你的“地盘”？大家的“地盘”!
——反门店内部销售无序竞争
来自“探子”的情报……
最近，有来自药店的“探子”向小编报料，某连锁药店的王店长遇到了难题：
为了完成总公司下达的任务指标，她把任务层层分解落实到每个员工身上，规定谁的销售业绩高，谁的报酬就多。该办法一出台，物质的刺激极大地调动了店员的工作积极性，药店的经营业绩也一路攀升。然而，时间一长，王店长增添了新的烦恼。
原来，部分店员因为追求自身效益的提高，无视顾客的实际情况及需求，一味推销价格昂贵、利润丰厚的产品，胡乱推荐不对症的药品，常常招致顾客投诉。更让王店长挠头的是，以前大家都相处得很好，现在都把对方当成竞争对手了，同事之间为了争抢顾客互不相让。有时候，一位顾客进店来，多名店员同时跟进“服务”，如果顾客买了其中一个店员负责范围内的产品，那么该店员就会遭到其他店员的冷言相对，甚至是诋毁；明明有A药品，有的店员却说没有，极力推荐自己柜台上的……
, 百拇医药
以上种种，使得王店长很头疼。明明是考核机制激发了店员的积极性，却引发了员工之间的矛盾，影响了药店的整体形象。他不禁发问：到底该想什么办法来避免店员之间的互相诋毁和不正当竞争呢？“探子”：逸飞
反无序竞争行动……
Action 1：奖惩机制可以这样完善
■悠然
谈起店员之间互相诋毁的恶性竞争，究其原因，是这样的奖励机制过于强调店员的个人能力和贡献，而忽略了集体的作用。通过完善奖惩机制，将大大减少此类现象的发生。
完善奖金分配机制
公司总部是以药店为单位进行综合考核，而不是以每位店员的具体销售额来操作。因此，作为店长我规定，只有药店的整体销售额(即每位店员的销售额相加之和)达到总部规定的销售量后，店员才能获得奖金。在完成基本任务的情况下，店员的奖金平均分配；药店超额部分的奖金，才根据每位店员的具体销售额进行再分配，即多劳多得。
, 百拇医药
这样的奖金分配机制要求每位店员有集体意识，因为单靠个人的能力是无法完成整体任务量的。通过调整，大家的集体意识有所增强，恶意竞争的现象将得到有效控制。
评选两个“最”
每季度末，可根据顾客的反馈意见评选出最佳店员和最差店员，即两个“最”。
我在店门口显眼的地方设置了顾客意见簿，顾客对店员的批评或表扬，均可畅所欲言。每季度根据顾客的反馈意见进行评选，对最佳店员和最差店员进行相应奖罚。这样做的效果是，店员的服务态度和服务水平自然会提高，顾客投诉越来越少，表扬越来越多，药店销售额也大幅上升。
提倡民意互测
可考虑将店员之间的民意互测作为年终先进个人评选的一项重要参考指标。
我在店内规定，每半年进行一次店内部民意互测，把每位店员的民意测评作为能否参加年底先进个人评选的前提条件。如果店员的民意测评分数很低，无论其销售业绩多么骄人，都没有资格参加先进个人的评选。
, 百拇医药
为取得较高的民意测评分数，店员之间的关系大为改观，大家都彼此谦让、互帮互助、和睦相处，良好的同事关系促进了药店的销售额，店员的个人销售业绩也一路攀升。
上述做法坚持到去年底时，由于每位店员的民意测评分数都很高，我只好根据店员个人的销售业绩进行了先进个人的选拔。那些没有得到先进个人荣誉的店员不但没有妒忌和排斥，反而争相向得到先进个人荣誉的店员道贺，并把其作为自己的榜样和奋斗目标，我这个店长看在眼里，乐在心里。而由于大家的出色表现，我们的门店在年底综合测评中名列前茅，我还因此被评上公司的优秀门店经理呢!
小编插话：悠然店长果然出手不凡!“在完成基本任务的情况下，店员的奖金平均分配；超额部分才根据每位店员的具体销售额进行再分配”，这个做法实在是高，使大家意识到互相促进、共同提高药店销售业绩，才是保证集体利益同时又兼顾了个人利益的道理。如果王店长的权利足够达到这个程度，不妨也试试？
Action 2：将任务分解到班组
, 百拇医药
■郭胜利
无规矩不成方圆的道理，众所周知。但是，这是建立在规矩能够正常使用的前提之下，如果规矩出现错误，就难以保证画出符合要求的圆和方。
分解任务
首先，建议王店长把任务只分解到班组，以班组为单位进行考核。
在具体做法上可将店员分成两班，每天定时交接班，重点考核班组完成任务的情况。这样可以有效考查每个班组的销售能力，避免店员之间争抢客源，有助于店员之间增强集体观念和团结协作的意识。
同时，由于店员被分成两组，一方面可以方便店员合理安排工作和生活时间，而原办法的不足之处在于店员必须全天在岗，一旦不在岗，所售药品必定为零，店员迫于生计，疲于奔命，休息时间难以保证，时间长了，也必定损害身体的健康；另一方面，每个班组应负责所有药品的销售，不应把销售细化到个人，这种药品与人的捆绑式管理必然导致店员以自我为中心，导致“我的药品我做主”的不良局面。
, http://www.100md.com
药品专卖思想须祛除
话题中，由于任务层层分解至个人，药品专人销售思想暴露无疑。倘若一个顾客必须服用A药品，如果该药品是店员甲销售范围内的，他恰好不在，乙就在自己负责的区域里挑选对症的B药品推荐给顾客，但顾客就是冲着A药品来的，看到店员乱推荐，自然会生气，这种不合理的销售管理方式，将严重损害药店的信誉。
店长可以树立一种全局观念，以班组为单位，任何人对于店内的任何药品都有合理销售的权力，划定区域专人管理，把药品的进货、验收、保管和在店养护划归专人管理，在销售方面则可以灵活处理。由于考核的是班组，店员之间水火不相容的局面可以得到改观。
如此操作，药店的内部竞争只是两个班组之间的竞争，会使整个药店更有秩序和活力。至于个人的考核，可以通过查询微机销售记录很快做出判定，在班组考核的前提下，多劳多得，少劳少得，不劳无得。
, http://www.100md.com 小编插话：这位郭作者的想法也比较可行，他也是将销售任务分解，但没有“一竿子插到底”，而是在班组这一层停了下来。在各自的班组内，店员们既有小集体的合作意识，又不乏内部良性竞争的紧迫感。不失为一种好的推荐。不过，这种做法剔除了店员必须全天在岗这个常规，公司总部是否能认同呢？估计王店长还需要向上做工作。只有理由足够充分，客观条件足够成熟，此办法才能真正施行到位。
Action 3： 杜绝一窝蜂“分食唐僧肉”
■一叶知春
俗话说：凡事有一利，必有一弊。尽管业绩与报酬相挂钩的激励措施调动了员工的工作积极性，但当店员之间的个人利益发生冲突的时候，诋毁就成了别无选择的“克敌招数”。要解决利益冲突，王店长应该在制度上下功夫，不能单纯地认为效益的获得就一定能促进业绩的提升，这种无序的内部竞争只能带来昙花一现般的繁荣。
笔者建议，王店长首先须完善激励制度。
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激励制度的建立，必须以“公平、公正、公开”为前提。店员之间的诋毁甚至谩骂，皆源于激励制度的缺陷，这样的激励制度只是在用一条腿走路，药店即便可以蹒跚前行，但终究是不健康的。
店长应细化管理制度。比如：顾客到某个展柜前，应由该展柜的店员负责接待，不能一窝蜂“分食唐僧肉”，引起顾客反感；更不能恶意中伤自己的同事，一经发现要严肃处理。促使每个店员树立起“从市场的大锅里抢食，而不是从自己同事的碗内扒食”的观念。
其次，进一步加强店员教育。
当店员盲目向顾客推荐高利润药品时，药店的经营风险势必增加，一是顾客不满，二是存在用药隐患。王店长不妨通过开展业务培训和思想教育工作，使店员提高工作责任心和团队意识，让他们知道：顾客可能会将店员的个人逐利行为看作药店的逐利行为，最终放弃并拒绝在该药店消费。尽管店员可以向消费者推荐药品，但前提必须是“对症”，为了使自己获取更大的经济利益，本来很便宜的常用药就能达到药到病除的效果，却偏偏推荐价格不菲的新、特药品，增加消费者的用药负担和用药隐患，是不足取的。
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毕竟，个人的发展必与药店的发展紧密相连，不能以牺牲药店、和他人的利益来获取一己私利。
小编插话：这位仁兄在建议中提到，“顾客到某个展柜前，应由该展柜的店员负责接待”，这是有一定道理的，各人管好各自柜台，在各自负责的范围内活动，这样至少避免了争抢顾客的现象，不让顾客看店员的笑话，保证了大家可以在自己的地盘上各司其职。但药店里销售品种繁多，也不是各个都卖座，如果A店员“不幸”被分到不卖座的产品专柜，她也不一定就吃了这个“哑巴亏”，进而可能投诉店长。因此，这个方法不是不能用，但一定得慎用。
行动小结……
相逢是首歌
不难理解，人或多或少都有自私的一面，特别是遇到和自身利益相冲突的时候，人性的弱点就会表现得很突出。但另一方面，我们不能否认人本善，只要彼此沟通，多些理解，尤其是店长多做些思想工作，起到平衡作用，问题就不难解决。
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在店员互相诋毁的情况下，店长应先私下里了解情况，找到结症；之后及时召集大家开会，对大家的积极性予以肯定，同时也着重指出存在的问题和最终导致的结果。告诉店员要遵守职业道德，不能为了一时的利益而胡乱推荐，没了顾客的信任，也就没了信誉，更谈不上效益，店员的工资奖金也无从说起；另外，店长可借此向上提出对考核办法进行修改和完善的建议，同时向店员灌输集体观念和团队意识。
英国动物学家绍•艾利斯说：“在所有的哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。” 狼知道孤军奋战很难达到目的，所以狼总是选择群居，一心为了实现某个共同的目标而努力。每个人身在职场，都希望在工作上有所建树，升职加薪，在药店里大家的利益是一致的，不能为了只推荐自己柜台的药品，就诋毁其他药品。店长不妨打破柜台间的界限，顾客的需要就是药店的追求，就是店员推荐的目标。
大家能在一起工作是一种缘分，要用心珍视。做人从容洒脱一些，用一份好心情面对每天的工作，也一定会有很多收获!(王桂梅)
医药经济报2006年 药店周刊第15期, http://www.100md.com
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最近，有来自药店的“探子”向小编报料，某连锁药店的王店长遇到了难题：
为了完成总公司下达的任务指标，她把任务层层分解落实到每个员工身上，规定谁的销售业绩高，谁的报酬就多。该办法一出台，物质的刺激极大地调动了店员的工作积极性，药店的经营业绩也一路攀升。然而，时间一长，王店长增添了新的烦恼。
原来，部分店员因为追求自身效益的提高，无视顾客的实际情况及需求，一味推销价格昂贵、利润丰厚的产品，胡乱推荐不对症的药品，常常招致顾客投诉。更让王店长挠头的是，以前大家都相处得很好，现在都把对方当成竞争对手了，同事之间为了争抢顾客互不相让。有时候，一位顾客进店来，多名店员同时跟进“服务”，如果顾客买了其中一个店员负责范围内的产品，那么该店员就会遭到其他店员的冷言相对，甚至是诋毁；明明有A药品，有的店员却说没有，极力推荐自己柜台上的……
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以上种种，使得王店长很头疼。明明是考核机制激发了店员的积极性，却引发了员工之间的矛盾，影响了药店的整体形象。他不禁发问：到底该想什么办法来避免店员之间的互相诋毁和不正当竞争呢？“探子”：逸飞
反无序竞争行动……
Action 1：奖惩机制可以这样完善
■悠然
谈起店员之间互相诋毁的恶性竞争，究其原因，是这样的奖励机制过于强调店员的个人能力和贡献，而忽略了集体的作用。通过完善奖惩机制，将大大减少此类现象的发生。
完善奖金分配机制
公司总部是以药店为单位进行综合考核，而不是以每位店员的具体销售额来操作。因此，作为店长我规定，只有药店的整体销售额(即每位店员的销售额相加之和)达到总部规定的销售量后，店员才能获得奖金。在完成基本任务的情况下，店员的奖金平均分配；药店超额部分的奖金，才根据每位店员的具体销售额进行再分配，即多劳多得。
, 百拇医药
这样的奖金分配机制要求每位店员有集体意识，因为单靠个人的能力是无法完成整体任务量的。通过调整，大家的集体意识有所增强，恶意竞争的现象将得到有效控制。
评选两个“最”
每季度末，可根据顾客的反馈意见评选出最佳店员和最差店员，即两个“最”。
我在店门口显眼的地方设置了顾客意见簿，顾客对店员的批评或表扬，均可畅所欲言。每季度根据顾客的反馈意见进行评选，对最佳店员和最差店员进行相应奖罚。这样做的效果是，店员的服务态度和服务水平自然会提高，顾客投诉越来越少，表扬越来越多，药店销售额也大幅上升。
提倡民意互测
可考虑将店员之间的民意互测作为年终先进个人评选的一项重要参考指标。
我在店内规定，每半年进行一次店内部民意互测，把每位店员的民意测评作为能否参加年底先进个人评选的前提条件。如果店员的民意测评分数很低，无论其销售业绩多么骄人，都没有资格参加先进个人的评选。
, 百拇医药
为取得较高的民意测评分数，店员之间的关系大为改观，大家都彼此谦让、互帮互助、和睦相处，良好的同事关系促进了药店的销售额，店员的个人销售业绩也一路攀升。
上述做法坚持到去年底时，由于每位店员的民意测评分数都很高，我只好根据店员个人的销售业绩进行了先进个人的选拔。那些没有得到先进个人荣誉的店员不但没有妒忌和排斥，反而争相向得到先进个人荣誉的店员道贺，并把其作为自己的榜样和奋斗目标，我这个店长看在眼里，乐在心里。而由于大家的出色表现，我们的门店在年底综合测评中名列前茅，我还因此被评上公司的优秀门店经理呢!
小编插话：悠然店长果然出手不凡!“在完成基本任务的情况下，店员的奖金平均分配；超额部分才根据每位店员的具体销售额进行再分配”，这个做法实在是高，使大家意识到互相促进、共同提高药店销售业绩，才是保证集体利益同时又兼顾了个人利益的道理。如果王店长的权利足够达到这个程度，不妨也试试？
Action 2：将任务分解到班组
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■郭胜利
无规矩不成方圆的道理，众所周知。但是，这是建立在规矩能够正常使用的前提之下，如果规矩出现错误，就难以保证画出符合要求的圆和方。
分解任务
首先，建议王店长把任务只分解到班组，以班组为单位进行考核。
在具体做法上可将店员分成两班，每天定时交接班，重点考核班组完成任务的情况。这样可以有效考查每个班组的销售能力，避免店员之间争抢客源，有助于店员之间增强集体观念和团结协作的意识。
同时，由于店员被分成两组，一方面可以方便店员合理安排工作和生活时间，而原办法的不足之处在于店员必须全天在岗，一旦不在岗，所售药品必定为零，店员迫于生计，疲于奔命，休息时间难以保证，时间长了，也必定损害身体的健康；另一方面，每个班组应负责所有药品的销售，不应把销售细化到个人，这种药品与人的捆绑式管理必然导致店员以自我为中心，导致“我的药品我做主”的不良局面。
, http://www.100md.com
药品专卖思想须祛除
话题中，由于任务层层分解至个人，药品专人销售思想暴露无疑。倘若一个顾客必须服用A药品，如果该药品是店员甲销售范围内的，他恰好不在，乙就在自己负责的区域里挑选对症的B药品推荐给顾客，但顾客就是冲着A药品来的，看到店员乱推荐，自然会生气，这种不合理的销售管理方式，将严重损害药店的信誉。
店长可以树立一种全局观念，以班组为单位，任何人对于店内的任何药品都有合理销售的权力，划定区域专人管理，把药品的进货、验收、保管和在店养护划归专人管理，在销售方面则可以灵活处理。由于考核的是班组，店员之间水火不相容的局面可以得到改观。
如此操作，药店的内部竞争只是两个班组之间的竞争，会使整个药店更有秩序和活力。至于个人的考核，可以通过查询微机销售记录很快做出判定，在班组考核的前提下，多劳多得，少劳少得，不劳无得。
, http://www.100md.com 小编插话：这位郭作者的想法也比较可行，他也是将销售任务分解，但没有“一竿子插到底”，而是在班组这一层停了下来。在各自的班组内，店员们既有小集体的合作意识，又不乏内部良性竞争的紧迫感。不失为一种好的推荐。不过，这种做法剔除了店员必须全天在岗这个常规，公司总部是否能认同呢？估计王店长还需要向上做工作。只有理由足够充分，客观条件足够成熟，此办法才能真正施行到位。
Action 3： 杜绝一窝蜂“分食唐僧肉”
■一叶知春
俗话说：凡事有一利，必有一弊。尽管业绩与报酬相挂钩的激励措施调动了员工的工作积极性，但当店员之间的个人利益发生冲突的时候，诋毁就成了别无选择的“克敌招数”。要解决利益冲突，王店长应该在制度上下功夫，不能单纯地认为效益的获得就一定能促进业绩的提升，这种无序的内部竞争只能带来昙花一现般的繁荣。
笔者建议，王店长首先须完善激励制度。
, 百拇医药
激励制度的建立，必须以“公平、公正、公开”为前提。店员之间的诋毁甚至谩骂，皆源于激励制度的缺陷，这样的激励制度只是在用一条腿走路，药店即便可以蹒跚前行，但终究是不健康的。
店长应细化管理制度。比如：顾客到某个展柜前，应由该展柜的店员负责接待，不能一窝蜂“分食唐僧肉”，引起顾客反感；更不能恶意中伤自己的同事，一经发现要严肃处理。促使每个店员树立起“从市场的大锅里抢食，而不是从自己同事的碗内扒食”的观念。
其次，进一步加强店员教育。
当店员盲目向顾客推荐高利润药品时，药店的经营风险势必增加，一是顾客不满，二是存在用药隐患。王店长不妨通过开展业务培训和思想教育工作，使店员提高工作责任心和团队意识，让他们知道：顾客可能会将店员的个人逐利行为看作药店的逐利行为，最终放弃并拒绝在该药店消费。尽管店员可以向消费者推荐药品，但前提必须是“对症”，为了使自己获取更大的经济利益，本来很便宜的常用药就能达到药到病除的效果，却偏偏推荐价格不菲的新、特药品，增加消费者的用药负担和用药隐患，是不足取的。
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毕竟，个人的发展必与药店的发展紧密相连，不能以牺牲药店、和他人的利益来获取一己私利。
小编插话：这位仁兄在建议中提到，“顾客到某个展柜前，应由该展柜的店员负责接待”，这是有一定道理的，各人管好各自柜台，在各自负责的范围内活动，这样至少避免了争抢顾客的现象，不让顾客看店员的笑话，保证了大家可以在自己的地盘上各司其职。但药店里销售品种繁多，也不是各个都卖座，如果A店员“不幸”被分到不卖座的产品专柜，她也不一定就吃了这个“哑巴亏”，进而可能投诉店长。因此，这个方法不是不能用，但一定得慎用。
行动小结……
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不难理解，人或多或少都有自私的一面，特别是遇到和自身利益相冲突的时候，人性的弱点就会表现得很突出。但另一方面，我们不能否认人本善，只要彼此沟通，多些理解，尤其是店长多做些思想工作，起到平衡作用，问题就不难解决。
, http://www.100md.com
在店员互相诋毁的情况下，店长应先私下里了解情况，找到结症；之后及时召集大家开会，对大家的积极性予以肯定，同时也着重指出存在的问题和最终导致的结果。告诉店员要遵守职业道德，不能为了一时的利益而胡乱推荐，没了顾客的信任，也就没了信誉，更谈不上效益，店员的工资奖金也无从说起；另外，店长可借此向上提出对考核办法进行修改和完善的建议，同时向店员灌输集体观念和团队意识。
英国动物学家绍•艾利斯说：“在所有的哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。” 狼知道孤军奋战很难达到目的，所以狼总是选择群居，一心为了实现某个共同的目标而努力。每个人身在职场，都希望在工作上有所建树，升职加薪，在药店里大家的利益是一致的，不能为了只推荐自己柜台的药品，就诋毁其他药品。店长不妨打破柜台间的界限，顾客的需要就是药店的追求，就是店员推荐的目标。
大家能在一起工作是一种缘分，要用心珍视。做人从容洒脱一些，用一份好心情面对每天的工作，也一定会有很多收获!(王桂梅)
医药经济报2006年 药店周刊第15期, http://www.100md.com