民企VS经理人：从“进化论”到“平衡论”
“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展”，曾经认定企业家族制管理会被淘汰的理论正在被新的观点所替代：未来家族企业不但不会消失，而且将重新焕发活力，并在经济舞台上扮演重要角色。
“来来往往”本是职场的自然生态，但对于身份已然趋于符号化的职业经理人来说，他们的去留往往难以如此“从容”。近日，2年前曾高调空降民营资本控股的某知名制药企业的职业经理人传出离职的消息，尽管个中原因不明，但似乎仍然出离不了当下民企老板与职业经理人各种难以规避的矛盾。
若按照阶段特征对中国民营企业的成长历程进行划分，在经历了原始积累和飞跃之后，现在摆在民营老板面前最重要的课题就是如何发展。在这个阶段，大多数民营企业显示出对职业经理人的极大需求。
1776年，亚当•斯密在其论著《国民财富的性质和原因的研究》中断言：在两权分离的企业中，经营者是在“使用别人的而不是自己的钱财，也就不可能盼望他们会有像私人公司那样的警觉性去管理企业”。此论断像魔咒般始终盘附在现代公司制企业头上挥之不去。如今，国内的民营企业也在应验着这样的断言，他们中的大多数正为如何协调投资人和管理人之间的关系头疼不已。特别是在家族制企业中，这样的冲突更为明显，一场由利益引发的非利益博弈像一块顽石横亘在民营企业发展的前路上。
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“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展”，曾经认定企业家族制管理会被淘汰的理论正在被新的观点所替代：未来家族企业不仅不会消失，而且将重新焕发活力，并在经济舞台上扮演重要角色。而这样一来，民企老板与职业经理人的命题也从“进化论”转向了“平衡论”。
职业经理人的新政动荡
据统计，目前我国内地的150万家民营企业，其中80%以上属于家族式企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%～80%。在华人企业中，李嘉诚的长江实业、和记黄埔等，总市值达5000亿港元，也是家族企业。
按照传统经济学的观点，家族企业的衰落伴随着现代企业制度的建立和普及，是企业发展的必然。一如长江商学院副院长齐大庆教授所言，中国家族企业创立时往往是在某一地区、单一产业领域发展，随着企业的壮大与多元化，一来家族成员对于行业缺乏深刻的认识，另一方面，企业发展到一定规模后，除了运营，还需要建立相对完善的管理系统，而这些都需要职业经理人来完成。因此，引入职业经理人，向现代企业制度转变，是民营家族企业发展的一个必然。
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以均瑶集团为例，其前董事长王均瑶在世时，就已开始在企业内推行经营权和所有权的分离，明确了向现代企业迈进的思路。因而在实现企业平稳过渡后，引入职业经理人成为均瑶集团意料之中的走向。去年12月，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉空降均瑶，接替王均瑶之弟王均金，正式出任均瑶集团CEO。
王均金曾表示，均瑶集团要与国际接轨，需要一个长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强企业的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有充分了解的职业经理人来完成。
然而，正当黄辉在均瑶执掌权杖，开始大展拳脚之际，突然爆出了乳业团队集体出走的意外。对此，复旦管理学院一位专家表示，在引入新的管理团队之后，公司原来的员工会在文化上需要一段时间的磨合。而职业经理人由于承担了来自董事会的压力，他对于业绩的要求有时会令部分老员工感到不适。
事实上，这是一个普遍性困境，医药行业的民营企业亦常常遭遇类似问题。然而现实是，与国外相比，国内的职业经理人与家族企业的融合难度往往更大。由于国外商业传统和法律体系比较完善，家族企业家对于企业的运营和预期往往容易与职业经理人达成一致。但是，国内企业家的成长环境不同，在引入职业经理人后，其自身或原先的“元老”们都不得不经历一个适应过程，而这种“自然进化”无疑是一次“痛苦”的洗礼。老板希望经理人忠诚、信得过、靠得住，其实这也正是其选择家族成员的根本诉求；反过来，职业经理人则希望老板给予他足够的信任，充分放权。于是，矛盾冲突就存在于你来我往之中，一旦矛盾激化，就是两败俱伤。
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“泛家族企业”路线
从单一民营企业的个体角度看，企业发展与制度需求之间的关系还有一种阶段划分：第一是亿元以下阶段，即“能人治厂”阶段；第二是1亿～3亿元阶段，即“由家族治理到现代公司治理的裂变”阶段；第三是5亿～8亿阶段，即“完善公司治理”阶段。
以上提到的两种划分，结果似乎是殊途同归。但一直以来，被忽略的似乎是，人们对于企业发展阶段的划分皆建立在对欧美先进企业管理经验的总结上，而且没有人能保证这样的经验是完全靠得住的。
正因为如此，当下，传统经济学的观点正在经受挑战。特别是几年前，美国安然公司丑闻危机之后，人们开始重新审视所谓的现代企业制度。甚至有经济学家认为，曾被大力批判的家族企业才是完善的、有效的现代公司治理结构。美国政府于2002年8月4日颁布了一项“公司责任法案”，其主要措施之一就是家族化回归，重新重视家族企业的作用。同时，另一项数据也被拿出来“翻案”。据统计，家族企业占国家GDP总数的比例为：韩国48.2%；中国台湾61.6%；马来西亚67.2%。在现代企业制度最完备的美国，家族企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。
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从企业发展来看，职业经理人的引入应当说是企业发展到一定阶段的必然选择。但是人们从美国公司的管理危机中发现，两权分离的层次越多，委托——代理链条越长，现代企业制度的激励力和约束力也就越弱。即便是在美国那样拥有发达职业经理人市场的社会，职业经理人蒙起股东来，也是充满了创造性。
而诚如上述，我国也有自身的实际：目前职业经理人市场尚未成熟，经理人的诚信文化更是十分薄弱，奇缺愿意为老板诚心诚意服务、具有道德水平的职业经理人。而另一方面，由于家族企业的很多行为都处于规则的边缘，处于法律与道德的模糊地带，外部人员进入将使许多财富秘密暴露，因而很多家族企业投资人通常不愿，也不放心把经过多年拼搏创造的财富放权，由外来经理去打理。所以，“要还是不要”成了一个问题。
某些研究专家建议，为了避免民企老板与职业经理人两败俱伤的局面，可以考虑回到“泛家族企业”的路线上来。这种泛家族企业，并非沿袭过去的老路，让自己的嫡系亲属占据公司的主要位置，而是指利用“亲情”、“友情”等纽带，缓和民企老板和职业经理人之间社会学意义上的矛盾：一方面，民企对经理人建立信任；另一方面，经理人对民企老板建立忠诚。这不但可以解决职业经理人的引入问题，而且在很大程度上缓和了老板与经理人的矛盾，不失为解决民企老板与职业经理人制衡难题的一条中间路线。
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国内民企“世袭”录
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球担任该公司总裁。5年后，鲁伟鼎赴美国留学，回国后任万向集团CEO，成为万向集团“少掌门”；
1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理。2000年，接替父亲顾云奎任董事长；
2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；
2003年，李海仓之子李兆会接替意外身故的父亲出任山西海鑫集团董事长；
2004年，均瑶集团董事长王均瑶病故，其子王瀚接班。
医药经济报2006年 第52期, http://www.100md.com(赖强)
“来来往往”本是职场的自然生态，但对于身份已然趋于符号化的职业经理人来说，他们的去留往往难以如此“从容”。近日，2年前曾高调空降民营资本控股的某知名制药企业的职业经理人传出离职的消息，尽管个中原因不明，但似乎仍然出离不了当下民企老板与职业经理人各种难以规避的矛盾。
若按照阶段特征对中国民营企业的成长历程进行划分，在经历了原始积累和飞跃之后，现在摆在民营老板面前最重要的课题就是如何发展。在这个阶段，大多数民营企业显示出对职业经理人的极大需求。
1776年，亚当•斯密在其论著《国民财富的性质和原因的研究》中断言：在两权分离的企业中，经营者是在“使用别人的而不是自己的钱财，也就不可能盼望他们会有像私人公司那样的警觉性去管理企业”。此论断像魔咒般始终盘附在现代公司制企业头上挥之不去。如今，国内的民营企业也在应验着这样的断言，他们中的大多数正为如何协调投资人和管理人之间的关系头疼不已。特别是在家族制企业中，这样的冲突更为明显，一场由利益引发的非利益博弈像一块顽石横亘在民营企业发展的前路上。
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“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展”，曾经认定企业家族制管理会被淘汰的理论正在被新的观点所替代：未来家族企业不仅不会消失，而且将重新焕发活力，并在经济舞台上扮演重要角色。而这样一来，民企老板与职业经理人的命题也从“进化论”转向了“平衡论”。
职业经理人的新政动荡
据统计，目前我国内地的150万家民营企业，其中80%以上属于家族式企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%～80%。在华人企业中，李嘉诚的长江实业、和记黄埔等，总市值达5000亿港元，也是家族企业。
按照传统经济学的观点，家族企业的衰落伴随着现代企业制度的建立和普及，是企业发展的必然。一如长江商学院副院长齐大庆教授所言，中国家族企业创立时往往是在某一地区、单一产业领域发展，随着企业的壮大与多元化，一来家族成员对于行业缺乏深刻的认识，另一方面，企业发展到一定规模后，除了运营，还需要建立相对完善的管理系统，而这些都需要职业经理人来完成。因此，引入职业经理人，向现代企业制度转变，是民营家族企业发展的一个必然。
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以均瑶集团为例，其前董事长王均瑶在世时，就已开始在企业内推行经营权和所有权的分离，明确了向现代企业迈进的思路。因而在实现企业平稳过渡后，引入职业经理人成为均瑶集团意料之中的走向。去年12月，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉空降均瑶，接替王均瑶之弟王均金，正式出任均瑶集团CEO。
王均金曾表示，均瑶集团要与国际接轨，需要一个长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强企业的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有充分了解的职业经理人来完成。
然而，正当黄辉在均瑶执掌权杖，开始大展拳脚之际，突然爆出了乳业团队集体出走的意外。对此，复旦管理学院一位专家表示，在引入新的管理团队之后，公司原来的员工会在文化上需要一段时间的磨合。而职业经理人由于承担了来自董事会的压力，他对于业绩的要求有时会令部分老员工感到不适。
事实上，这是一个普遍性困境，医药行业的民营企业亦常常遭遇类似问题。然而现实是，与国外相比，国内的职业经理人与家族企业的融合难度往往更大。由于国外商业传统和法律体系比较完善，家族企业家对于企业的运营和预期往往容易与职业经理人达成一致。但是，国内企业家的成长环境不同，在引入职业经理人后，其自身或原先的“元老”们都不得不经历一个适应过程，而这种“自然进化”无疑是一次“痛苦”的洗礼。老板希望经理人忠诚、信得过、靠得住，其实这也正是其选择家族成员的根本诉求；反过来，职业经理人则希望老板给予他足够的信任，充分放权。于是，矛盾冲突就存在于你来我往之中，一旦矛盾激化，就是两败俱伤。
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“泛家族企业”路线
从单一民营企业的个体角度看，企业发展与制度需求之间的关系还有一种阶段划分：第一是亿元以下阶段，即“能人治厂”阶段；第二是1亿～3亿元阶段，即“由家族治理到现代公司治理的裂变”阶段；第三是5亿～8亿阶段，即“完善公司治理”阶段。
以上提到的两种划分，结果似乎是殊途同归。但一直以来，被忽略的似乎是，人们对于企业发展阶段的划分皆建立在对欧美先进企业管理经验的总结上，而且没有人能保证这样的经验是完全靠得住的。
正因为如此，当下，传统经济学的观点正在经受挑战。特别是几年前，美国安然公司丑闻危机之后，人们开始重新审视所谓的现代企业制度。甚至有经济学家认为，曾被大力批判的家族企业才是完善的、有效的现代公司治理结构。美国政府于2002年8月4日颁布了一项“公司责任法案”，其主要措施之一就是家族化回归，重新重视家族企业的作用。同时，另一项数据也被拿出来“翻案”。据统计，家族企业占国家GDP总数的比例为：韩国48.2%；中国台湾61.6%；马来西亚67.2%。在现代企业制度最完备的美国，家族企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。
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从企业发展来看，职业经理人的引入应当说是企业发展到一定阶段的必然选择。但是人们从美国公司的管理危机中发现，两权分离的层次越多，委托——代理链条越长，现代企业制度的激励力和约束力也就越弱。即便是在美国那样拥有发达职业经理人市场的社会，职业经理人蒙起股东来，也是充满了创造性。
而诚如上述，我国也有自身的实际：目前职业经理人市场尚未成熟，经理人的诚信文化更是十分薄弱，奇缺愿意为老板诚心诚意服务、具有道德水平的职业经理人。而另一方面，由于家族企业的很多行为都处于规则的边缘，处于法律与道德的模糊地带，外部人员进入将使许多财富秘密暴露，因而很多家族企业投资人通常不愿，也不放心把经过多年拼搏创造的财富放权，由外来经理去打理。所以，“要还是不要”成了一个问题。
某些研究专家建议，为了避免民企老板与职业经理人两败俱伤的局面，可以考虑回到“泛家族企业”的路线上来。这种泛家族企业，并非沿袭过去的老路，让自己的嫡系亲属占据公司的主要位置，而是指利用“亲情”、“友情”等纽带，缓和民企老板和职业经理人之间社会学意义上的矛盾：一方面，民企对经理人建立信任；另一方面，经理人对民企老板建立忠诚。这不但可以解决职业经理人的引入问题，而且在很大程度上缓和了老板与经理人的矛盾，不失为解决民企老板与职业经理人制衡难题的一条中间路线。
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国内民企“世袭”录
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球担任该公司总裁。5年后，鲁伟鼎赴美国留学，回国后任万向集团CEO，成为万向集团“少掌门”；
1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理。2000年，接替父亲顾云奎任董事长；
2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；
2003年，李海仓之子李兆会接替意外身故的父亲出任山西海鑫集团董事长；
2004年，均瑶集团董事长王均瑶病故，其子王瀚接班。
医药经济报2006年 第52期, http://www.100md.com(赖强)