药品周转，让店长团团转？
在门店销售的药品中，一般都会有首推品种。而张店长所在的连锁企业将首推品种细分为终端部制定的首推(有奖有罚)、仓库配送下来的首推(销售后有奖)，以及采购部的高毛利首推(销售后有奖)三个类别。具体到张店长的门店，开架区全部由促销员看场，店员忙于中药柜而无暇兼顾。长此以往，除了促销员各自负责的促销品种外，总公司制定的三大类首推品种往往临近效期还没能销售出去，以至于在上两个季度的考核中，仅“门店报损率”一项，扣分就十分严重，张店长也因此被降级(其公司将店长分为低、中、高三级)。事实上，如果能做到药品的合理化周转，就不会出现以上恶果，也不会使大量的药品滞留到近效期。针对该门店的具体情况，该如何使店员与促销员紧密合作，让大家除了负责自己柜台的工作外，同时有针对性地做好首推，降低药品近效期和报损率呢？
张店长最近心情不是很好，值得体谅。她来到这家外来人口流动量大的大门店，情况复杂，不比在小店，她费了很多心，报损率依然居高不下，也真是难为她了。大家给她出出主意吧!
话题提供：天蓝
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将各部门首推品种加以整合
现在不少零售药店都被利润、年终返利等“糖衣炮弹”击中了，只要是毛利率高的产品，不管药店是否有同类品种、有多少，一律先购进再说。案例中张店长遇到的情况本来不稀奇，但怪就怪在公司总部给他们的任务可能过多，以至于店长出面也很难兼顾和协调，工作没有到位，自己也被降了级。
解决问题要从源头抓起。首先，总部的终端部、仓库、采购部等部门制定的政策应适当整合，将所有首推品种的选择统一归终端部确定，根据公司的品种结构、同类品种的库存、首推品种的利润率等因素综合考虑，确保月销售任务合理，奖励政策要统一和规范。
采购首推品种的目录可按季度增减，找到切合门店销售的品种结构。采购部可根据所有门店月销量和仓库品种的现有库存合理采购，既保证所有品种基本不断货，又基本保证所有品种合理周转，不积压库存。仓库则根据各门店要货计划及时将所需产品快速、准确地配送至各门店。
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到了门店，店长可根据实际将首推品种落实和分解到个人。张店长所在门店的开架区全部都是促销员，而店员集中在中药柜台，没有精力和时间兼顾到开架区的药品。因此，店长可将首推品种落实和分解到每个促销员身上，促销员在完成各自的促销品种外，每人都分到一些首推品种，销售后有奖。在下月上旬，根据各促销员上月的实际销售量对她们进行奖励，对未完成任务的可先不处罚，但不允许有近效期或过期药品出现。
今年，笔者所在公司的采购部、产品代理部等部门整合为品类管理部，由该部门负责产品的进、销、存各环节。品类管理部将总部以往经营的所有品种根据畅销、平销、滞销等进行筛选，保留畅销、平销品种，逐步淘汰滞销品种，并引进一些顾客需求的新品种和代理毛利率高的品种。通过整合促销员队伍，淘汰不合格的人员。新的组织框架实行一段时间以来，调动了所有促销员的积极性，效果明显。(胡一刀)
加强对薄弱环节的管理
根据张店长反映的情况我们不难看出，该门店在管理环节上存在严重漏洞，没有形成有效的工作机制。店长只有不断加强对门店薄弱环节的管理，并制定合理的规章制度、奖惩办法来引导和激励店员、促销员，才能做到有的放矢，促进药品的合理化周转。
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要想扭转目前的困境，笔者以为，这位店长需从以下几个方面着手：
加强近效期药的管理
近效期药品报表作为一项GSP软件记录，每月初都应及时记录。店长可根据近效期报表及时掌握本店的近效期品种，同时可在例会上向店员及时通报，并让大家在日常工作中根据效期的远近和季节特点及时促销。
由于区域和消费群体的差异，门店单靠自身力量有时很难完全消化接近效期药，店长可积极与其他分店联系，从而最大限度地降低门店报损率。
注重首推品种的销售
医药零售市场竞争激烈，为提高毛利率，许多药店都会选择一些毛利率较高的品种首推，作为店长，应将公司制定的经营策略和具体首推品种及时传达给店员，让店员在了解公司经营策略的基础上，在保证安全用药的同时，也注重销售这些首推品种。
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另外，为方便店员记忆和销售首推品种，店长可在首推品种对应的物价签上做些特殊标记。例如，可以在此类品种的物价签上标注字母等。
制定合理的轮班计划
店长可将促销员按照店员标准进行管理，将店员和促销员合理分成几个班(应以店员为主，促销员为辅)，在各销售区域内实行轮班制，让店员与促销员有均等的销售机会。当然，前提条件是药店应加强对促销员的业务知识培训，使其业务水平达到普通店员的专业水准。
完善奖惩机制
单靠店员的自觉性销售近效期和首推药品，效果毕竟有限。店长可制定一定奖惩办法以期提高店员销售的积极性。如在制定合理的轮班制的基础上将首推任务和现存近效期品种销售任务层层分解、落实，并根据店员(促销员)销售业绩进行相应的奖惩。如此一来，店员与促销员就有了共同的目标和利益点。需要注意的是，要避免店员与促销员争抢生意(见4月19日本版话题讨论)。(赵迎春)
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药品库存合理是关键
对于激烈竞争形势下的零售药店而言，药品的合理周转非常重要。要做到周转合理，就必须使药品库存合理。因为库存过大，占压资金就多，占压资金得不到及时转化，就会影响资金的利用效率；而如果库存不足，不能有效满足顾客的需求，也将影响库存向流动资金的转化，同样也将影响资金的利用效率。一旦资金利用效率不高，就会波及门店的效益。因此，衡量门店经营的好坏，除了看服务、销售额之外，还要看该门店的库存是否合理，药品周转如何。
首先，制定合理的要货计划。可以利用财务数据，计算出门店的库存周转率，从而预知库存周转天数。通过库存周转天数确定每种药品的库存上限和下限，就能快捷且便利地确定要货计划。具体计算公式参考如下：
存货周转率＝销售成本/平均存货
平均存货＝(期初库存+期末库存)/2
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存货周转天数＝计算期天数/存货周转率
要货计划可以根据存货周转天数和一段时期内药品的销售数量计算得到，然后根据两次计划的间隔时间，以及每种药品的实际情况加以修正，就可得出一份合理的要货计划。
由于药品是有效期的特殊商品之一，周转不灵就容易过期，所以笔者建议在门店内设立专门岗位人员，负责效期药品的定期检查汇总。店长根据情况做出处理，可以退货的及时退货。
此外，通过电脑分析计算，将近3个月内未能拉动销售的药品上报总部业务部门，协调退回。这样既可以保证店内每种药品都能销售出去，不至于因为长时间占压库存而影响资金流，甚至过期报损。 (王宏金)
从人员调整和具体措施上入手
话题中反映的问题，是一个“事无人做”的案例。为什么会没有人去做？原因有二：一是人手不足无暇顾及；二是人手充足却有人怠工。也许是张店长未明确哪一些事情应由谁负责，店员抱着“多一事不如少一事”的想法，做了没有收益，不做也没有任何责任，并且做了还可能耽误了自己的分内事。
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一般而言，门店从管理上分，有店长、柜组长、店员三个层级。从制度上看，不管处在哪个层级，对于首推品种的考核都应该非常明确。如果大家都努力，就不会出现诸如“报损率高”等问题。任何报损都是对纯利润的冲击，由于该店连续两季度“门店报损率”居高不下，总部对其扣分严重，店长被降级也在意料之中。
既然人员组成和结构设置没问题，那一定是在具体操作细节上存在疏漏，未做到事有人做，事有人管。店长应充分行使权力，从人员调整和具体措施上着手，尽快解决问题。
一是调整人员，充实开架自选区的人手，从店内其他柜组抽调1～2名店员专门负责无促销员区域内首推品种的销售。由于促销员最为关心的还是自己的促销品种，很难做到对所有品种进行促销，而店员与具体品种却没有直接利益关系，推荐起来品种会搭配适当，较容易完成首推品种的促销任务。
二是在充实人员的基础上，创立激励和约束机制。对于首推品种的销售，店长可结合总部下达的销售任务，制定明确的首推品种销售任务和利润指标，完成任务怎样奖励、超额完成任务如何奖励、没有完成如何扣罚等都须明确，将任务层层分解到人。
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第三，必须严格考核并及时兑现，该奖励的时候不要吝啬，该扣罚的时候也要以数据服人。
除了依靠“自己人”扭转不利局面之外，店长也可以充分利用促销人员的力量展开工作。如规定促销员每月必须销售非己促销品种的销售任务和利润数值，并纳入考核范围，最大限度地调动促销人员的积极性，共同参与到首推品种的销售上来。
而后，店长需要做的是加强现场检查，做好考核，公平奖罚。人员到位了，激励机制也有了，管理的具体措施再跟进，困扰店长的首推品种销售问题就会逐步得以解决。(郭胜利)
【小结】
药店是属于大家的
在这里想给各位药店同仁讲一个故事：
曾是美国首富的石油大亨保罗•盖蒂，他一直很用心地经营自己的事业，经常到各油田巡视。每当他发现有人浪费原料，而且有闲人游逛时，他会把负责任人找来，要求负责人杜绝浪费并清除闲人。然而，他下次再去的时候，一切依然如故。保罗百思不得其解：为何我一去就能看得出浪费和闲人，而那些负责人天天在这里却视而不见？后来，一位管理学家的话点醒了保罗，这位管理学家说：“因为那是你的油田。”
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保罗立即召来各负责人，向他们宣布：“从今天起，油田交给各位负责经营，效益的25%由各位全权支配。”从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失了，闲人也绝迹了，产量大幅提升。
我想这个故事对于门店管理者来说是一个很不错的启发。药店出现药品临近效期销售不出去、报损率高，主要原因很明显：在门店开架区全部由促销员看场，店员忙于中药柜而无暇兼顾。而事实上，如果能做到药品的合理化周转，就不会出现以上恶果，也不会使大量的药品滞留到近效期。
如今，药品零售门店内未安插促销员的情况极少，本案例中全部使用促销员看场，其用意很明显——节省开支。也许把促销员安插到该门店的负责人忽略了一个问题，那就是促销员的身份。
作为开架区的促销员，虽然工作的时候看上去与店员一样，顾客分不出来，但他们毕竟不是药店员工，而是厂家派来的驻药店员工，工资一般都由厂家来发，药店只负责管理。促销员的任务很明确，他们主要促销少数的几种产品，对于其他类产品没有推销的义务。而且有了顾客后，他们往往会引导顾客购买自己推销的产品，药店其他药品的销售情况与他们没有多大关系。在促销员心目中，药店是药店员工的药店，而不是自己的药店，凭什么要关心与自己无关的药品的销售呢？干好自己产品的推销就可以了。因此，出现大量药品到了近效期卖不出去、报损率高的情况，就很正常了。
作为促销员，他们的工作积极性是需要调动的。店长可以在管理中借鉴这个思路，改变一部分促销员“事不关己高高挂起”的态度，让促销员觉得这个药店是属于他们自己的，让他们真正成为药店的主人!(小玄)
医药经济报2006年 药店周刊第20期, 百拇医药
张店长最近心情不是很好，值得体谅。她来到这家外来人口流动量大的大门店，情况复杂，不比在小店，她费了很多心，报损率依然居高不下，也真是难为她了。大家给她出出主意吧!
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将各部门首推品种加以整合
现在不少零售药店都被利润、年终返利等“糖衣炮弹”击中了，只要是毛利率高的产品，不管药店是否有同类品种、有多少，一律先购进再说。案例中张店长遇到的情况本来不稀奇，但怪就怪在公司总部给他们的任务可能过多，以至于店长出面也很难兼顾和协调，工作没有到位，自己也被降了级。
解决问题要从源头抓起。首先，总部的终端部、仓库、采购部等部门制定的政策应适当整合，将所有首推品种的选择统一归终端部确定，根据公司的品种结构、同类品种的库存、首推品种的利润率等因素综合考虑，确保月销售任务合理，奖励政策要统一和规范。
采购首推品种的目录可按季度增减，找到切合门店销售的品种结构。采购部可根据所有门店月销量和仓库品种的现有库存合理采购，既保证所有品种基本不断货，又基本保证所有品种合理周转，不积压库存。仓库则根据各门店要货计划及时将所需产品快速、准确地配送至各门店。
, 百拇医药
到了门店，店长可根据实际将首推品种落实和分解到个人。张店长所在门店的开架区全部都是促销员，而店员集中在中药柜台，没有精力和时间兼顾到开架区的药品。因此，店长可将首推品种落实和分解到每个促销员身上，促销员在完成各自的促销品种外，每人都分到一些首推品种，销售后有奖。在下月上旬，根据各促销员上月的实际销售量对她们进行奖励，对未完成任务的可先不处罚，但不允许有近效期或过期药品出现。
今年，笔者所在公司的采购部、产品代理部等部门整合为品类管理部，由该部门负责产品的进、销、存各环节。品类管理部将总部以往经营的所有品种根据畅销、平销、滞销等进行筛选，保留畅销、平销品种，逐步淘汰滞销品种，并引进一些顾客需求的新品种和代理毛利率高的品种。通过整合促销员队伍，淘汰不合格的人员。新的组织框架实行一段时间以来，调动了所有促销员的积极性，效果明显。(胡一刀)
加强对薄弱环节的管理
根据张店长反映的情况我们不难看出，该门店在管理环节上存在严重漏洞，没有形成有效的工作机制。店长只有不断加强对门店薄弱环节的管理，并制定合理的规章制度、奖惩办法来引导和激励店员、促销员，才能做到有的放矢，促进药品的合理化周转。
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要想扭转目前的困境，笔者以为，这位店长需从以下几个方面着手：
加强近效期药的管理
近效期药品报表作为一项GSP软件记录，每月初都应及时记录。店长可根据近效期报表及时掌握本店的近效期品种，同时可在例会上向店员及时通报，并让大家在日常工作中根据效期的远近和季节特点及时促销。
由于区域和消费群体的差异，门店单靠自身力量有时很难完全消化接近效期药，店长可积极与其他分店联系，从而最大限度地降低门店报损率。
注重首推品种的销售
医药零售市场竞争激烈，为提高毛利率，许多药店都会选择一些毛利率较高的品种首推，作为店长，应将公司制定的经营策略和具体首推品种及时传达给店员，让店员在了解公司经营策略的基础上，在保证安全用药的同时，也注重销售这些首推品种。
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另外，为方便店员记忆和销售首推品种，店长可在首推品种对应的物价签上做些特殊标记。例如，可以在此类品种的物价签上标注字母等。
制定合理的轮班计划
店长可将促销员按照店员标准进行管理，将店员和促销员合理分成几个班(应以店员为主，促销员为辅)，在各销售区域内实行轮班制，让店员与促销员有均等的销售机会。当然，前提条件是药店应加强对促销员的业务知识培训，使其业务水平达到普通店员的专业水准。
完善奖惩机制
单靠店员的自觉性销售近效期和首推药品，效果毕竟有限。店长可制定一定奖惩办法以期提高店员销售的积极性。如在制定合理的轮班制的基础上将首推任务和现存近效期品种销售任务层层分解、落实，并根据店员(促销员)销售业绩进行相应的奖惩。如此一来，店员与促销员就有了共同的目标和利益点。需要注意的是，要避免店员与促销员争抢生意(见4月19日本版话题讨论)。(赵迎春)
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药品库存合理是关键
对于激烈竞争形势下的零售药店而言，药品的合理周转非常重要。要做到周转合理，就必须使药品库存合理。因为库存过大，占压资金就多，占压资金得不到及时转化，就会影响资金的利用效率；而如果库存不足，不能有效满足顾客的需求，也将影响库存向流动资金的转化，同样也将影响资金的利用效率。一旦资金利用效率不高，就会波及门店的效益。因此，衡量门店经营的好坏，除了看服务、销售额之外，还要看该门店的库存是否合理，药品周转如何。
首先，制定合理的要货计划。可以利用财务数据，计算出门店的库存周转率，从而预知库存周转天数。通过库存周转天数确定每种药品的库存上限和下限，就能快捷且便利地确定要货计划。具体计算公式参考如下：
存货周转率＝销售成本/平均存货
平均存货＝(期初库存+期末库存)/2
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存货周转天数＝计算期天数/存货周转率
要货计划可以根据存货周转天数和一段时期内药品的销售数量计算得到，然后根据两次计划的间隔时间，以及每种药品的实际情况加以修正，就可得出一份合理的要货计划。
由于药品是有效期的特殊商品之一，周转不灵就容易过期，所以笔者建议在门店内设立专门岗位人员，负责效期药品的定期检查汇总。店长根据情况做出处理，可以退货的及时退货。
此外，通过电脑分析计算，将近3个月内未能拉动销售的药品上报总部业务部门，协调退回。这样既可以保证店内每种药品都能销售出去，不至于因为长时间占压库存而影响资金流，甚至过期报损。 (王宏金)
从人员调整和具体措施上入手
话题中反映的问题，是一个“事无人做”的案例。为什么会没有人去做？原因有二：一是人手不足无暇顾及；二是人手充足却有人怠工。也许是张店长未明确哪一些事情应由谁负责，店员抱着“多一事不如少一事”的想法，做了没有收益，不做也没有任何责任，并且做了还可能耽误了自己的分内事。
, 百拇医药
一般而言，门店从管理上分，有店长、柜组长、店员三个层级。从制度上看，不管处在哪个层级，对于首推品种的考核都应该非常明确。如果大家都努力，就不会出现诸如“报损率高”等问题。任何报损都是对纯利润的冲击，由于该店连续两季度“门店报损率”居高不下，总部对其扣分严重，店长被降级也在意料之中。
既然人员组成和结构设置没问题，那一定是在具体操作细节上存在疏漏，未做到事有人做，事有人管。店长应充分行使权力，从人员调整和具体措施上着手，尽快解决问题。
一是调整人员，充实开架自选区的人手，从店内其他柜组抽调1～2名店员专门负责无促销员区域内首推品种的销售。由于促销员最为关心的还是自己的促销品种，很难做到对所有品种进行促销，而店员与具体品种却没有直接利益关系，推荐起来品种会搭配适当，较容易完成首推品种的促销任务。
二是在充实人员的基础上，创立激励和约束机制。对于首推品种的销售，店长可结合总部下达的销售任务，制定明确的首推品种销售任务和利润指标，完成任务怎样奖励、超额完成任务如何奖励、没有完成如何扣罚等都须明确，将任务层层分解到人。
, http://www.100md.com
第三，必须严格考核并及时兑现，该奖励的时候不要吝啬，该扣罚的时候也要以数据服人。
除了依靠“自己人”扭转不利局面之外，店长也可以充分利用促销人员的力量展开工作。如规定促销员每月必须销售非己促销品种的销售任务和利润数值，并纳入考核范围，最大限度地调动促销人员的积极性，共同参与到首推品种的销售上来。
而后，店长需要做的是加强现场检查，做好考核，公平奖罚。人员到位了，激励机制也有了，管理的具体措施再跟进，困扰店长的首推品种销售问题就会逐步得以解决。(郭胜利)
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药店是属于大家的
在这里想给各位药店同仁讲一个故事：
曾是美国首富的石油大亨保罗•盖蒂，他一直很用心地经营自己的事业，经常到各油田巡视。每当他发现有人浪费原料，而且有闲人游逛时，他会把负责任人找来，要求负责人杜绝浪费并清除闲人。然而，他下次再去的时候，一切依然如故。保罗百思不得其解：为何我一去就能看得出浪费和闲人，而那些负责人天天在这里却视而不见？后来，一位管理学家的话点醒了保罗，这位管理学家说：“因为那是你的油田。”
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我想这个故事对于门店管理者来说是一个很不错的启发。药店出现药品临近效期销售不出去、报损率高，主要原因很明显：在门店开架区全部由促销员看场，店员忙于中药柜而无暇兼顾。而事实上，如果能做到药品的合理化周转，就不会出现以上恶果，也不会使大量的药品滞留到近效期。
如今，药品零售门店内未安插促销员的情况极少，本案例中全部使用促销员看场，其用意很明显——节省开支。也许把促销员安插到该门店的负责人忽略了一个问题，那就是促销员的身份。
作为开架区的促销员，虽然工作的时候看上去与店员一样，顾客分不出来，但他们毕竟不是药店员工，而是厂家派来的驻药店员工，工资一般都由厂家来发，药店只负责管理。促销员的任务很明确，他们主要促销少数的几种产品，对于其他类产品没有推销的义务。而且有了顾客后，他们往往会引导顾客购买自己推销的产品，药店其他药品的销售情况与他们没有多大关系。在促销员心目中，药店是药店员工的药店，而不是自己的药店，凭什么要关心与自己无关的药品的销售呢？干好自己产品的推销就可以了。因此，出现大量药品到了近效期卖不出去、报损率高的情况，就很正常了。
作为促销员，他们的工作积极性是需要调动的。店长可以在管理中借鉴这个思路，改变一部分促销员“事不关己高高挂起”的态度，让促销员觉得这个药店是属于他们自己的，让他们真正成为药店的主人!(小玄)
医药经济报2006年 药店周刊第20期, 百拇医药