人才战略：新年新考题
一直以来，IT产业的人才流动总让人眼花缭乱。大约在一个半月前，联想集团董事会在美国纽约的临时总部宣布，批准史蒂芬•沃德辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位。而接任这一职务的是刚刚从全球最大的PC厂商戴尔公司跳槽的阿梅里奥。此前，他在戴尔的职务是高级副总裁兼亚太及日本业务总裁。
每年的这个时节，职场总是十分热闹。各公司纷纷招兵买马，职场人士也蠢蠢欲动，抱着跳槽的心思，不放过任何机会。联想换将无疑是岁末年初最引人瞩目的一次人事更迭。
与IT产业相比，医药行业的人才流动毫不逊色。近期的有关调查显示，我国人才需求量最大的前十个行业中，生物、医药类已上升至第五位；在销售类人才需求的十大行业排名中，医药销售人才也已跻身第十位。近20年来，随着医药经济每年以18%的速度递增，行业对人才的需求已远远超过市场供给，同时，随着行业环境的变化，医药企业的人才战略也在悄然改变。
跨国药企：人才大“食量”
, 百拇医药
10年前，跨国公司的员工有90%以上是从国外派来的，“入世”后，这一人才比例正在逐渐减少。跨国公司要迅速熟悉中国的市场经营、管理和技术环境，就只有从中国本土挖掘人才。未来，这些公司有90%的人才都将来自中国国内。
有这样一则寓言：一位母亲让自己年幼的儿子拼一幅世界地图，没想到儿子以极快的速度完成了她的任务。后来母亲发现，原来这幅世界地图的背面竟是一个人的照片于是，这个故事得出了这样的结论：人对了，世界也就对了。
1年前，“全球第一CEO”杰克•韦尔奇带着他的韦氏管理哲学来到中国时也抛出了同样的管理名言。他强调的核心理念是“先人后事”——找到适当的人，将他放到适当的位置，事情就容易成功。这是管理的秘诀所在。
当然，这也不仅仅是韦氏一个人所坚持的人才观，大部分跨国公司在人才战略上都可以达成如此共识，甚至在做法上也如出一辙。
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而这些实力雄厚的跨国公司正是国内企业在人才战略上的最大竞争对手。如果说过去国内医药企业与跨国药企的人才竞争还是“远距离竞争”，那么现在的竞争可以说已经变成“零距离竞争”。10年前，跨国公司的员工有90%以上是从国外派来的，“入世”后，这一人才比例正在逐渐减少。跨国公司要迅速熟悉中国的市场经营、管理和技术环境，就只有从中国本土挖掘人才。未来，这些公司有90%的人才都将来自中国国内。
“员工是企业最大的财富，我们必须以负责的态度来利用这一资源!”阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁凌震文如是说。
近几年来，跨国医药公司纷纷展开中国扩张战略，加大力度“跑马圈地”，与此同时，他们对人才的需求也更加强烈。
以阿斯利康公司为例，在5年时间里，阿斯利康在北京、上海、广州等城市成立了19个办事处，其“布点”速度之快令人惊叹。该公司随之展开的是大规模的招聘活动：2003年，其员工从此前的800人增至1200人，2004年又招进400人，2005年员工总数突破2000人。
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凌震文说，在中国，阿斯利康已经拥有的19家办事处还远远不够，未来几年，公司的业务拓展范围将继续扩大。目前，阿斯利康在选择设立办事机构的城市时，会考虑两个方面的因素：首先是目标城市及周边地区有无大量业务需求；其次便是有没有充足的优秀人才储备。
为配合在中国的业务发展，阿斯利康每年都会按照招聘计划招募新人。据称，随着该公司不断追加在中国的投资，其将把业务拓展到更多的二三线城市。以目前的发展速度看，该公司今后每年都会出现600个空缺岗位。预计到2010年，该公司的员工总量将是目前的3倍。
具有庞大的人才“食量”的不只阿斯利康一家，不难预见，随着跨国药企在华规模的进一步扩张，其人才吞吐量将逐年增加。
研发人才：“哑铃”的另一端正在膨大
不难预见，在跨国药企将研发中心移师中国后，医药人才“哑铃”的另一端——研发、管理人才将是跨国药企继销售人才后争夺的又一重点。
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据人力资源运营商前程无忧去年的一项统计显示，北京市对医药保健品行业人才的需求最大。而该行业又对销售人才的需求量最多，有46%的职位属于销售类，其次则是市场类人才，需求为11.5%。虽然近年来市场上对医药研发人员的需求有所增加，但其比例在总需求中只占8%，显然医药行业的人才结构仍以销售类为主。
然而作为研发导向型的行业，一个值得关注的趋势是：自2002年诺和诺德首先在中国设立研发中心以来，阿斯利康、礼来、罗氏、辉瑞等外资药企纷纷将中国定为研发转移的首选地。在很多跨国药企眼中，中国的人才优势已不仅仅只是众所周知的“廉价”。
“你到国外的制药厂去看一看，30%～40%都是中国人。中国上世纪80、90年代有很多人出国学习化学和生物。过去的15年中，一共出去70万留学生，现在，有25%已经回国，制药专业人才就是其中的一部分。”波士顿咨询公司的高级经理李敏介绍说。
在李敏看来，中国的制药人才主要分为两类：一是国内人员基数极大的本科生、研究生，其二是“海归”。“‘海归’的重要性在于，他们把国外先进的技术带了回来，也因此而成为企业研发团队的主导力量。”
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从李敏的分析中，不难预见，在将研发中心移师中国后，医药人才“哑铃”的另一端——研发、管理人才将是跨国药企继销售人才后争夺的又一重点。
凌震文也坦陈，从招聘人数来看，仍以销售人员最多；但从紧缺程度看，还属研发人员。目前国内优秀的医药研发人员很少，尤其是具有丰富技术经验和项目经验的专业人才，如医学研究、临床研究、药理研究等领域的人才。
另一个实证来自诺华，去跨国药企年9月，诺华公司在北京宣布，诺华中国人才发展中心在北京大学成立。该中心首期诺华-北大国际MBA人才发展项目同期开班，46位来自“诺华中国”各部门的一线经理和业务骨干将参加为期18个月的高级工商管理核心课程的培训。
诺华公司董事长兼CEO魏思乐表示，诺华在中国不只是需要一两个或少数高端人才，而是需要一大批专业人才。
人才激励：“跟着你，有肉吃”还不够
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显而易见，企业在吸引和培养人才的同时，如果不能保留住人才，就会得不偿失。薪酬留人也好，文化留人也罢，面对行业内日益加快的人才流动速度，如何留住人才已经成为本土企业的一块管理短板。
从商场竞争到人才竞争，随着跨国医药企业竞相抢滩中国市场，中国本土医药企业也感受到了巨大的压力。
现在，本土企业每年30%～50%的增长速度并不少见。但是，与之相对应的人才供给增长率却差强人意，高级人才更是稀缺资源。
诚如复星医药的总经理汪群斌所言：“在做决策的时候，我们非常关心人员问题。一件事要不要做，一个项目要不要投资，我们的标准有两条。其中一条就是企业是否拥有国内一流的团队去帮我们实现目标。少了这一条，再好的机会我们也不会去利用。”
业内人士指出，欧美跨国企业文化的强势在于，这些公司有灵活的文化环境，不仅给员工提供现有工作领域的培训，还在培训中强调员工的未来工作需求，为员工的未来提升做准备。
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宝洁公司的一位高级官员曾对一群北京的高校毕业生说，在她的公司，企业会帮助每一位员工规划今后2年、5年甚至20年的职业人生。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。
阿斯利康也在积极为员工建造职业发展阶梯。比如，普通的医药代表如果业绩好、能力强，就有机会升为高级医药代表，高级医药代表也可以升为销售经理或者成为专业人员，如市场人员或医学部成员。其中，医学部成员需要更多的专业知识，需要以数据展示药品疗效，此外，他们还可能会从事临床工作。
与本土企业所遭遇的人才难题相对应，跨国药企不但聚集了大量优秀人才，还培养了他们对企业的忠诚度。近日记者曾试图就某一话题采访一位在某跨国药企工作的员工，但他却婉言谢绝了，并提出希望在报道中不要出现不利于他所在公司的言论；而当记者就同样的话题采访另一位就职于本土企业的员工时却得到了配合。跨国药企员工的归属感可见一斑。
显而易见，企业在吸引和培养人才的同时，如果不能保留住人才，就会得不偿失。薪酬留人也好，文化留人也罢，面对行业内日益加快的人才流动速度，如何留住人才已经成为本土企业的一块管理短板。
汪群斌认为，铁打的营盘流水的兵，人才流动是不可避免的。对于本土企业来说，也必须有一套合理的制度来防止人才流动给企业带来管理危机。
复星的想法是通过企业人才的盘点，制定一个长期的员工发展计划。汪群斌说，这项工作首先要深入分析当前的企业人才状况，看看企业究竟缺什么，企业现有员工具备哪些基本素质，然后再有针对性地进行培训和引进人才。另外，公司要进行的一项工作就是员工梯队建设，即关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，公司都会选择1～3位继任者，并通过各部门轮岗或外派的方式，对他们进行培训和锻炼。
医药经济报2006年 第15期, http://www.100md.com(赖强)
每年的这个时节，职场总是十分热闹。各公司纷纷招兵买马，职场人士也蠢蠢欲动，抱着跳槽的心思，不放过任何机会。联想换将无疑是岁末年初最引人瞩目的一次人事更迭。
与IT产业相比，医药行业的人才流动毫不逊色。近期的有关调查显示，我国人才需求量最大的前十个行业中，生物、医药类已上升至第五位；在销售类人才需求的十大行业排名中，医药销售人才也已跻身第十位。近20年来，随着医药经济每年以18%的速度递增，行业对人才的需求已远远超过市场供给，同时，随着行业环境的变化，医药企业的人才战略也在悄然改变。
跨国药企：人才大“食量”
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10年前，跨国公司的员工有90%以上是从国外派来的，“入世”后，这一人才比例正在逐渐减少。跨国公司要迅速熟悉中国的市场经营、管理和技术环境，就只有从中国本土挖掘人才。未来，这些公司有90%的人才都将来自中国国内。
有这样一则寓言：一位母亲让自己年幼的儿子拼一幅世界地图，没想到儿子以极快的速度完成了她的任务。后来母亲发现，原来这幅世界地图的背面竟是一个人的照片于是，这个故事得出了这样的结论：人对了，世界也就对了。
1年前，“全球第一CEO”杰克•韦尔奇带着他的韦氏管理哲学来到中国时也抛出了同样的管理名言。他强调的核心理念是“先人后事”——找到适当的人，将他放到适当的位置，事情就容易成功。这是管理的秘诀所在。
当然，这也不仅仅是韦氏一个人所坚持的人才观，大部分跨国公司在人才战略上都可以达成如此共识，甚至在做法上也如出一辙。
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而这些实力雄厚的跨国公司正是国内企业在人才战略上的最大竞争对手。如果说过去国内医药企业与跨国药企的人才竞争还是“远距离竞争”，那么现在的竞争可以说已经变成“零距离竞争”。10年前，跨国公司的员工有90%以上是从国外派来的，“入世”后，这一人才比例正在逐渐减少。跨国公司要迅速熟悉中国的市场经营、管理和技术环境，就只有从中国本土挖掘人才。未来，这些公司有90%的人才都将来自中国国内。
“员工是企业最大的财富，我们必须以负责的态度来利用这一资源!”阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁凌震文如是说。
近几年来，跨国医药公司纷纷展开中国扩张战略，加大力度“跑马圈地”，与此同时，他们对人才的需求也更加强烈。
以阿斯利康公司为例，在5年时间里，阿斯利康在北京、上海、广州等城市成立了19个办事处，其“布点”速度之快令人惊叹。该公司随之展开的是大规模的招聘活动：2003年，其员工从此前的800人增至1200人，2004年又招进400人，2005年员工总数突破2000人。
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凌震文说，在中国，阿斯利康已经拥有的19家办事处还远远不够，未来几年，公司的业务拓展范围将继续扩大。目前，阿斯利康在选择设立办事机构的城市时，会考虑两个方面的因素：首先是目标城市及周边地区有无大量业务需求；其次便是有没有充足的优秀人才储备。
为配合在中国的业务发展，阿斯利康每年都会按照招聘计划招募新人。据称，随着该公司不断追加在中国的投资，其将把业务拓展到更多的二三线城市。以目前的发展速度看，该公司今后每年都会出现600个空缺岗位。预计到2010年，该公司的员工总量将是目前的3倍。
具有庞大的人才“食量”的不只阿斯利康一家，不难预见，随着跨国药企在华规模的进一步扩张，其人才吞吐量将逐年增加。
研发人才：“哑铃”的另一端正在膨大
不难预见，在跨国药企将研发中心移师中国后，医药人才“哑铃”的另一端——研发、管理人才将是跨国药企继销售人才后争夺的又一重点。
, 百拇医药
据人力资源运营商前程无忧去年的一项统计显示，北京市对医药保健品行业人才的需求最大。而该行业又对销售人才的需求量最多，有46%的职位属于销售类，其次则是市场类人才，需求为11.5%。虽然近年来市场上对医药研发人员的需求有所增加，但其比例在总需求中只占8%，显然医药行业的人才结构仍以销售类为主。
然而作为研发导向型的行业，一个值得关注的趋势是：自2002年诺和诺德首先在中国设立研发中心以来，阿斯利康、礼来、罗氏、辉瑞等外资药企纷纷将中国定为研发转移的首选地。在很多跨国药企眼中，中国的人才优势已不仅仅只是众所周知的“廉价”。
“你到国外的制药厂去看一看，30%～40%都是中国人。中国上世纪80、90年代有很多人出国学习化学和生物。过去的15年中，一共出去70万留学生，现在，有25%已经回国，制药专业人才就是其中的一部分。”波士顿咨询公司的高级经理李敏介绍说。
在李敏看来，中国的制药人才主要分为两类：一是国内人员基数极大的本科生、研究生，其二是“海归”。“‘海归’的重要性在于，他们把国外先进的技术带了回来，也因此而成为企业研发团队的主导力量。”
, 百拇医药
从李敏的分析中，不难预见，在将研发中心移师中国后，医药人才“哑铃”的另一端——研发、管理人才将是跨国药企继销售人才后争夺的又一重点。
凌震文也坦陈，从招聘人数来看，仍以销售人员最多；但从紧缺程度看，还属研发人员。目前国内优秀的医药研发人员很少，尤其是具有丰富技术经验和项目经验的专业人才，如医学研究、临床研究、药理研究等领域的人才。
另一个实证来自诺华，去跨国药企年9月，诺华公司在北京宣布，诺华中国人才发展中心在北京大学成立。该中心首期诺华-北大国际MBA人才发展项目同期开班，46位来自“诺华中国”各部门的一线经理和业务骨干将参加为期18个月的高级工商管理核心课程的培训。
诺华公司董事长兼CEO魏思乐表示，诺华在中国不只是需要一两个或少数高端人才，而是需要一大批专业人才。
人才激励：“跟着你，有肉吃”还不够
, http://www.100md.com
显而易见，企业在吸引和培养人才的同时，如果不能保留住人才，就会得不偿失。薪酬留人也好，文化留人也罢，面对行业内日益加快的人才流动速度，如何留住人才已经成为本土企业的一块管理短板。
从商场竞争到人才竞争，随着跨国医药企业竞相抢滩中国市场，中国本土医药企业也感受到了巨大的压力。
现在，本土企业每年30%～50%的增长速度并不少见。但是，与之相对应的人才供给增长率却差强人意，高级人才更是稀缺资源。
诚如复星医药的总经理汪群斌所言：“在做决策的时候，我们非常关心人员问题。一件事要不要做，一个项目要不要投资，我们的标准有两条。其中一条就是企业是否拥有国内一流的团队去帮我们实现目标。少了这一条，再好的机会我们也不会去利用。”
业内人士指出，欧美跨国企业文化的强势在于，这些公司有灵活的文化环境，不仅给员工提供现有工作领域的培训，还在培训中强调员工的未来工作需求，为员工的未来提升做准备。
, http://www.100md.com
宝洁公司的一位高级官员曾对一群北京的高校毕业生说，在她的公司，企业会帮助每一位员工规划今后2年、5年甚至20年的职业人生。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。
阿斯利康也在积极为员工建造职业发展阶梯。比如，普通的医药代表如果业绩好、能力强，就有机会升为高级医药代表，高级医药代表也可以升为销售经理或者成为专业人员，如市场人员或医学部成员。其中，医学部成员需要更多的专业知识，需要以数据展示药品疗效，此外，他们还可能会从事临床工作。
与本土企业所遭遇的人才难题相对应，跨国药企不但聚集了大量优秀人才，还培养了他们对企业的忠诚度。近日记者曾试图就某一话题采访一位在某跨国药企工作的员工，但他却婉言谢绝了，并提出希望在报道中不要出现不利于他所在公司的言论；而当记者就同样的话题采访另一位就职于本土企业的员工时却得到了配合。跨国药企员工的归属感可见一斑。
显而易见，企业在吸引和培养人才的同时，如果不能保留住人才，就会得不偿失。薪酬留人也好，文化留人也罢，面对行业内日益加快的人才流动速度，如何留住人才已经成为本土企业的一块管理短板。
汪群斌认为，铁打的营盘流水的兵，人才流动是不可避免的。对于本土企业来说，也必须有一套合理的制度来防止人才流动给企业带来管理危机。
复星的想法是通过企业人才的盘点，制定一个长期的员工发展计划。汪群斌说，这项工作首先要深入分析当前的企业人才状况，看看企业究竟缺什么，企业现有员工具备哪些基本素质，然后再有针对性地进行培训和引进人才。另外，公司要进行的一项工作就是员工梯队建设，即关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，公司都会选择1～3位继任者，并通过各部门轮岗或外派的方式，对他们进行培训和锻炼。
医药经济报2006年 第15期, http://www.100md.com(赖强)