全年资产腾挪超过200亿
——2005年医药行业并购浅析
经历了2004年的并购狂潮，2005年的医药行业并购市场依然“高烧”不退，继续推动着医药行业的重组和发展。虽然华源集团被迫重组等事件也给众多医药企业打了预防针，但是医药行业并购降温趋势并不明显。全行业全年共发生重大并购事件64起，相对于2004年的61起不但没有降反而增加了3起。平均每个星期就有不止一次的并购，激烈程度可见一斑；超过2亿元人民币的医药行业并购事件为15起，重大并购事件涉及的金额及资产总计约为200亿元。
内外压力推动并购
回顾2005，推动中国医药行业并购的力量是多方面且较为复杂的。抽丝剥茧，这些力量主要源自行业外部宏观因素、行业本身及行业内部微观因素这两大方面。
四大宏观因素推动并购
随着全球经济一体化趋势的加强，中国医药企业感受到了日益加重的外部压力，使得医药行业整合的步伐一刻也不能松懈。
, http://www.100md.com
首先，外资医药企业的逐渐进入，迫使中国医药企业急需通过联合而壮大实力。2002年，美信成为首家进入中国的外资医药企业，之后便有越来越多的外资医药企业涌入中国，而且速度越来越快。世界排名前25位的国际制药公司中，已至少有20家来华投资建厂。外资医药企业的优势在于雄厚的资金实力、先进的营销策略和成熟的管理体制，尤其强大的研发能力——众所周知，研发能力是医药企业最重要的核心竞争力。面对此种情况，不想被“大鱼”吞并而又相对羸弱的中国医药企业选择了通过并购来集中优势资源，取得规模实力与外来“巨人”抗衡的道路。
其次，关税降低导致的激烈竞争促发医药企业并购。从1996年4月1日开始，中国已将药品关税下调至9%～14%。加入WTO后，中国药品关税继续下调。降低关税则意味着国外科技含量高、疗效好、副作用小的药品将以不可阻挡之势涌进中国市场，这对国内医药企业来说，其尚显薄弱的研发能力、管理手段以及竞争力弱的产品等等，所面临的国际冲击波将是前所未有的。并购，使得中国医药行业汇结分散力量，联合打造一条强大而完善的医药产业链条。
, 百拇医药
医药产业政策促进了医药企业并购。按照我国医药工业“十五”规划，鼓励现有企业通过上市、重组等方式，培育出10个销售额在50亿元以上的大型医药企业集团，并使其年销售额占全国医药工业企业销售额的30%以上；建立40个左右年销售额达20亿元的大型企业，合计销售额要达到全国销售额的70%以上；扶持建立5～10个年销售额达50亿元的特大型医药流通企业，同时，促进建立10个左右拥有1000个以上连锁网点规模的零售连锁企业。这一系列产业规划，为医药行业并购提供了强有力的政策力量支持。
国有企业改革和战略调整为医药并购提供了契机。目前国有企业改革正如火如荼，国有企业改制、国有股减持、国有工业加快战略性调整和重组是大势所趋。而医药行业中的国有经济比重相对较高，中央及地方各级国资委在国有医药企业并购重组中必然起着重要的推动作用。
五大行业因素促并购
从行业内部来看，医药行业本身的特点要求行业更加集中，医药企业微观的竞争行为也促进了行业内的并购。
, http://www.100md.com
第一，医药行业高利润率、高准入条件促使资本以并购方式进入。在中国，医药行业具有高成长性、高利润的特点，对资本流入有较强的吸引力；同时，我国医药行业的市场准入条件越来越严格，因此，非医药企业往往通过并购医药企业的途径来插足医药行业。
第二，医药行业集中度低。医药行业的企业经济规模和产业集中度相对较低，并购重组能够带来明显的规模经济效益，尤其是营销和研发方面的规模效益。我国现有药品生产企业5000多家，且大多属于中小规模企业。由于规模小、效益低，我国医药企业5%左右的研发投入在国内已经算是较高水平，但远远低于国外一些药企13%～15%的研发投入水平，造成了目前我国自有的专利较少，产品主要以仿制药为主，这种局面不可能长期保留下去。
第三，医药流通行业欠缺规模效益。中国医药企业的流通成本比较高，占医药企业费用的10%左右，而身为发达国家代表的美国，其医药企业的流通成本只占3%。另外，美国前3家医药流通企业垄断了95%的医药批发业务，而中国前10大医药连锁企业的销售额只占据了总体销售额的60%。规模分散并不利于降低整个流通行业的成本，因此，一方面医药企业通过并购流通企业而掌握销售渠道，另一方面流通企业之间的并购能够促进流通过程规模效益的获得。
, 百拇医药
第四，从行业发展规律来看，医药行业正在经历从自由竞争向垄断竞争的过渡，少数优势大企业和企业集团越来越强有力地左右着全国市场。在这个过程中，企业间的并购、重组是在行业规模总体不变的条件下，快速建造大型、强势企业不可或缺的有效手段。
第五，医药企业的竞争行为促进行业并购。经过近年的演变，医药行业已逐渐告别“军阀混战”的年代，基本上形成八大派系的竞争格局。这些派系之间竞争激烈，并购成为其快速扩张夺取市场和资源，获取协同效应的最主要利器之一。
并购是手段而非目的
现阶段中国医药企业资本运作仍然不够成熟，难以把收购和企业战略结合起来。在2005年，一些医药企业切身感受到了因整合不力而造成的“并购后遗症”。这里面给了我们的一个警示：如何整合并购后的资产？
笔者认为，资本运作是手段而不是目的，医药企业首先不应满足于“做大”带来的幻觉而盲目扩张，应该更加理性地看待资本市场的运作。与此同时，企业扩张是一项系统工程。并购后，新股东与原管理层的经营理念、新公司与原公司的企业文化、管理体制等等的融合都会成为问题。企业管理能否跟上，是那些进行并购、重组的企业面临的最大问题。
事实上，经过此前一番并购热潮后，医药并购巨头们的战略重点已开始渐渐转移到内部资源的重组上了。
(本文由新华信正略钧策企业管理咨询公司提供)
医药经济报2006年 第22期, 百拇医药
经历了2004年的并购狂潮，2005年的医药行业并购市场依然“高烧”不退，继续推动着医药行业的重组和发展。虽然华源集团被迫重组等事件也给众多医药企业打了预防针，但是医药行业并购降温趋势并不明显。全行业全年共发生重大并购事件64起，相对于2004年的61起不但没有降反而增加了3起。平均每个星期就有不止一次的并购，激烈程度可见一斑；超过2亿元人民币的医药行业并购事件为15起，重大并购事件涉及的金额及资产总计约为200亿元。
内外压力推动并购
回顾2005，推动中国医药行业并购的力量是多方面且较为复杂的。抽丝剥茧，这些力量主要源自行业外部宏观因素、行业本身及行业内部微观因素这两大方面。
四大宏观因素推动并购
随着全球经济一体化趋势的加强，中国医药企业感受到了日益加重的外部压力，使得医药行业整合的步伐一刻也不能松懈。
, http://www.100md.com
首先，外资医药企业的逐渐进入，迫使中国医药企业急需通过联合而壮大实力。2002年，美信成为首家进入中国的外资医药企业，之后便有越来越多的外资医药企业涌入中国，而且速度越来越快。世界排名前25位的国际制药公司中，已至少有20家来华投资建厂。外资医药企业的优势在于雄厚的资金实力、先进的营销策略和成熟的管理体制，尤其强大的研发能力——众所周知，研发能力是医药企业最重要的核心竞争力。面对此种情况，不想被“大鱼”吞并而又相对羸弱的中国医药企业选择了通过并购来集中优势资源，取得规模实力与外来“巨人”抗衡的道路。
其次，关税降低导致的激烈竞争促发医药企业并购。从1996年4月1日开始，中国已将药品关税下调至9%～14%。加入WTO后，中国药品关税继续下调。降低关税则意味着国外科技含量高、疗效好、副作用小的药品将以不可阻挡之势涌进中国市场，这对国内医药企业来说，其尚显薄弱的研发能力、管理手段以及竞争力弱的产品等等，所面临的国际冲击波将是前所未有的。并购，使得中国医药行业汇结分散力量，联合打造一条强大而完善的医药产业链条。
, 百拇医药
医药产业政策促进了医药企业并购。按照我国医药工业“十五”规划，鼓励现有企业通过上市、重组等方式，培育出10个销售额在50亿元以上的大型医药企业集团，并使其年销售额占全国医药工业企业销售额的30%以上；建立40个左右年销售额达20亿元的大型企业，合计销售额要达到全国销售额的70%以上；扶持建立5～10个年销售额达50亿元的特大型医药流通企业，同时，促进建立10个左右拥有1000个以上连锁网点规模的零售连锁企业。这一系列产业规划，为医药行业并购提供了强有力的政策力量支持。
国有企业改革和战略调整为医药并购提供了契机。目前国有企业改革正如火如荼，国有企业改制、国有股减持、国有工业加快战略性调整和重组是大势所趋。而医药行业中的国有经济比重相对较高，中央及地方各级国资委在国有医药企业并购重组中必然起着重要的推动作用。
五大行业因素促并购
从行业内部来看，医药行业本身的特点要求行业更加集中，医药企业微观的竞争行为也促进了行业内的并购。
, http://www.100md.com
第一，医药行业高利润率、高准入条件促使资本以并购方式进入。在中国，医药行业具有高成长性、高利润的特点，对资本流入有较强的吸引力；同时，我国医药行业的市场准入条件越来越严格，因此，非医药企业往往通过并购医药企业的途径来插足医药行业。
第二，医药行业集中度低。医药行业的企业经济规模和产业集中度相对较低，并购重组能够带来明显的规模经济效益，尤其是营销和研发方面的规模效益。我国现有药品生产企业5000多家，且大多属于中小规模企业。由于规模小、效益低，我国医药企业5%左右的研发投入在国内已经算是较高水平，但远远低于国外一些药企13%～15%的研发投入水平，造成了目前我国自有的专利较少，产品主要以仿制药为主，这种局面不可能长期保留下去。
第三，医药流通行业欠缺规模效益。中国医药企业的流通成本比较高，占医药企业费用的10%左右，而身为发达国家代表的美国，其医药企业的流通成本只占3%。另外，美国前3家医药流通企业垄断了95%的医药批发业务，而中国前10大医药连锁企业的销售额只占据了总体销售额的60%。规模分散并不利于降低整个流通行业的成本，因此，一方面医药企业通过并购流通企业而掌握销售渠道，另一方面流通企业之间的并购能够促进流通过程规模效益的获得。
, 百拇医药
第四，从行业发展规律来看，医药行业正在经历从自由竞争向垄断竞争的过渡，少数优势大企业和企业集团越来越强有力地左右着全国市场。在这个过程中，企业间的并购、重组是在行业规模总体不变的条件下，快速建造大型、强势企业不可或缺的有效手段。
第五，医药企业的竞争行为促进行业并购。经过近年的演变，医药行业已逐渐告别“军阀混战”的年代，基本上形成八大派系的竞争格局。这些派系之间竞争激烈，并购成为其快速扩张夺取市场和资源，获取协同效应的最主要利器之一。
并购是手段而非目的
现阶段中国医药企业资本运作仍然不够成熟，难以把收购和企业战略结合起来。在2005年，一些医药企业切身感受到了因整合不力而造成的“并购后遗症”。这里面给了我们的一个警示：如何整合并购后的资产？
笔者认为，资本运作是手段而不是目的，医药企业首先不应满足于“做大”带来的幻觉而盲目扩张，应该更加理性地看待资本市场的运作。与此同时，企业扩张是一项系统工程。并购后，新股东与原管理层的经营理念、新公司与原公司的企业文化、管理体制等等的融合都会成为问题。企业管理能否跟上，是那些进行并购、重组的企业面临的最大问题。
事实上，经过此前一番并购热潮后，医药并购巨头们的战略重点已开始渐渐转移到内部资源的重组上了。
(本文由新华信正略钧策企业管理咨询公司提供)
医药经济报2006年 第22期, 百拇医药