制药企业：学会“经营”经销商
厂商矛盾是药品市场竞争中一对较为突出的矛盾，药品生产企业与经销商之间既有共同利益，又存在各自追求最高利润的天然需求。那么，在博弈中寻求双赢，就需要双方从各自的整体运营思路到市场操作细节进行重新思考和调整。
目前，许多医药企业推行的销售渠道政策是以推销为核心的，也就是企业只在乎怎样把产品推出厂，而对于产品在市场终端的销售情况就不关心了。这种做法导致许多产品的市场运作都停留在“推销”状态，渠道的作用并没有到达终端。由此看来，渠道体系的分销延伸作用已经成为药品销售环节中一个突出的问题。
现象一：药品生产厂家缺乏对经销商营销策略上的指导，完全依赖经销商自行推广。结果，产品并没有在某一区域或某一市场上尽快形成销售规模。
对策分析：出现这一现象的根源在于药品厂家对目标渠道的认识发生了偏差，厂家希望以经销商为主体展开的销售工作，始终没有取得效果，最终，企业无法完成自己的目标。这种情况也容易导致厂家与经销商之间出现矛盾，让企业失去很多的市场机会。因此，企业在寻找分销体制时，需要将目标任务、目标考核体系的制定工作配套进行。如果经销商有能力开发市场，企业就需要与经销商签订产品推广协议，细化彼此的责任，督促经销商按照计划完成目标。如果经销商没有能力完成市场开发，那么，就需要企业直接参与到对区域市场销售的推进中，包括组建销售队伍、促进销售环节的快速周转等。
, http://www.100md.com
现象二：厂家在确定经销商对象时出现失误。
对策分析：目前的商业格局是灵活多变的，想靠一家商业企业控制一个区域市场的机会不多了。在同一地区，通常会有许多新的销售渠道出现，他们之间的竞争也在不断提升，而且，这些经销商的优势各有不同，有的精通分销，有的精通零售。这时，企业就需要调整自己的经销商策略，在同一市场区域内与不同的经销商进行合作，并考察经销商的资质是否符合厂家的实际需要。同时，企业要积极利用产品优势，创造产品整体推广的运作模式，避免出现片面化的经销商格局。
现象三：厂家对经销商的市场支持以及合作展开得不够。
对策分析：经销商要将产品成功地推向市场，需要有较为完整的DA、DM、POP等手段的支持。这些都是药品推广的常规手段，其中包括临床专业资料、终端销售的大众化资料等，它们也需要搭配起来使用才能显出效果。资料信息一方面可以帮助经销商丰富商业内容，另一方面，也可以用来检验商业推广程度的高低，以达到信息共享的目的。这时，厂家方面的药品信息也要及时地提供给经销商，并传达到终端。
, 百拇医药
现象四：销售现款制度的缺陷，导致经销商对产品的后续消化能力不足。
对策分析：销售现款制度是目前医药企业普遍采用的区域独家销售制度，相应的优惠措施包括提供区域垄断保护和高额回扣率。但是，在这种情况下，医药厂家需要大量产品作为支撑，至少要有几十或者上百个品种不停周转，靠产品数量来弥补市场销售能力的不足。
如果实行现款制度，医药企业必须考虑到产品的后续消化问题，也就是要对产品从源头跟踪到落地销售环节，建立起有保障的销售赢利模式，以保证产品顺利到达消费者手中。因此，企业需要设计现款销售模式，并保持其连续性，而不是放弃对产品销售执行能力的跟踪与消化。
与销售渠道进行合作，企业就必须了解经销商的详细情况，找有能力进行分销、消化终端的经销商合作。同时，企业要做好在产品信息、产品销售业务培训、消费者跟踪、产品服务上的定位，与经销商共同推动产品销售。
医药经济报2006年 第25期, http://www.100md.com(孙文军)
目前，许多医药企业推行的销售渠道政策是以推销为核心的，也就是企业只在乎怎样把产品推出厂，而对于产品在市场终端的销售情况就不关心了。这种做法导致许多产品的市场运作都停留在“推销”状态，渠道的作用并没有到达终端。由此看来，渠道体系的分销延伸作用已经成为药品销售环节中一个突出的问题。
现象一：药品生产厂家缺乏对经销商营销策略上的指导，完全依赖经销商自行推广。结果，产品并没有在某一区域或某一市场上尽快形成销售规模。
对策分析：出现这一现象的根源在于药品厂家对目标渠道的认识发生了偏差，厂家希望以经销商为主体展开的销售工作，始终没有取得效果，最终，企业无法完成自己的目标。这种情况也容易导致厂家与经销商之间出现矛盾，让企业失去很多的市场机会。因此，企业在寻找分销体制时，需要将目标任务、目标考核体系的制定工作配套进行。如果经销商有能力开发市场，企业就需要与经销商签订产品推广协议，细化彼此的责任，督促经销商按照计划完成目标。如果经销商没有能力完成市场开发，那么，就需要企业直接参与到对区域市场销售的推进中，包括组建销售队伍、促进销售环节的快速周转等。
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现象二：厂家在确定经销商对象时出现失误。
对策分析：目前的商业格局是灵活多变的，想靠一家商业企业控制一个区域市场的机会不多了。在同一地区，通常会有许多新的销售渠道出现，他们之间的竞争也在不断提升，而且，这些经销商的优势各有不同，有的精通分销，有的精通零售。这时，企业就需要调整自己的经销商策略，在同一市场区域内与不同的经销商进行合作，并考察经销商的资质是否符合厂家的实际需要。同时，企业要积极利用产品优势，创造产品整体推广的运作模式，避免出现片面化的经销商格局。
现象三：厂家对经销商的市场支持以及合作展开得不够。
对策分析：经销商要将产品成功地推向市场，需要有较为完整的DA、DM、POP等手段的支持。这些都是药品推广的常规手段，其中包括临床专业资料、终端销售的大众化资料等，它们也需要搭配起来使用才能显出效果。资料信息一方面可以帮助经销商丰富商业内容，另一方面，也可以用来检验商业推广程度的高低，以达到信息共享的目的。这时，厂家方面的药品信息也要及时地提供给经销商，并传达到终端。
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现象四：销售现款制度的缺陷，导致经销商对产品的后续消化能力不足。
对策分析：销售现款制度是目前医药企业普遍采用的区域独家销售制度，相应的优惠措施包括提供区域垄断保护和高额回扣率。但是，在这种情况下，医药厂家需要大量产品作为支撑，至少要有几十或者上百个品种不停周转，靠产品数量来弥补市场销售能力的不足。
如果实行现款制度，医药企业必须考虑到产品的后续消化问题，也就是要对产品从源头跟踪到落地销售环节，建立起有保障的销售赢利模式，以保证产品顺利到达消费者手中。因此，企业需要设计现款销售模式，并保持其连续性，而不是放弃对产品销售执行能力的跟踪与消化。
与销售渠道进行合作，企业就必须了解经销商的详细情况，找有能力进行分销、消化终端的经销商合作。同时，企业要做好在产品信息、产品销售业务培训、消费者跟踪、产品服务上的定位，与经销商共同推动产品销售。
医药经济报2006年 第25期, http://www.100md.com(孙文军)