“五顾茅庐”的故事
新闻背后
当记者就管理特色准备采访一树连锁的时候，很自然首先向其总经理王春雷进行预约。没想到他是这样答应的：“好，这事情由李总(李兴乾副总经理)负责，他最清楚了，你来了之后可以直接采访他。”在一般的企业，除非是采访具体的业务，像采访管理特色这样一个企业最核心的问题，通常是由最高层接受采访的，没想到在一树，王春雷交给他的副手来回答这个问题。“这说明了什么？是充分授权？还是王春雷不善谈管理？”带着问题，记者到了贵阳。
一堂课带来一套完整的管理体系
一切准备就绪，当记者与李兴乾面对面时，记者又遇到一个没想到——李兴乾并没有从一树的管理说起，而是动情地叙述当年他为什么从海尔到了一树。
李兴乾当时任海尔西南生产基地总经理办公室主任，由于海尔的管理在国内非常有名，善于总结的李兴乾经常受一些大企业的邀请前往讲课，也因此，对管理人才求之若渴的西南一带包括贵州茅台在内的许多大公司都纷纷前往海尔位于贵州遵义的西南生产基地参观，并向李兴乾抛出了橄榄枝。
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“当时在海尔，我虽然对某些上层的管理方法不是特别认同，但是以海尔的光环、实力以及与政府的良好关系，我即使不离开海尔，也照样能过得很好。”李兴乾说，当时有很多企业家曾找过他，他都不为所动。
一个很偶然的机会，当时正为企业管理头疼而到处请人到企业来做管理培训的王春雷听说了李兴乾这个人，就把他请到了一树讲课。李兴乾到一树后只讲了一堂课，讲完之后他又回到遵义去了。可是听完课的王春雷却坐不住了，萌生了聘请李兴乾的念头。
一树连锁成立于1999年，是王春雷和方正(一树副总经理、股东)、王明康(一树副总经理、股东)、李彤(一树副总经理、股东)等几个同学或好朋友共同注资成立的。这一帮股东各自所学的专业虽然不同，但是大多都做外贸出身，在东南亚金融风暴过后，他们纷纷从国外回来创业。到了2000年，一树发展到了十多家连锁门店，年销售规模有一千多万元，并成为首批可以跨省发展连锁的药店之一。也正是这个时候，到国外诸多连锁药店考察过的王春雷开始头疼，因为在一树，连某个门店的门关不上这样的小事都会打电话给老总处理，他感到企业管理严重滞后。所以下定决心聘请李兴乾。可是拿什么来请？一树当时的销售和利润都不好，再且一树是民营企业，在当时并不怎么开放的贵州，民营企业是“不稳定”的代名词。李兴乾开始时不为王春雷所动是正常的。
, 百拇医药
王春雷便亲自前往遵义，一方面去参观海尔是怎么做的，另一方面诚恳地跟李兴乾进行交流。王春雷到海尔参观他们车间的时候，刚好碰上停电，他以为没什么可看了，却没想到，他看到工人们并没有因此借机休息，而是拿起了拖把清洁各自负责的区域，等到通电以后，他们又紧张而有序地投入生产。这件事情对王春雷促动很大，更加坚定了他聘请李兴乾的决心。从那以后，他或者是派手下的副总经理王明康多次驱车从贵阳前往遵义，锲而不舍地跟李兴乾谈，前后“五顾茅庐”。李兴乾开始为他们的精神所感动。
李兴乾下决心离开海尔到一树的另一个重要原因是，通过与王春雷的几次接触，他发现王春雷与一般的企业老总不同，王春雷不但有较高的个人素质，而且有企业长远发展的战略眼光。李兴乾的到来，从一堂课带来了一整套具有较强竞争力的管理体系，为实现一树的长远战略目标埋下了伏笔。
“职业经理人看企业不是看大小”
“您不是说有很多大企业也在挖您吗？他们开给你的条件也许比一树的还高？”李兴乾回忆到这里时，记者忍不住抛出了疑问。
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“没错，是有很多大企业在挖我，可是我认为职业经理人看企业不是看大小。”李兴乾表示，近1000名企业家当中，想法都是有的，条件也不错，但是下定决心的只有王春雷一人。
但是一树毕竟不是王春雷一个人的，况且在当时，一树的经营处于起步阶段，还没有开始盈利，要花较大代价聘请一个人来做管理，王春雷碰到来自合作伙伴很大的压力。但是他下定决心后六亲不认，当别人反对时，他会耐心地听完，然后想方设法劝服别人接受李兴乾。当李兴乾在一树内部展开大刀阔斧的改革后，促动了很多人的利益，李兴乾遇到了很大的阻力。但是每当碰到困难，王春雷都给李兴乾鼓劲；海尔是生产企业，毕竟跟零售企业有别，李兴乾把海尔的先进经验嫁接过来时，难免会有偏差，此时，王春雷把责任揽上身，令李兴乾在感动之余更加努力地去打造属于一树的管理体系。
如今，经过前两年的艰苦磨合以及后三年的走向成熟，一树迎来国内外关注的目光，加拿大Koffker家族对一树的青睐，正是对他们的充分肯定。不管是李兴乾还是一树的高层，他们都无悔于当年的选择。
医药经济报2006年 药店周刊第6期, 百拇医药(刘虹)
当记者就管理特色准备采访一树连锁的时候，很自然首先向其总经理王春雷进行预约。没想到他是这样答应的：“好，这事情由李总(李兴乾副总经理)负责，他最清楚了，你来了之后可以直接采访他。”在一般的企业，除非是采访具体的业务，像采访管理特色这样一个企业最核心的问题，通常是由最高层接受采访的，没想到在一树，王春雷交给他的副手来回答这个问题。“这说明了什么？是充分授权？还是王春雷不善谈管理？”带着问题，记者到了贵阳。
一堂课带来一套完整的管理体系
一切准备就绪，当记者与李兴乾面对面时，记者又遇到一个没想到——李兴乾并没有从一树的管理说起，而是动情地叙述当年他为什么从海尔到了一树。
李兴乾当时任海尔西南生产基地总经理办公室主任，由于海尔的管理在国内非常有名，善于总结的李兴乾经常受一些大企业的邀请前往讲课，也因此，对管理人才求之若渴的西南一带包括贵州茅台在内的许多大公司都纷纷前往海尔位于贵州遵义的西南生产基地参观，并向李兴乾抛出了橄榄枝。
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“当时在海尔，我虽然对某些上层的管理方法不是特别认同，但是以海尔的光环、实力以及与政府的良好关系，我即使不离开海尔，也照样能过得很好。”李兴乾说，当时有很多企业家曾找过他，他都不为所动。
一个很偶然的机会，当时正为企业管理头疼而到处请人到企业来做管理培训的王春雷听说了李兴乾这个人，就把他请到了一树讲课。李兴乾到一树后只讲了一堂课，讲完之后他又回到遵义去了。可是听完课的王春雷却坐不住了，萌生了聘请李兴乾的念头。
一树连锁成立于1999年，是王春雷和方正(一树副总经理、股东)、王明康(一树副总经理、股东)、李彤(一树副总经理、股东)等几个同学或好朋友共同注资成立的。这一帮股东各自所学的专业虽然不同，但是大多都做外贸出身，在东南亚金融风暴过后，他们纷纷从国外回来创业。到了2000年，一树发展到了十多家连锁门店，年销售规模有一千多万元，并成为首批可以跨省发展连锁的药店之一。也正是这个时候，到国外诸多连锁药店考察过的王春雷开始头疼，因为在一树，连某个门店的门关不上这样的小事都会打电话给老总处理，他感到企业管理严重滞后。所以下定决心聘请李兴乾。可是拿什么来请？一树当时的销售和利润都不好，再且一树是民营企业，在当时并不怎么开放的贵州，民营企业是“不稳定”的代名词。李兴乾开始时不为王春雷所动是正常的。
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王春雷便亲自前往遵义，一方面去参观海尔是怎么做的，另一方面诚恳地跟李兴乾进行交流。王春雷到海尔参观他们车间的时候，刚好碰上停电，他以为没什么可看了，却没想到，他看到工人们并没有因此借机休息，而是拿起了拖把清洁各自负责的区域，等到通电以后，他们又紧张而有序地投入生产。这件事情对王春雷促动很大，更加坚定了他聘请李兴乾的决心。从那以后，他或者是派手下的副总经理王明康多次驱车从贵阳前往遵义，锲而不舍地跟李兴乾谈，前后“五顾茅庐”。李兴乾开始为他们的精神所感动。
李兴乾下决心离开海尔到一树的另一个重要原因是，通过与王春雷的几次接触，他发现王春雷与一般的企业老总不同，王春雷不但有较高的个人素质，而且有企业长远发展的战略眼光。李兴乾的到来，从一堂课带来了一整套具有较强竞争力的管理体系，为实现一树的长远战略目标埋下了伏笔。
“职业经理人看企业不是看大小”
“您不是说有很多大企业也在挖您吗？他们开给你的条件也许比一树的还高？”李兴乾回忆到这里时，记者忍不住抛出了疑问。
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“没错，是有很多大企业在挖我，可是我认为职业经理人看企业不是看大小。”李兴乾表示，近1000名企业家当中，想法都是有的，条件也不错，但是下定决心的只有王春雷一人。
但是一树毕竟不是王春雷一个人的，况且在当时，一树的经营处于起步阶段，还没有开始盈利，要花较大代价聘请一个人来做管理，王春雷碰到来自合作伙伴很大的压力。但是他下定决心后六亲不认，当别人反对时，他会耐心地听完，然后想方设法劝服别人接受李兴乾。当李兴乾在一树内部展开大刀阔斧的改革后，促动了很多人的利益，李兴乾遇到了很大的阻力。但是每当碰到困难，王春雷都给李兴乾鼓劲；海尔是生产企业，毕竟跟零售企业有别，李兴乾把海尔的先进经验嫁接过来时，难免会有偏差，此时，王春雷把责任揽上身，令李兴乾在感动之余更加努力地去打造属于一树的管理体系。
如今，经过前两年的艰苦磨合以及后三年的走向成熟，一树迎来国内外关注的目光，加拿大Koffker家族对一树的青睐，正是对他们的充分肯定。不管是李兴乾还是一树的高层，他们都无悔于当年的选择。
医药经济报2006年 药店周刊第6期, 百拇医药(刘虹)