配合，真的需要默契
管理一家门店，并不仅仅靠店长一人就能扛下，领班、带班班长、柜组长……他们都是店长的好助手。特别是带班班长，在必要的时候他不但需要分担店长的管理工作，并要和店长一道带领全体店员将各项工作落到实处。由于店长工作的繁杂性(如需要处理采购、培训、日常管理、会议等)，不一定每时每刻都在门店。在某些时候，店长甚至会通过对领班或带班班长的管理来实现对整个门店的管理。那么，作为店长，应该如何与自己的左膀右臂做好配合，共同推进门店工作的顺利进行呢？
给予他做事的权力与机会
■洛阳仲景大药房店长 栗万朝/述 一叶知春/文
药店经营无异于沙场交锋，一个好的“副将”可以为“将军”的胜局添几个稳固的砝码。对于店长而言，带班班长就是自己的左膀右臂，与其关系默契，可以有效促进药店各项工作的开展。
不必任何事都亲力亲为
, 百拇医药
店长日常工作琐碎复杂，不可能每天都“盯”在一线，在必要的时候，带班班长实行的就是店长的管理权利。
在我们药店，我的助手(带班班长)是一名执业药师。由于她对药品知识的了解强于我，因此，当我不在门店的时候，我会将店员培训、岗位管理、药学服务及指导等管理权利完全“分割”出去，由她代为实行。事后，我会查阅她的培训记录或工作日志。
我常给员工灌输这样一个概念：“店长不在的时候，带班班长就是店长，凡事都有过问权和处置权。”所谓“名不正，则言不顺”，只有给带班班长“正名”，把权利下放，才能调动其工作积极性和创造性，做到人尽其才。
如此一来，当我因公出差或在总部开会的时候，一般不必担心药店工作的进展，因为带班班长就替我在一线“盯”着，作为店长就没必要事事躬亲，这样就大大节约了店长的时间和精力，可以分出身来做更多业务上的事情。因此我认为，带班班长是一线经营的一面镜子，只有镜子如实地将店内情况“呈像”给店长，门店的管理才可能做到有效衔接。反之，则会出现工作脱节，店长在与不在“两个样”的混乱局面。
, 百拇医药
学会“放权留责”
经验告诉我们：最有效的管理是对“人”的管理，而非对“事”的管理。具体在门店管理中，助手的配合程度直接影响到店长的管理效果。如何才能与助手做好配合呢？
首先，店长应真诚相待。
关注副将的情感，已成为管理中一个极其重要的方面，这也是目前情感管理、爱抚经济学颇为流行的原因。尊重助手、关心助手，是促使其心甘情愿为门店工作的前提，管理副将的艺术就是“通其情，达其理，导其行”。
其次，店长要学会适当放权，并“放权留责”。
有的店长习惯于大权独揽，做“一言堂”堂主，过于独断专行，这表明他对自己的助手不放心，或不满意。既然如此，助手与其“出力不讨好”地替店长分忧，不如当个凡事都往将军身上推的“甩手副将”会更省心省事。
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因此，要想使带班班长为店长分忧解难，店长必须学会适当放权。自己不在的时候，可由带班班长全权处理经营管理工作，或分割职权内的某一项权力(如店员培训、员工考核、制度建设等)给你的助手，使其能够感受到店长的信任和器重。如此一来，助手自然会积极主动地为店长分忧。
总而言之，要想让助手充分发挥作用，前提是你必须先给他做事的权力与机会。
相处是一门艺术
■梨花
就规模较大的药店而言，除了带班店长，还会相应设置大堂经理、副店长等职务，而店长就是门店“最高行政长官”。
一般而言，重要的事情还是必须由店长亲自处理和决定，门店其他管理人员只负责处理店长交办的事情。在店长不在店内的时候，行使“代”店长的权力。
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店长在选择副手时应注意以下几点：
规避“小团体主义”思想
培养人才是店长义不容辞的责任，而培养门店管理型人才，事关药店发展大计。
从员工之中选拔业务技能高、综合素质过硬、有较强敬业精神的人，让其成为店长的副手，并在处理具体问题的过程中，使其逐步成长，可以为药店的发展储备人才，以备急时之需。
店长在选人上不可抱有“小团体主义”心态，视个人之间关系的亲疏远近来选人，如果不能做到公平、公正，让真正有能力的员工脱颖而出，有可能给今后工作的开展带来不必要的麻烦。当然，如果情况特殊，也可以举贤不避亲。
注意传、帮、带
当一名店员由普通员工转为管理人员，在一开始的时候，必然面临诸多不适。在处理具体问题时，尺度有可能把握不准，甚至出现失误。
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在这样的情况下，如果店长不问青红皂白，一味批评副手，不查清原因，难保类似事件不再发生。店长除了做到把部分工作放心地交给副手之外，还要对副手进行传、帮、带，书本上的专业知识也许可以通过自学而得到，但管理的艺术还需要店长多加引导，促使副手能够尽快独立开展工作。
有限授权
笔者认为，副手在特殊情况下可以行使店长的职权，但这种职权，只能是基于店长的“授权”，并且这种授权执行时，副手应对结果负责。
店长应予副手明确的岗位职责界定，与副手各司其职，工作内容不交叉，管理内容无遗漏，相互之间有明确的权力和责任。这样划分的目的，是一种责任的界定，可以避免应授权不清而导致出现多头管理，造成店内工作混乱。同时，也可防范事情无人管理，出现管理漏洞。
为副手撑腰壮胆
, http://www.100md.com 可以说，副手的工作并不是那么好做的。对店员要求太严格，店员不满意；对店员管理稍有松懈，店长不满意。尤其在碰到特殊情况的时候，如副手严格按照制度对空岗人员进行处罚，有可能招致大家的不满。如果找到店长评理，即使是店长私下非常要好的朋友，店长在处理时也不能大事化小，小事化了，而应该坚决地支持副手的处理决定。在工作中为副手撑腰壮胆，支持副手的正确管理。
一切为了1+1>2
一个好的领导班子会带出一个好的队伍，尤其是一个团结一致的管理班子，会产生1+12的效果。店内的“一把手”不能只是要求副手和店员有事就向你汇报，也应主动与副手就经营管理过程中出现的问题进行及时沟通，听谏纳言，共同为门店发展出谋划策。
门店管理不是“独角戏”
■古月
不管店长的能力有多强，水平有多高，药店光靠店长一个人是唱不了戏的。在上规模的门店，店长一定需要几个得力的帮手和搭档，分担管理工作，才能将药店打理好，正所谓“众人拾柴火焰高”嘛。
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我是一家总面积占1500平方米的门店的店长，管理着近200名店员。公司为这家门店配备了12名领班，我和他们之间也相处得非常融洽，配合得非常默契。很多时候，我会通过对领班的管理，来实现对整个门店的管理。
严遵规章做好表率
对于门店的规章制度，要求领班和店员做到的，店长自己一定要带头执行到位，起到模范表率作用，在领班和店员面前表现出人格魅力，这样才会使大家心服口服，才会服从店长的管理。
当然，领班也是这样。他们同样是各项规章制度的先行者和模范带头者，只有这样才能服众，店员也才会服从领班的管理。
管理权限适当下移
店长可以通过对领班的管理来实现对整个门店的管理，这就要求店长给予领班适当的管理职能和权限。否则，就会形成重叠管理或交叉管理。
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例如，店长应宣布并告知全体员工，什么事情是领班单独管理的；什么事情是领班和店长共同管理的；什么事情是店长亲自管理的等等。这样的职权划分便于领班充分发挥职能，协助店长。而对于在管理上有困难的领班，店长应该支持并辅导其工作，便于领班开展药店管理工作。
制订领班考核制
店长须制订一个针对领班管理的考核制度。
对于考核管理得力的领班，店长要在大会上及时表扬和奖励，并积极向公司高层举荐，为后备店长人选贮备力量；对于考核管理不善的领班，店长可先找该领班谈话，指出其工作的不足和需要改进的地方，并给他改正和完善的机会，希望他迎头赶上。如果在尝试一段时间后，他依然无法改进工作，在这个时候店长不必手下留情，可考虑降级使用，同时公开选拔新人接替。这样一来，也能在门店里营造出能上能下的良性竞争的氛围。
医药经济报2006年 药店周刊第16期, 百拇医药
给予他做事的权力与机会
■洛阳仲景大药房店长 栗万朝/述 一叶知春/文
药店经营无异于沙场交锋，一个好的“副将”可以为“将军”的胜局添几个稳固的砝码。对于店长而言，带班班长就是自己的左膀右臂，与其关系默契，可以有效促进药店各项工作的开展。
不必任何事都亲力亲为
, 百拇医药
店长日常工作琐碎复杂，不可能每天都“盯”在一线，在必要的时候，带班班长实行的就是店长的管理权利。
在我们药店，我的助手(带班班长)是一名执业药师。由于她对药品知识的了解强于我，因此，当我不在门店的时候，我会将店员培训、岗位管理、药学服务及指导等管理权利完全“分割”出去，由她代为实行。事后，我会查阅她的培训记录或工作日志。
我常给员工灌输这样一个概念：“店长不在的时候，带班班长就是店长，凡事都有过问权和处置权。”所谓“名不正，则言不顺”，只有给带班班长“正名”，把权利下放，才能调动其工作积极性和创造性，做到人尽其才。
如此一来，当我因公出差或在总部开会的时候，一般不必担心药店工作的进展，因为带班班长就替我在一线“盯”着，作为店长就没必要事事躬亲，这样就大大节约了店长的时间和精力，可以分出身来做更多业务上的事情。因此我认为，带班班长是一线经营的一面镜子，只有镜子如实地将店内情况“呈像”给店长，门店的管理才可能做到有效衔接。反之，则会出现工作脱节，店长在与不在“两个样”的混乱局面。
, 百拇医药
学会“放权留责”
经验告诉我们：最有效的管理是对“人”的管理，而非对“事”的管理。具体在门店管理中，助手的配合程度直接影响到店长的管理效果。如何才能与助手做好配合呢？
首先，店长应真诚相待。
关注副将的情感，已成为管理中一个极其重要的方面，这也是目前情感管理、爱抚经济学颇为流行的原因。尊重助手、关心助手，是促使其心甘情愿为门店工作的前提，管理副将的艺术就是“通其情，达其理，导其行”。
其次，店长要学会适当放权，并“放权留责”。
有的店长习惯于大权独揽，做“一言堂”堂主，过于独断专行，这表明他对自己的助手不放心，或不满意。既然如此，助手与其“出力不讨好”地替店长分忧，不如当个凡事都往将军身上推的“甩手副将”会更省心省事。
, http://www.100md.com
因此，要想使带班班长为店长分忧解难，店长必须学会适当放权。自己不在的时候，可由带班班长全权处理经营管理工作，或分割职权内的某一项权力(如店员培训、员工考核、制度建设等)给你的助手，使其能够感受到店长的信任和器重。如此一来，助手自然会积极主动地为店长分忧。
总而言之，要想让助手充分发挥作用，前提是你必须先给他做事的权力与机会。
相处是一门艺术
■梨花
就规模较大的药店而言，除了带班店长，还会相应设置大堂经理、副店长等职务，而店长就是门店“最高行政长官”。
一般而言，重要的事情还是必须由店长亲自处理和决定，门店其他管理人员只负责处理店长交办的事情。在店长不在店内的时候，行使“代”店长的权力。
, http://www.100md.com
店长在选择副手时应注意以下几点：
规避“小团体主义”思想
培养人才是店长义不容辞的责任，而培养门店管理型人才，事关药店发展大计。
从员工之中选拔业务技能高、综合素质过硬、有较强敬业精神的人，让其成为店长的副手，并在处理具体问题的过程中，使其逐步成长，可以为药店的发展储备人才，以备急时之需。
店长在选人上不可抱有“小团体主义”心态，视个人之间关系的亲疏远近来选人，如果不能做到公平、公正，让真正有能力的员工脱颖而出，有可能给今后工作的开展带来不必要的麻烦。当然，如果情况特殊，也可以举贤不避亲。
注意传、帮、带
当一名店员由普通员工转为管理人员，在一开始的时候，必然面临诸多不适。在处理具体问题时，尺度有可能把握不准，甚至出现失误。
, 百拇医药
在这样的情况下，如果店长不问青红皂白，一味批评副手，不查清原因，难保类似事件不再发生。店长除了做到把部分工作放心地交给副手之外，还要对副手进行传、帮、带，书本上的专业知识也许可以通过自学而得到，但管理的艺术还需要店长多加引导，促使副手能够尽快独立开展工作。
有限授权
笔者认为，副手在特殊情况下可以行使店长的职权，但这种职权，只能是基于店长的“授权”，并且这种授权执行时，副手应对结果负责。
店长应予副手明确的岗位职责界定，与副手各司其职，工作内容不交叉，管理内容无遗漏，相互之间有明确的权力和责任。这样划分的目的，是一种责任的界定，可以避免应授权不清而导致出现多头管理，造成店内工作混乱。同时，也可防范事情无人管理，出现管理漏洞。
为副手撑腰壮胆
, http://www.100md.com 可以说，副手的工作并不是那么好做的。对店员要求太严格，店员不满意；对店员管理稍有松懈，店长不满意。尤其在碰到特殊情况的时候，如副手严格按照制度对空岗人员进行处罚，有可能招致大家的不满。如果找到店长评理，即使是店长私下非常要好的朋友，店长在处理时也不能大事化小，小事化了，而应该坚决地支持副手的处理决定。在工作中为副手撑腰壮胆，支持副手的正确管理。
一切为了1+1>2
一个好的领导班子会带出一个好的队伍，尤其是一个团结一致的管理班子，会产生1+12的效果。店内的“一把手”不能只是要求副手和店员有事就向你汇报，也应主动与副手就经营管理过程中出现的问题进行及时沟通，听谏纳言，共同为门店发展出谋划策。
门店管理不是“独角戏”
■古月
不管店长的能力有多强，水平有多高，药店光靠店长一个人是唱不了戏的。在上规模的门店，店长一定需要几个得力的帮手和搭档，分担管理工作，才能将药店打理好，正所谓“众人拾柴火焰高”嘛。
, http://www.100md.com
我是一家总面积占1500平方米的门店的店长，管理着近200名店员。公司为这家门店配备了12名领班，我和他们之间也相处得非常融洽，配合得非常默契。很多时候，我会通过对领班的管理，来实现对整个门店的管理。
严遵规章做好表率
对于门店的规章制度，要求领班和店员做到的，店长自己一定要带头执行到位，起到模范表率作用，在领班和店员面前表现出人格魅力，这样才会使大家心服口服，才会服从店长的管理。
当然，领班也是这样。他们同样是各项规章制度的先行者和模范带头者，只有这样才能服众，店员也才会服从领班的管理。
管理权限适当下移
店长可以通过对领班的管理来实现对整个门店的管理，这就要求店长给予领班适当的管理职能和权限。否则，就会形成重叠管理或交叉管理。
, http://www.100md.com
例如，店长应宣布并告知全体员工，什么事情是领班单独管理的；什么事情是领班和店长共同管理的；什么事情是店长亲自管理的等等。这样的职权划分便于领班充分发挥职能，协助店长。而对于在管理上有困难的领班，店长应该支持并辅导其工作，便于领班开展药店管理工作。
制订领班考核制
店长须制订一个针对领班管理的考核制度。
对于考核管理得力的领班，店长要在大会上及时表扬和奖励，并积极向公司高层举荐，为后备店长人选贮备力量；对于考核管理不善的领班，店长可先找该领班谈话，指出其工作的不足和需要改进的地方，并给他改正和完善的机会，希望他迎头赶上。如果在尝试一段时间后，他依然无法改进工作，在这个时候店长不必手下留情，可考虑降级使用，同时公开选拔新人接替。这样一来，也能在门店里营造出能上能下的良性竞争的氛围。
医药经济报2006年 药店周刊第16期, 百拇医药