄厚的资金实力，则可以替代无数人的劳动，驱动媒体广告和商业渠道完成营销的主要过程。除此之外的广大员工，不过是健特这部商业机器上的可替换零件。然而，当初只凭一个“十来条枪”的管理中心，再向各地派一名信得过的执行经理，健特就能启动脑白金的全国市场，今天的健特虽然放大了数十倍，但维持其运转的，却还是这个十分封闭的简单架构，健特真的能够以不变应万变吗？回答当然是否定的。
和健特轻车熟路的传统营销迥然不同，包括会议营销在内的各种直销模式，几乎不通过任何媒体，而是靠营销人员或团队与消费者直接接触，来完成营销的主要过程。对企业来说，员工不再是无足轻重的标准零件，而是传播媒体，是销售渠道，是连接消费者、通往利润的唯一桥梁。直销模式下，员工真正成为企业的“第一客户”，因为再伟大的策划，也只能以他们为载体来执行。管理，也不再是依附于策划的摆设和空谈，而是企业一切经营活动的根基。因此，要跨越管理这道坎，顺利实现直销转型，健特就必须打破目前狭隘、封闭的管理架构，搭建一个开放的管理平台。
医药经济报2006年 第15期, http://www.100md.com(姜兰剑)